绩效管理与评价201306

1、如何做好绩效管理评价时时 间：间：20132013年年6 6月月部部 门：人力资源部门：人力资源部绩效考评目前存在实际问题绩效考评目前存在实际问题 卓越卓越/ /优秀（优秀（25%25%）极易评价，但中等）极易评价，但中等/ /待改进（待改进（15%15%）很难评估）很难评估 评估结束后，造成部门内部员工关系不和谐评估结束后，造成部门内部员工关系不和谐 考核者对被考核者工作不了解，存在信息不对称问题考核者对被考核者工作不了解，存在信息不对称问题 管理者很难下手，觉得人人绩效都好，害怕评估有负面影响管理者很难下手，觉得人人绩效都好，害怕评估有负面影响 月度月度PBCPBC计划未辅导、沟通，起不到

2、绩效改进的作用计划未辅导、沟通，起不到绩效改进的作用 月度月度PBCPBC考核结果未及时反馈，只是简单签字交差，未指出不足考核结果未及时反馈，只是简单签字交差，未指出不足 未正确认识绩效考评，认为只是走形式，明显存在抵触与排斥情绪未正确认识绩效考评，认为只是走形式，明显存在抵触与排斥情绪 评估方法本身需要不断提高评估方法本身需要不断提高培训内容培训内容12345如何对员工进行绩效评估如何对员工进行绩效评估如何对员工进行反馈和指导如何对员工进行反馈和指导如何与员工进行绩效评估谈话如何与员工进行绩效评估谈话绩效管理的相关重要技能绩效管理的相关重要技能如何制定如何制定PBCPBC目标目标绩效管理体系

3、绩效管理体系中高层述职管理中高层述职管理科立讯电子（深圳）有限公司绩效管理制度企业愿景和使命企业愿景和使命企业战略规划企业战略规划成功关键因素（成功关键因素（CSFCSF）战略性财务战略性财务KPIKPI和非财务和非财务KPIKPIKPIKPI指标与行为模块的对接指标与行为模块的对接KPIKPI指标记分卡指标记分卡KPIKPI指标库指标库KPIKPI指标体系指标体系经营检讨经营检讨机制机制员工员工PBCPBC员工自检表员工自检表综合考核表综合考核表绩效结果应用和兑现绩效结果应用和兑现落实落实对接对接为什么要引入绩效管理为什么要引入绩效管理通过强化、分解战略通过强化、分解战略明确个人使命明确个人

4、使命通过绩效诊断与分析通过绩效诊断与分析改进组织绩效改进组织绩效提供客观、公正衡量个人贡献的标准提供客观、公正衡量个人贡献的标准促进员工素质与技能提升促进员工素质与技能提升123战略目的管理目的开发目的绩效管理的目的：绩效管理的目的： Click to add Text Click to add Text Click to add Text调整待遇调整待遇提高绩效提高绩效共同发展共同发展123绩效考评的定义、目的及定位：绩效考评的定义、目的及定位：【定义定义】检验公司、部门和个人在短期、中期和长期内所取得的成绩，并进行检验公司、部门和个人在短期、中期和长期内所取得的成绩，并进行回顾、回顾、评价

5、和指导过程评价和指导过程。 【目的目的】弄清哪些任务进行得比较顺利、原因是什么、哪些方面存在问题、如何改进、弄清哪些任务进行得比较顺利、原因是什么、哪些方面存在问题、如何改进、理由是什么以及采取什么措施查明有关事件的进展和理解内部的原因。理由是什么以及采取什么措施查明有关事件的进展和理解内部的原因。【定位定位】工作绩效工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力工作态度和工作能力的考的考核侧重在长期表现上，宜粗不宜细。核侧重在长期表现上，宜粗不宜细。为什么要进行考评为什么要进行考评考评考评任用任用培训培训薪酬薪酬激励激励调配调配招聘招聘

6、绩效考评注意问题：绩效考评注意问题： 如何评价？考评不是用来分摊责任，有效的绩效考评应考评不是用来分摊责任，有效的绩效考评应为所有相关人员带来利益，为有问题的部门为所有相关人员带来利益，为有问题的部门或个人带来好处。或个人带来好处。 评价什么？工作行为、工作结果、行为与结果的结合。工作行为、工作结果、行为与结果的结合。 何时评价？加强平时（过程中）考评。加强平时（过程中）考评。如何进行绩效诊断如何进行绩效诊断 绩效诊断绩效诊断要点：要点： 该阶段考核者需要找出可能妨碍被考核者实现各方面绩效目标的问题所在，即发现绩效差的征兆和原因。要领：要领：有做这方面工作的知识和经验吗？有应用知识和经验的相关

