成本管理案例分析

1、一、工程概况A 项目是 X 集团公司 X 施工处所属的一个项目。 X 集团公司具有工程施工总承包一级 资质， 是大型国有施工企业，其下属各施工处也具备工程施工总承包一级资质，资金、技术实力雄厚， 尤其是在公路工程项目成本管理方面更是在国内处于领先地位， 得到了业内及外 界人士的充分认可。A 项目作为 XX 路的一个标段，主要承建大桥和与之相接的路基工程，全长 2.5 公里， 工程量总计 1.2 亿元，其中土方工程 3.58 千万元。二、项目成本管理的实施（一）重视成本管理意识的培养A 项目成立之后， 组建了精简高效的领导班子， 但项目职工对成本管理的认识不尽相同， 有深有浅。 因此， 项目领导

2、很注重对各管理层的人员进行成本管理意识的培养。 让成本管理 的观念深入到每个职工的脑海里， 并将其贯彻到具体的工作中去。 同时培养职工具备先进的 成本管理理念： 战略观、人本观、 系统观、效益观和科技观， 运用科学有效的成本管理方法。（二）建立了完善的成本管理保障体系1.建立完整高效的组织机构项目成立之后， 即建立了以项目经理为核心的组织机构， 形成了一个高效的组织管理系 统。规范各部门的工作并加强部门间的协作关系，使得成本管理能较好地实施。2.明确各部门及各职员的职责分工公司项目成本管理领导小组 管理小组及项目成本管理体系， 对项目最终经营结果进 行评审、考核并实行奖惩。工程管理部门 项目责

3、任成本预测， 提供施工组织设计， 安排项目施工生产计划。 合 同预算报价部门 审核和签订分包合同，落实分包成本，编制施工图预算和工料机分析； 计算、分析、落实和审核项目责任成本和各期项目成本收入。人财部 管理和财务管理。 主管工程师 负责施工项目组织设计，优化施工设计，协助编制用料计划。三、成本管理实施在施工项目成本管理实施的过程中， A 项目充分考虑了项目成本的各影响因素， 制定出 相应的对策和办法，将现代成本管理理念融入其中，同时， A 项目还根据项目自身的特点， 将目标成本法穿插使用，取得了良好的效果。（一）目标成本的确定在 A 项目中标之后，施工企业根据施工组织设计和中标后预算以及企业

4、的整体情况， 下达了一个目标利润，即要求 A 项目实现利润的最低限。但是， A 项目并未根据这个目标 利润制定目标成本， 而是在考虑了当前市场状况和项目综合实力的基础上， 重新确定成本目 标。1.结合项目的实际状况和当前的市场价格，重新做出施工预算，确定施工项目的预算成 本。2.在综合考虑了项目整体施工进度和施工质量之后，对施工预算成本中各分部分项工程以及重要工序再次进行分析， 找出能够降低成本的关键点， 进行资源配置的合理优化， 并根 据其重新确定目标成本。如表 1 和表 2。Ki A硒旦旦岭咸本嘉彳埶检:万元】工程总计盘*下达10KK利舸企业虑克自話聒冃邸标成木跡墨土方3 5633 2?4

5、 72 973J02 8092120121 20L21061OB10 36710 1266瞰玄勻目舷車比越"罩恆:幵元）工耳前目只标硯嵐賂工覆ATB104 &51 S73?1 M7卫765ifl贰構535.371.9&34460 1440.319 8小计29739?6092164 7（二）成本目标的分解成本目标的分解必须是在对部门、岗位、班组及其作业进行综合分析的基础上进行的。1按各分部分项工程进行成本目标分解。整个工程项目是由各个分部分项工程组成的， 确定了项目的总体成本目标之后，要根据施工预算和施工组织设计，对各分部分项工程进行费用的归集，并在对各分部分项工程进行

6、分析、剔除不必要的作业的基础上，确定每个结构工程的成本目标。如表 3。单位：万元】工靈君临AXB机慣揍总目林处水注3.26723122,j42&1 194 3313 13321 888?5C51 610.367S48 26029100.5041 4卑计99.81 7HF?|_ 471.fi4JQ.32S0922按工程进度进行阶段成本目标分解。 A项目的合同工期是18个月，在项目中标之后， 必须尽快做好工程进度总体规划， 排出进度计划。成本目标确定之后， 就可以结合工程进度 计划，将成本目标按照年、季、月进行分解。（三）成本目标的阶段控制与分析目标成本的确定与分解是对公司成本管理的总体规

