成功商业模式经典案例

1、通过学习本课程，你将能够： 了解百丽成功的核心；学习中国动向的成功模式；熟悉凡客诚品商业模式的突破。成功商业模式经典案例一、百丽商业模式的核心控制终端1. 中国鞋业之王百丽鞋业是中国鞋业之王。在中国女鞋品牌当中， 前十名中有四个属于百丽公司旗下品牌，即：Belle （百丽）、Teenmix （天美意）、Tata （他她）、Staccato （思加图）。此外， 百丽公司还代理有 28个鞋类品牌，包括： Bata、ELLE、BCBG Mephisto、Geox、Clarks、 Merrell等。百丽亦是中国体育用品最大零售商之一，代理运动服饰品牌产品有 Nike > Adidas、LiNin

2、g等；其同时也代理休闲牛仔名牌Levis 。在百丽收购中国著名的男鞋品牌江苏森达后，百丽鞋不仅吸引女性，同样也虏获了大批男性。尤其百丽公司在百货商场进行控盘以后，顾客最终选的几乎都是百丽公司的产品。百丽公司鞋业的综合毛利也一度达到62%远远高于其他同行企业。2. 百丽的突破实现百丽公司之所以能够实现如此大的突破，源自于在零售终端实现了控盘。在中国，71%勺品牌女鞋来自于百货商场，而百丽通过四个自有品牌控制了百货商场的零售终端。因此，几乎在每个百货商场不同品牌专柜的背后，大多都来自百丽公司。3. 百丽商业模式的核心百丽公司不是靠某个单一的产品获得利润，其靠的是商业模式。正如管理学大师彼得？ 德鲁

3、克所讲的，“ 21世纪企业的竞争，不再是产品、价格与服务之间的竞争，而是商业模 式之间的竞争”。百丽非常经典地体现了这个价值观念。r牢牢地控制终端百丽的广告很少，看似默默无闻，实际上却牢牢地控制了零售终端。在很多百货商场的女鞋专柜，几乎一半都归属于百丽公司，而百丽就通过控制终端，牢牢地控制住客户。由于百丽所控制的终端，同行和其他产品公司的都很难进入，因此，百丽公司的利润是传统卖鞋公司的10倍，其所运用的商业模式可以持续发展10年，甚至更久。做成内房地产企业目前，尽管房地产公司的商业模式简单而粗暴，很难在资本市场去发展，但事实上，全 世界超过40%勺项目最终的利润来源都是房地产，也就是说，全球利

4、润来源中的一个核心支 撑点是来自于房地产。因此，商业模式中有无能够将房地产做为一个支撑点的要素，这是企业在设计未来商业模式的时候要思考的地方。对于风险投资来说， 最好的项目是连锁。 连锁业的本质就是房地产，是类房地产，百丽就是个类房地产企业，其对百货商场零售柜台的控制，让连锁业包括鞋业及任何其它领域的后来者都失去了机会。而百丽在有了房地产独特的稀缺性、控制力后，就有了定价权，这也就是百丽可以获得 62%勺毛利率，且能够10年甚至长期控制这个平台的重要原因。通过资本运作扩大终端优势百丽不仅牢牢地控制了百货商场这一终端，同时也非常善于通过资本运作来扩大终端的优势，所以百丽在融得摩根？斯坦利和鼎辉基

5、金的投资以后，于2007年5月23号在香港上市，上市当天募集资金100亿人民币，股票的市值达到将近 800亿人民币，而当天国美的市 值才360个亿，百丽也因此被称为鞋业国美。截止到2008年，百丽的销售额已经突破 178个亿，规范化的净利润也已经突破22个亿。如此大的企业在过去两年中，依然每年保持高速发展，这就源自于其所采取的并购战略。百丽在上市后，3.8亿收购斐乐，6亿收购妙丽，16亿收购江苏森达，15亿收购香港上市公司 美丽宝，而美丽宝本身具有多品牌的鞋业的零售权，这无疑更进一步扩充了百丽的零售连锁能力。4. 百丽的非凡业绩现在，百丽的鞋业已经有将近 70008000家零售的终端，服装已经

6、有将近 3000家的零 售终端。中国“鞋王”百丽 (01880.HK)发布年报，2008年营业收入与利润猛增，分别达到 178.55亿元和22.79亿元，分别增长53.0%和29.9%，除代工环节外，各个业务板块均实现 大幅盈利。如今，百丽已经是一家拥有超过1万家店的零售连锁企业，相较于鞋业公司，百丽更多的是一个零售的连锁企业。二、中国动向商业模式的关键控制力大部分人对中国动向公司的名称可能非常陌生，但是对其所拥有的品牌一定极为熟悉， 比如品牌Kappa (背靠背)。1. 成长奇迹中国动向是意大利品牌，2002年进入中国市场，李宁公司作为其最初的中国区总代理。2008年中国动向的销售额是 33