7、技能吗？有不可控制的外部障碍吗？有正确的态度和自信心吗？绩效诊断箱知识态度技能外部障碍培训内容培训内容12345如何对员工进行绩效评估如何对员工进行绩效评估如何对员工进行反馈和指导如何对员工进行反馈和指导如何与员工进行绩效评估谈话如何与员工进行绩效评估谈话绩效管理的相关重要技能绩效管理的相关重要技能如何制定如何制定PBCPBC目标目标为什么要制定为什么要制定PBCPBC计划（举例）计划（举例）案例：某部门一管理者管理14位员工，每到月末PBC考核，管理者忙于会见这些员工和填表等工作。由于人力资源部催促准时提交报表，所以管理者就表中内容草草签字了事。过后，PBC表格归档，谁也不再记得里面的内容，

8、无人再提起。他只知道自己很忙，他的员工也很忙。如何辅导员工如何辅导员工制定制定PBCPBC目标目标 员工员工PBCPBC工作目标：工作目标：是具体的、明确的、可测量的、可达到的、有是具体的、明确的、可测量的、可达到的、有时限的、是组织时限的、是组织KPIKPI指标的分解；指标的分解； 期初计划：期初计划：每项目标设定主要工作、输出时间、工作目标或每项目标设定主要工作、输出时间、工作目标或KPIKPI承承诺、主要计划与措施等诺、主要计划与措施等评价的参数评价的参数； 期末自评：期末自评：对单项目标输出结果、实施效果的描述。对单项目标输出结果、实施效果的描述。如何辅导员工如何辅导员工制定制定PBC

9、PBC目标（举例）目标（举例）主要工作工作目标承诺工作目标承诺结果目标承诺1、达成顾客满意1、通过收集顾客群的反馈改善顾客满意度10%2、分析及跟踪数据3、采取行动以确定顾客进度关心的问题执行措施承诺1、准备一次对顾客的调查分析1、以顾客同意解决问题的行动计划在10天内解决所有受理的顾客抱怨团队合作承诺1、学习如何衡量顾客满意1、建立一个跨职能小组以确定和解决顾客满意方面的问题2、按季度衡量和达到小组的工作如何辅导员工如何辅导员工制定制定PBCPBC目标（举例）目标（举例）培训内容培训内容12345如何对员工进行绩效评估如何对员工进行绩效评估如何对员工进行反馈和指导如何对员工进行反馈和指导如何

10、与员工进行绩效评估谈话如何与员工进行绩效评估谈话管理绩效的相关重要技能管理绩效的相关重要技能如何制定如何制定PBCPBC目标目标反馈与指导的定义：反馈与指导的定义： 反反 馈馈尽快让下属知道尽快让下属知道他们做得怎样？他们做得怎样？ 指指 导导是一个持续不断地挖掘员工是一个持续不断地挖掘员工潜力、使其绩效最优并协助潜力、使其绩效最优并协助员工达到目标的过程。员工达到目标的过程。反馈与指导：反馈与指导：信息信息解释解释/ /评估评估指导指导关于行为关于行为的事实的事实解释或评估解释或评估该行为所造该行为所造成的影响成的影响探索新的行为探索新的行为以提高绩效以提高绩效提提高高绩绩效效反馈反馈反馈的

11、类型：反馈的类型：正面的正面的( (积极型积极型) )认可优良的绩效认可优良的绩效具体的，及时的，注重结果的具体的，及时的，注重结果的负面的负面的( (消极型消极型) )以毫无建设意义的方式指出可能的问题以毫无建设意义的方式指出可能的问题使人感到不安，困惑，愤怒，和使人感到不安，困惑，愤怒，和/ /或情绪低落或情绪低落纠正性的纠正性的( (建设性型建设性型) )以建设性的方式提供信息或作出评估以建设性的方式提供信息或作出评估 反馈的方法：反馈的方法：具体行为表现具体行为表现具体事例具体事例产生产生结果结果具体行为表现：描述你想侧重的具体行为具体行为表现：描述你想侧重的具体行为具体事例：一个行为