7、划，而真正使目标成本指标在各层次和个人都具有约束力， 并准确及时予以反馈及控制， 就必须实现成本全过程的动态管理。下面以A项目基础工程为例进行分析，如表4。衰4 as毬工；蛋品戍本与fi嚨醱專討uj万ju冥际或空睦砥It备注I138 9U75-as-621 474.5<419.954 63 7机概掛317 9P51792058-5 5-2f昔计2 137 120 71565.63C6基础工程施工成本分析：基础工程的实际成本比目标成本降低了65.6万元，达到3.06个百分点。在基础工程的施工中，人工费超过目标成本较多，主要是由于天气原因，影响了施工的进度。A项目为了保证基础工程能按进度计划

8、完成，不影响整体工程的进度；不得不加班赶工，工人加班费用上升，导致人工费成本超支。A项目材料费的节约有两个原因：一方面是由于对材料实行了严格的控制，对材料采购、保管、发放以及仓储都有严格的制度。 另一方面是 A项目与供应商取得了长期合作的协议，在价格方面享受了很多优惠。机械费 的节约主要是因为项目对机械的配置结构进行了优化，从配合使用的角度进行综合考虑，提高了机械的使用效率， 降低了机械费用。其他费用的增加是由于赶工造成的，增加了管理费用。另外，在成本管理的过程中，每月按费用进行成本归集，并将其与目标进行比较，分析原因，采取相应的改进措施。如上例，A项目X月工程实际成本与目标成本相比较，总成本

9、降低了，但就各分项成本来看，人工费、机械费以及间接费用均超过了目标成本，而材料 费、其他直接费则略有降低。A项目就每项成本的节超进行了分析，找出了原因，并针对找出的原因，采取了相应的措施， 对成本项目及其因素进行综合分析，改进和完善，使其更具有可控性。(四) 项目实际成本核算与分析A项目实际成本汇总表如表 5。由表5可以看出，A项目的总成本比预算成本降低了320.9万元，比目标成本降低了 80.1万元。人工费比目标成本超支23.2万元，主要原因有以下两个：一方面是因为物价上涨引起的人工费单价差，在制定目标成本时，对物价上涨的影响考虑得不到位；另一方面是因为赶工期间，人工加班工资要比平时高，而且

10、对一些临时用工控 制的仍然不够严格。呂标辰本实薛与预尊巧 (*】釧“实萍与目标节 ( + «(-备注人工费607 657549-23,26 903.56646.36 755 9147.690*1 65751 561 5153J55.72931 196.41 143.41 159B1 386-16410 367.410 126.610046 5320980 1材料费比目标成本降低了 90.4万元，主要原因是与主材料供应商达成长期合作的协议，使 得材料的价格上涨幅度比计划的要小得多；同时，A项目对材料的管理也做得较好，避免了许多不必要的浪费，在很大程度上节约了材料费用；另外，A项目还重视

11、对新型材料的应用，在功能不变的情况下，用量相对减少，使得材料费用相应减少。机械费比目标成本降低了29.3 万元， 在燃油费上涨的条件下， 机械费用仍然降低的原因， 主要是项目部加强了对机械 的管理，尤其是对机械配置结构的优化， 提高了机械的利用率，降低了机械成本。 其他费用 比目标成本超支了 16.4 万元，主要是受到物价的影响，现场经费有所增加，同时项目部管 理费用也有超支。 在项目经理部全体管理人员的共同努力下， 采取的成本管理方法和手段得 到了有效的实施。 A 项目发生的工程实际成本为 10 046.5 万元，比预算成本 10 367.4万元降 低了 320.9万元，比项目目标成本 10 126.6 万元降低了 80.1万元，实现了总体成本降低的目 的。在对 A 项目成本的分析过程中，可以看出分项工程是成本发生，也是成本分析的基本 要素， 对施工项目成本的管理也应以分项工程为基本单位， 针对分项工程， 也就是每一个基 本工作，确定其实施过程的人工、材料、机械以及其他费用的消耗标准，制定成本目标。在 实施过程中，随时跟踪，发现偏差，并及时纠正偏差。只有这样，才能保证项目成本管理目 标的顺利实现。鉴于以上论述， 认为应从以下方面搞好成本控制： 要建立一个完善的成本管理组织机构， 建立以项目经理为主的成本控制体系。 成本控制工作不仅要从技术上下功夫， 更要建立以项