中脉公司现金计划薪酬方案

1、中脉公司现金计划薪酬方案第一条 基本指导思想（1）导入现代公司绩效考核的理念与方法。中脉既往薪酬制度的一个显著缺点，是有较多承包制理念的 绩效考核方法。例如，对子公司营销管理干部的考核，基本薪酬 部分在现金计划薪酬方案中的比重偏小，提成部分的比重偏大。 尤其是，绩效考核指标中缺少动态性指标。通过现代公司绩效考 核理念与方法的引入，新的薪酬方案对既往薪酬方案在此方面存 在的突出问题，将有一定力度的矫正。（2）导入现代公司生涯管理的理念与方法。中脉既往薪酬制度的又一个显著不足，是基本按“官本位” 理念设计了单一的薪酬攀升通道。新的薪酬方案将在薪酬攀升的 “官本位”或管理“职业锚”通道外，设立薪酬攀

2、升的技术或业 务通道。（3）进一步启动员工素质攀升与薪酬水平攀升的良性互动机 制。企业兴旺发达的标志之一，是员工素质提升与薪酬水平攀升 形成良性循环态势。由于员工薪酬水平攀升等方面原因，中脉已 初步形成了如是机制。新的薪酬方案将通过部分核心尤其是战略 员工薪酬水平的攀升，更为强力地启动此机制。第二条 薪酬体系构建基本原则（1）战略导向原则。公司将薪酬作为实现其发展战略，拓展 人力资源瓶颈的重要杠杆。那些对其事业发展有重要价值的核心 或战略员工，公司将为他们设定相对较高的薪酬。公司将特别优 秀员工设立薪酬水平与其相对工作价值相适应的“薪酬特区” 。（2）公平原则。 公司尽可能依每位员工对其贡献大

3、小， 公平、 公正地确定他们的薪酬，而不论其性别、年龄、加入公司先后等 方面差异；公司力求使每位员工的薪酬与竞争性企业具有可比性。（3）平衡原则。中脉公司完整的薪酬体系有三个组成部分： 现金计划薪酬、持股计划薪酬与期权计划薪酬。公司将力求薪酬 体系三大子系统的平衡。按国际惯例，此方面平衡的基本表现是， 从持股计划与期权计划中获益较少的员工，在现金计划中将得到 一定程度的“补偿”。（4）透明原则。公司将努力使每位员工清晰、前瞻性地了解 其工作与薪酬间的因果关系；并能清晰、前瞻性地了解自己薪酬 攀升前景。（5）补偿原则。公司将通过薪酬的相应调整，以应对员工在 工作责任、劳动强度等方面的差异。第三条

4、 薪酬体系构建的基本方法公司以薪点制为基本的计酬方法。其工作思路是：第一步， 根据每一位员工的职务、管理幅度、学历、职称、公司工作年限、 特定岗位工作年限等因素，确定其薪点数。譬如有员工A,因其是部长职务，按规定所得薪点为 300 点；其为本科学历，按规定所 得薪点为 10点；其为中级职称，按规定所得薪点为 5 点；其在公 司工作 5年，按规定可得 10个薪点；其在部长岗位上工作 4年， 按规定可得12个薪点。员工A的总薪点为总薪点 =300+10+5+10+12=337第二步，根据公司业绩确定基本薪酬率，即每一薪点可得货币薪酬。譬如，根据公司某一年的财务状况，基本薪酬率可确定为 6 。第三步

5、，求出每一位员工每月的货币薪酬。譬如，在我们的 例子里，员工 A 的基本月薪为员工A的月薪=薪酬率X薪点=6 X 337=2022 （元） 不仅员工的基本薪酬可依薪点制的方法计算，员工的奖酬亦 可依此方法计算。譬如，设员工 A的奖酬率为5,则其奖酬为5X 337=1685元。第四条 确定员工薪点的因素公司依下列因素确定每位员工的薪点：（1）职位。较高的职位意味着较大的责任、较高的素质、较 大的能力,理当有较高的薪酬。它是员工薪酬界定的最基本因素。（2）职称。较高的职称一般有较高的素质、较强的能力,应 有相对较高的薪酬。中脉是高科技公司,为使科技人员在中脉能 从薪酬方面有恰如其分的成就感,相对较

6、高的薪酬亦是必要的。 中脉作为高科技企业,需要吸纳一定数量专事新品开发的高素质 人才。那些不担任公司领导职务,将全身心投入新品开发的高职 称科技人才,亦会在薪酬方面得到恰如其分的鼓励。（3）学历或学位。较高的学历或学位一般意味着较高的素质、 较大的能力,以及较大的发展潜力。为吸纳数量较多高学历或高 学位人士加盟中脉事业,高学历或高学位人士将得到相对较高的 薪酬。（4）公司工作年限。较长的公司工作年限一般意味着，员工 既往对公司已经作了相对较大的贡献。为使员工的长远发展与公 司的长远发展具有一定的相关性，在其他条件相同的情况下，公 司工作年限较长员工的薪酬应相对较高。（5）特定岗位的工作年限。较

7、长的岗位工作年限，一般意味 着员工具有特定岗位较为丰富的工作经验。在其他条件相同的情 况下，在特定工作岗位上工作时间相对较长的员工，应该得到相 对较高的薪酬。岗位平移应视为某一工作岗位年限的持续。例如， 员工 E 在子公司总经理岗位工作 4 年，因工作需要平移为总公司 某部部长工作 2 年，计量其岗位津贴的工作年限应是 6 年，而不 是 2 年。岗位下降，岗位年限津贴依新岗位连续计算。例如，员 工 Q 原为部长工作 2 年，后改任副部长工作 3 年，应按副部长 5 年计量其岗位津贴。（6）员工在特定工作岗位作出的超乎寻常贡献。员工为公司 作出的超乎寻常贡献，可选择以下几种激励方式：一是，薪酬率