12、并造成影响的具体事例具体事例：一个行为并造成影响的具体事例 你观察到的或别人报告给你的事例你观察到的或别人报告给你的事例结果：描述行为的结果结果：描述行为的结果举例：举例：方法正面反馈纠正性反馈行为行为表现表现我注意到你已经重新整理了我注意到你已经重新整理了存档系统。存档系统。最近你的报告中有些错误。最近你的报告中有些错误。具体具体事例事例昨天我给一位客房打电话时，昨天我给一位客房打电话时，需要马上找到他们的文件。需要马上找到他们的文件。由于我们的新存档系统，我由于我们的新存档系统，我很容易地就找到了。很容易地就找到了。在你上一次的报告中，人员在你上一次的报告中，人员构成数据有错误，别人不得构

13、成数据有错误，别人不得不停下自己的工作来改正那不停下自己的工作来改正那些错误。些错误。结果结果找文件容易多了。找文件容易多了。这些错误影响了小组的工作这些错误影响了小组的工作进展。进展。在提出反馈之前，需做的几件事：在提出反馈之前，需做的几件事：注重员工最近的事实和行为。注重员工最近的事实和行为。 你的反馈是否对员工有帮助？你的反馈是否对员工有帮助？现在是谈话的最好时间吗？现在是谈话的最好时间吗？员工的性格？员工的性格？我是否能清楚表达？我是否能清楚表达？在反馈中推动主人翁精神：在反馈中推动主人翁精神：1让下属知道他的行为对你产生的影响。让下属知道他的行为对你产生的影响。2下一步请员工来下一步

14、请员工来“做主做主”。反馈中反馈中“要要” 与与 “不要不要”：要：维护员工的自尊心对“事”不对“人”真诚地告诉员工他们哪些做得好平衡正面反馈和纠正性反馈诚实具体，并且在提出纠正性反馈时，提供可能的解决方案保证反馈是及时的具有同情心，让员工知道你理解他们感受不要：反馈模棱两可，没有依据口是心非：你认为某事没有作好却说做得不错你说的是“对”，可眼神表现得却是“错”猜测动机只看好的或不好的行为用“总是”和“永远”这样的词进行指导时注意事项：进行指导时注意事项：3 3、支持、支持 不做任何评判不做任何评判 鼓励鼓励4 4、反应、反应 积极倾听积极倾听 理解理解5 5、肯定、肯定 重复重复1、体贴、体

15、贴 面对对方面对对方 保持融洽的眼神保持融洽的眼神接触接触 点头表示赞成点头表示赞成 避免分神避免分神2、询问、询问 挖掘足够的信息挖掘足够的信息注意事项注意事项指导的五个步骤：指导的五个步骤：1 1定好基调定好基调2 2就现状就现状达成一致达成一致3 3探索探索可能性可能性4 4达成行动达成行动计划计划5 5跟踪并跟踪并肯定成绩肯定成绩指导框架一：指导框架一：1: 1: 定好基调定好基调开始指导讨论时，明确你的目标开始指导讨论时，明确你的目标让员工了解讨论内容让员工了解讨论内容让员工了解讨论的时间让员工了解讨论的时间/ /地点是否合适地点是否合适 定好基调定好基调 就现状就现状 达成一致达成

16、一致 探索探索 可能性可能性 达成行达成行 动计划动计划 跟踪并跟踪并 肯定成绩肯定成绩1 12 23 34 45 5指导框架二：指导框架二：2: 2: 就现状达成一致就现状达成一致就目前的目标、问题达成共识就目前的目标、问题达成共识实际上是创造员工对问题表达不同看法的机会实际上是创造员工对问题表达不同看法的机会使管理者与员工同时拥有相同的信息使管理者与员工同时拥有相同的信息目标：就目标成达一致（使双方都意识到对现状采取一些行动计划）目标：就目标成达一致（使双方都意识到对现状采取一些行动计划） 定好基调定好基调 就现状就现状 达成一致达成一致 探索探索 可能性可能性 达成行达成行 动计划动计划

17、 跟踪并跟踪并 肯定成绩肯定成绩指导框架三：指导框架三：3: 3: 探索可能性探索可能性就目标达成一致后，找出应对目标的行动计划就目标达成一致后，找出应对目标的行动计划提出开放式问题，以鼓励交换看法提出开放式问题，以鼓励交换看法注意倾听，然后表达你的看法注意倾听，然后表达你的看法 然后找出新的行为，以达到你所期望的结果然后找出新的行为，以达到你所期望的结果 定好基调定好基调 就现状就现状 达成一致达成一致 探索探索 可能性可能性 达成行达成行 动计划动计划 跟踪并跟踪并 肯定成绩肯定成绩指导框架四：指导框架四：4: 4: 达成行动计划达成行动计划目标：就下一步工作，以及如何达到目标的行动计划达