7、亿人民币，虽然规模不算大，但利润率极为惊人，毛利 率是62%且利润构成与纵向一体化、毛利率中包含生产环节和零售环节利润的百丽公司完 全不同。2. 利润来源中国动向的生产全部采用外包制，生产环节没有利润，同时，零售环节也全部外包，即通过经销商去开展零售业务。其62%勺利润源自于品牌和研发设计能力，所以中国动向62%的毛利率比百丽公司的含金量要更高，税后净利润率是40%在收购日本公司前，中国动向在中国公司只有五六百人，每年却能够创造13亿的净利润，这些财务数据都远远地超过了李宁公司。3. “中国动向”公司的由来中国动向原是李宁公司投资的一项业务，后来李宁公司将这块业务分拆出来，分拆的价格是1000

8、万人民币，中国动向公司由此诞生。分拆出来的中国动向公司在 2008年在香港股票市值达到 300亿，相较于2004年 2005 年的1000万人民币，短短的两三年就增长了3000倍。*李宁公司剥离原因李宁公司之所以把中国动向这项业务以如此低的价格出手，有两个主要原因：一是当时中国动向Kappa的业务并没有非常大的起色， 与其它的公司一样经营传统的运动服装， 这在 当时是亏损的；二是Kappa的品牌所有权属于意大利， 这对于上市公司来讲， 是个巨大的安 全隐患。r奶妈型业务的苦恼对于李宁来说，作为奶妈型的业务， 中国动向Kappa的风险是比较大的。 其风险不在于 启动的运转，而在于控制性。如果其品

9、牌拥有公司要将这项业务拿走， 那么李宁的业绩就会 出现大幅度的下降。所以这种奶妈型的业务，对于上市公司安全隐患很大。而解决这一隐患的方法只有一个， 即像国美一样，把奶妈变成一种专业，变成一种商业 模式，否则就会非常被动。 而当时的李宁公司只有一个 Kappa的品牌代理，所以李宁公司只 能把这项业务割舍。在这之后，中国动向公司就成立了。4. 成立后的重大转变中国动向公司成立后做了两件事情，最终使其华丽转身。开创体育用品时尚化的创新商业模式中国动向公司做的第一件事情就是对产品做出重大改变，开创体育用品时尚化的创新商业模式。Kappa作为意大利品牌，过去只有两条产品线：一是传统的运动装；二是今天的K

10、appa产品，即运动时尚化产品， 这种产品在非运动场合穿着的人和时间远远大于在运动场合穿的 人和时间。中国动向公司选择了后者，其商业模式的创新主要体现为两个方面。独特的客户定位与价值诉求。Kappa运动时尚产品的四个主题词为：运动、时尚、性感、品味。这一定位很难将其与传统的运动装联想在一起。传统的运动装都是没有太多款式，也不时尚，但是Kappa不同，Kappa在中国新的定位就是运动服装时尚化，目标是宣称要运动 但却从不运动以及想有运动的感觉但不想出汗的人群。比如，一些企业界人士就是 Kappa典型的目标顾客群， 这类人士有应酬，工作生活不规 律，应该多运动，但是基本上有各种理由从不做运动；同时

11、在带领企业发展的过程中需要有一种激情、运动的感觉，但却不想出汗。Kappa背靠背就找到了这些客户群的需求，然后纵 深发展，很快就取得快速地成长，甚至远远超出原来设想的增长。将赊销改为代销。中国动向公司是通过经销商来进行销售的，所以当其将运动款改成时尚款以后，经销商都很焦虑。因为过去的运动服都是赊销，先拿货，再收钱，如果卖不掉， 责任是经销商。在这种情况下，中国动向做出一个非常重大的决定，将Kappa新的时尚款服装改成代销，企业给经销商供货，如果卖不掉经销商可以将货退回，风险全部由中国动向承担。这个决定实施后，中国动向的产品开始大卖。融资在融资上，Kappa向摩根？士坦利融资3800万美元，然后

12、向意大利公司购买Kappa中国品牌的永久使用权，可以说，Kappa做得非常出色。实际上，在此之前，李宁公司曾想获得永久使用权，但是Kappa没有答应。随后，金融危机的爆发让Kappa公司的母公司决定卖掉一个子公司，开价8500万美元，而当时中国动向只有1000万人民币的资金。最后，中国动向公司向摩根斯坦利融资 3800万美元，其中付给意大利Kappa3500万美元，用于收购 Kappa品牌中国所有权和全球优先购买权。5. 商业模式的关键：控制力中国动向的股票值能一度达到300亿元，这与购买意大利品牌的中国永久使用权是分不开的。这一永久使用权的获得让中国动向拥有了控制力，业务得以长期发展，同时也