18、成一致。目标：就下一步工作，以及如何达到目标的行动计划达成一致。具体行动步骤具体行动步骤衡量结果方式衡量结果方式需要何种支持需要何种支持安排跟踪时间安排跟踪时间 定好基调定好基调 就现状就现状 达成一致达成一致 探索探索 可能性可能性 达成行达成行 动计划动计划 跟踪并跟踪并 肯定成绩肯定成绩指导框架五：指导框架五：5: 5: 跟踪并肯定成绩跟踪并肯定成绩 通过双方不断的接触，反馈和指导自然地成为工作的一部分。通过双方不断的接触，反馈和指导自然地成为工作的一部分。 进行定期的会议和非正式沟通进行定期的会议和非正式沟通 让员工知道他们的表现让员工知道他们的表现 提出正面的和纠正性的反馈信息提出正

19、面的和纠正性的反馈信息 认可进步认可进步 提高员工的职业技能提高员工的职业技能 定好基调定好基调 就现状就现状 达成一致达成一致 探索探索 可能性可能性 达成行达成行 动计划动计划 跟踪并跟踪并 肯定成绩肯定成绩培训内容培训内容12345如何对员工进行绩效评估如何对员工进行绩效评估如何对员工进行反馈和指导如何对员工进行反馈和指导如何与员工进行绩效评估谈话如何与员工进行绩效评估谈话管理绩效的相关重要技能管理绩效的相关重要技能如何制定如何制定PBCPBC目标目标业绩评估结果的分布：业绩评估结果的分布：举例举例案例： 对于主管S来说，月度末的绩效评价工作是令人头疼的，评价结果是要分出高低，就势必在与

20、标准比、与人比的过程中就要排出卓越、优秀、良好、中等、待改进。对于自己的下属，如果给他们之一打待改进，一者会影响自己同下属的关系；二者，会打击下属的工作积极性。但是公司又有严格的比例限制，如何处理这一矛盾，真令S烦恼。 最后，他使用一种万全之策：将下属的成绩都集中在优秀，个别为卓越，基本没有中等或待改进。S认为这是一种绝对公平的考核方式。 然而，有一天然而，有一天S S遭到了下属的考核投诉，他非常困惑，不知道到底遭到了下属的考核投诉，他非常困惑，不知道到底是什么原因？是什么原因？举例举例案例：1、主管A：“你干和不错，但限于比例，这次给你打”2、主管B给下属考了个很差的成绩，主管告知他：我已观

21、察到你犯了三次同样的错误。 下属反问：那你为什么第一次不当面指出来呢？绩效评估打分过程中常见的几个问题：绩效评估打分过程中常见的几个问题：光环光环/触角效应（晕轮效应）触角效应（晕轮效应）1过松过松/过严和趋中效应（仁慈偏见）过严和趋中效应（仁慈偏见）2员工在某一方面或目标的突出员工在某一方面或目标的突出/不好业绩，可能影响主管对其它方面不好业绩，可能影响主管对其它方面/目标所取得的成绩的印象。目标所取得的成绩的印象。打分过于松散，过于严格，或全部居中。打分过于松散，过于严格，或全部居中。绩效评估过程中常见的几个问题：绩效评估过程中常见的几个问题：对比偏见对比偏见3近期效应近期效应4主管在进行

22、评估时，常常会相互比较不同员工之间的表现，判主管在进行评估时，常常会相互比较不同员工之间的表现，判断员工的表现是好是坏。或是在与员工的讨论过程中，提及某断员工的表现是好是坏。或是在与员工的讨论过程中，提及某人有不错的表现，希望员工也能达到相同的标准。人有不错的表现，希望员工也能达到相同的标准。绩效评估是比较个人现在与过去之间的差异。绩效评估是比较个人现在与过去之间的差异。主管不适当地将重点放在了最近发生的好的或不好的事件上。主管不适当地将重点放在了最近发生的好的或不好的事件上。绩效评估：绩效评估：不是简单地给个考评结果。不是简单地给个考评结果。评价的指导思想：围绕业务进步、绩效提高而展开，评价

23、的指导思想：围绕业务进步、绩效提高而展开，将绩效评价视为一个管理过程，而不是单纯地追求评将绩效评价视为一个管理过程，而不是单纯地追求评价结果本身。价结果本身。学会有技巧地告诉员工他的差距所在。毕竟，成长才学会有技巧地告诉员工他的差距所在。毕竟，成长才是最重要的。是最重要的。业绩评估结果原因分析：业绩评估结果原因分析：目目标标制定制定问题问题计划措施问题计划措施问题能力素质问题能力素质问题团队合作问题团队合作问题PBCPBC业绩目标业绩目标未完成的原因有多种：未完成的原因有多种：业绩评估结果（举例）业绩评估结果（举例）案例某部门一员工每月PBC考核成绩都是1.2或1.3。分析方案1、这个员工在此

24、岗位上表现优秀；2、管理者对员工在此岗位上的目标设置不合理，不具挑战性，未提出更高要求。管理者可以通过职位晋升等一些方式，将目标拔高，使每个人的优点发挥淋漓尽致。培训内容培训内容12345如何对员工进行绩效评估如何对员工进行绩效评估如何对员工进行反馈和指导如何对员工进行反馈和指导如何与员工进行绩效评估谈话如何与员工进行绩效评估谈话管理绩效的相关重要技能管理绩效的相关重要技能如何制定如何制定PBCPBC目标目标绩效评估谈话流程：绩效评估谈话流程：准备绩准备绩效评估效评估进行绩效进行绩效评估会谈评估会谈对评估结对评估结果跟踪果跟踪绩效评估面谈前双方准备：绩效评估面谈前双方准备：是否拥有足够的有关该

25、员工绩效的是否拥有足够的有关该员工绩效的信息？如果没有，哪里获得？信息？如果没有，哪里获得？我是否明确员工的目标？及其完成我是否明确员工的目标？及其完成情况？情况？ 员工的强项在哪？弱点？整体员工的强项在哪？弱点？整体印象？印象？ 是否清楚地了解员工的工作成是否清楚地了解员工的工作成果？是否能够清楚地进行沟通？果？是否能够清楚地进行沟通？员工可能会有什么样的问题？我是员工可能会有什么样的问题？我是否能够回答或提供帮助？否能够回答或提供帮助？会议预期达成什么结果？会议预期达成什么结果？帮助员工准备月帮助员工准备月/ /年度绩效评估！年度绩效评估！回顾自己的主要岗位职责回顾自己的主要岗位职责 回顾

26、自己月回顾自己月/ /年初制定的绩效目标年初制定的绩效目标回顾在整个绩效周期内为实现目回顾在整个绩效周期内为实现目标所采取的行动标所采取的行动总结取得的成绩和需要进一步提总结取得的成绩和需要进一步提高的领域高的领域回顾主管回顾主管/ /经理在提高自己工作效经理在提高自己工作效率和工作满意度方面提供的支持率和工作满意度方面提供的支持提供任何能够帮助自己提高绩效、提供任何能够帮助自己提高绩效、效率或增强工作满意度方面的意效率或增强工作满意度方面的意见或建议。见或建议。上司的上司的准备准备下下属属的的准备准备规范化面谈流程：规范化面谈流程：员工和领导面谈前员工和领导面谈前促成和谐谈话氛围促成和谐谈话

27、氛围领导倾听员工汇报，领导倾听员工汇报，员工总结工作成果员工总结工作成果与不足与不足讨论员工绩效强项讨论员工绩效强项和有待改进的方面和有待改进的方面对照标准沟通，指对照标准沟通，指出员工表现与差距出员工表现与差距员工设定下阶段员工设定下阶段PBCPBC工作目标，领工作目标，领导修正与辅导导修正与辅导 领导帮助并鼓励，领导帮助并鼓励，双方签字确认。双方签字确认。开场白开场白讨论讨论总结总结举例举例如果如果怎么办怎么办 员工没有任何反应员工没有任何反应 员工坚决不同意我的反馈员工坚决不同意我的反馈 员工对评估的内容与我发生争执员工对评估的内容与我发生争执 员工开始哭泣员工开始哭泣 员工将绩效问题归咎于管理不善或缺乏支持员工将绩效问题归咎于管理不善或缺乏支持员工没有任何怎么办员工没有任何怎么办 员工没有任何反应员工没有任何反应我很想听听你的看法，能不能谈谈你的感觉或想法。我很想听听你的看法，能不能谈谈你的感觉或想法。与员工一起验证你所观察到的信息。与员工一起