13、打开了资本市场的价值，最终实现大发展。在商业模式里，控制力非常重要。企业五年以后会怎么样，有控制力和没控制力是完全 不同的，资本市场就是要考虑企业五年以后的状况，投资的是未来。而这也正是Kappa中国动向能够获得成功的关键之一。6. 未来走向中国动向的未来走向就是 Kappa品牌的全球化和中国市场的多元化品牌。Kappa 已经收购日本的一家公司，这家公司拥有日本Kappa 的经销权。目前，中国动向公司不仅购买了中国的品牌的永久使用权， 同时也获得了 Kappa 品牌全球的优先购买权。 一 旦中国动向希望购买 Kappa 这一全球品牌， Kappa 将从意大利转归中国人所有。今天，Kappa全球

14、的股票市值不超过 1亿欧元，而中国动向账上的现金就超过 5亿欧元， 中国动向购买 Kappa 的全球品牌易如反掌。7. 中国动向给中国企业的启示 金融危机以后，带来一个全新的趋势和全新的机会，即中国企业加速国际化。 金融危机的爆发让欧美很多的实体企业遇到了周转、 资金及盈利的问题。 对于中国企业 来说，可以抓住这个机会收购或者参股海外的欧美实体企业。很多企业认为自己实力还小， 蛇吞象会消化不良， 事实上，企业完全可以蛇骑象、蛇引象， 通过去掌握海外实体公司的某 一样或者某几样核心的要素，如品牌、技术、研发的系统、客户关系、渠道网络、专家资源 等，借助参股或、合资或购买的方法，就可以掌控很多的资

15、源，而未必要非去蛇吞象。正如 中国流一书里所提到的：中国企业通过这种方式，可以低成本、低风险走向国际化。中 国动向无疑就是个经典的案例。到目前为止，制造业误导了很多企业把专注点、兴奋点都放在制造上。事实上，做企业从前期的研发，零部件的组装、批发、营销、零售、服务都是一套系统。中国企业过去只做 组装环节， 这其实是对制造业的狭义理解， 真正的制造业或真正的企业应该是一个长价值链 的管理。 对于长价值链， 中国企业只有通过全球化去配制这些核心要素才能进行把握。 这就 是在全球化时代重新去设计商业模式的一个新的思考点，也是中国动向所带来的启发。三、凡客诚品商业模式的突破重复购买1. 惊人的成长速度V

16、ancl （凡客诚品公司） 于2007年7月成立，是一个通过互联网和目录式来销售服装的 企业。 Vancl 最早销售的是男装，后引进童装， 2009 年夏天强势进入女装领域。2008年是 vancl 公司开业的第一年，其销售额就达到了 3亿。2009 年，其销售额预计 达57亿。可以说，van cl公司的成长的速度超过了中国动向早期以及同期的成长速度。现在， vancl 公司每天的订单已经超过 1 万件，营业额已经超过 200 万。对一个电子商 务企业来讲，这样的成长速度是非常惊人的，尤其在成立的第一年中，vancl 公司就已经完成了三轮的融资，融资规模达到 3000 万美元。2. 把握精准的

17、目标顾客群Vancl之所以能够在电子商务领域异军突起，超越了之前的PPG原因就在于商业模式上更清晰，在系统性的建立上更加专业。PPG做了大量的广告，却没有转化为实际的销售，而 vancl 公司对服装进行了重新定义，找到了一个精准的目标顾客群：懒男人。懒男人主要指过去很多懒得逛街的男士们， 所以 vancl 在互联网上销售男士服装， 针对 这类怕逛街的懒男人们。只要一个电话，衣服就送上门。而男士的服装款式一般变化不大， 因此很多经典款就可以满足需求。这一个对男性市场独特的切入点让 Vancl 取得初步的成功，随后， Vancl 也开始切入女 性市场。 2009 年夏天， Vancl 在网上为女性

18、推出了一种革命性的产品，即内衣外衣一体化， 即穿一件衣服， 内衣外衣都解决了， 而且只售 59 块钱。通过这个夏天强势地切入女性服装， vancl 很快将再培育出一批女性网络顾客群。这对推动 vancl 公司长期发展有着重要意义。3. 改变服装消费模式对客户群的准确把握，也让 vancl 公司改变了服装消费的模式。在过去， 一件衬衣往往要穿两年， 甚至更长时间。 但是 vancl 对此提出了衣服是快速消 费品的主张， 即衣服不再是一次买一件， 最好是一次买五件； 衬衣和体恤也不是两三年换一次，而是一到两个季度， 或者半年应该换一次。这种快速消费品定位以后，虽然单件的衣服价格比较低，但是实现了一个非常重要的收入模式，即重复购买。客户的重复购买，虽然单价很低，但总销量未必会小。4. 建立竞争门槛在凡客诚品，所销售的衬衣、体恤、裤子、皮鞋、裙子等，都能让消费者不断实现重复 购买。r客户体验：货到试穿vancl不仅在产品上，重新定义了客户的购买习惯，同时在客户体验上，也进行了非常 重大的突破，也正是因为vancl在客户体验上的突破， 使得其网络销售得以成功，同时也树立了巨大的竞争门槛。比如vancl率先推出了货到试穿的服务，这让消费者真正