8、 奖励，这将使员工在某年或某月的薪酬水平相对较高。二是，薪 点奖励，这将使员工“终身”获益。三是，股权或期权奖励，这 将使员工与企业的关系发生“质”的变化。四是，广义薪酬奖励 （出国培训、度假、住房奖励） ，它将使员工得到体面的“意外” 惊喜。（7）管理幅度。这适用于管理机构或领导者。中脉管理幅度 上的差别主要有如下两种情况：一是，由于总部各部的人数有多 有少，各部部长的管理幅度亦有大有小。但考虑到中脉总部各部 存在着人员扩充的内在冲动，暂不考虑将此幅度差异在薪酬上专 门体现出来。二是，由于各子公司的“地盘”有大有小，各子公 司管理者的管理幅度亦有大有小。为鼓励各子公司在保证有良好 经济效益的

9、前提下扩充自己的“地盘” ，管理幅度较大的管理结构 或管理者有相对较高的薪酬是必要的。子公司总经理管理幅度较 大有两种基本表现：一是，其管辖的省级子公司的数量较多，相 应地，其销售额与利润额亦比较大。二是，由于对市场的精细开 发，单一省级子公司的销售额与利润额亦比较大。前者是外延性 管理幅度大，后者是内涵性管理幅度较大。（8）管理半径。在有些情况下，管理半径与管理幅度是一致 的。例如，子公司的管理幅度较大，亦意味着其管理半径较大。 这里所谓管理半径主要是由于公司总部各部的功能定位引致的。 财务、人力资源、营销、办公室等或是与子公司有直线领导关系 （财务、人力资源、营销等部即是如此） ，或是必须

10、在更为广泛范 围内组织自己所辖员工的工作（生产部就是如此） ，或是必须为总 公司及子公司提供非常繁杂的服务（办公室就是如此） ，其领导者 必须照应更广范围内较为复杂的事务。在其他条件相同的情况下， 这些部有关领导有相对较高的薪酬是必要的。管理半径津贴适用 于上述部门的部长或主任。由于营销在中脉的举足轻重地位，在 公司决策层，总裁和营销副总裁亦有着相对较大的管理半径，他 们不仅在总公司有较大的管理幅度，与各子公司总经理、副总经 理间亦有着直线领导关系。（9）地区差异。由总公司派往各地的管理干部或业务骨干异 地工作，必然导致其开支增加等方面的损失；各地生活消费水平 亦存在着差异。这些客观上要求对派

11、往南京地区以外的中脉员工， 给予一定的地区津贴。（10）责任与强度等。这专指那些无管理职务的中脉员工。在他们中，或是被赋予更大的责任，或是有较大的体力劳动强度, 等等。公司对他们将视情况给予一定的津贴。公司将管理、技术或业务这两通道设定员工的薪酬第五条管理职业锚薪点5-1职位薪点：管理职业锚基本薪点薪点序号职位起点薪点1总裁28802副总裁、副总裁级总监、总会计师、总工等1600-21803总监、资深副总工、总裁助理等1200-14004部长、子公司总经理、副总工、总厂副厂长兼分厂厂长等800-9005副部长、子公司副总经理、分公司经理、分厂副厂长等600-7006部长或总经理、分厂厂长助理，

12、分公司 副总经理、子公司总经理助理550-6007总部资深主管，子公司财务部、市场部、活动 部、企划部、电台部经理，综合管理办 公室主任等500-5508总部一级主管、工厂科长等450-5009工厂副科长，子公司市场部、财务部、电台 部、活动部、企划部副经理，子公司综合 办副主任，地区 大片执行经理等400-45010分厂副科长，子公司地区执行经理、各类主管，总部二级主管，子公司出纳等350-40011总部和工厂一般管理员工，子公司库管等300-35012总部和工厂办事员，子公司一般管理员工、业 务员、子公司地区财务经理、专卖店店长、管理类实习员工等200-3005-2 职称薪点津贴；管理职业

13、锚补偿薪点薪点序号职称起点薪点津贴备注1高级40享有学历或学位津贴减半2中级24享有学历或学位津贴减半3初级10享有学历或学位津贴减半5-3 学历或学位薪点津贴：管理职业锚补充薪点薪点序号学历或学位起点薪点津贴备注1博士后1002博士40两个硕士视为博士，有职称津贴者减半3硕士30两个本科视为硕士，有职称津贴者减半4本科或学士20两个专科视为本科，有职称津贴者减半5专科15有职称津贴者减半6中专或咼中10有职称津贴者减半7初中及其下55-4 其他因素薪点：管理职业锚补充薪点薪点序号因素计算口径备注1公司工作年限每年可增2薪点2岗位工作年限总部一级主管等 10薪点；总 部资深主管等12薪点；部长

14、 助理等14薪点；副部长等16 薪点；部长等 20薪点；总监 等30薪点；副总裁48薪点； 总裁64薪点岗位津贴专指担任 一定领导职务的公 司员工；岗位平移视 为原有冈位延续；冈 位津贴6年封顶3管理幅度只适用于子公司总 经理等；因子公司总 经理试行年薪制，管 理幅度决定了他们 年薪等级的高低4管理半径总裁、营销副总裁、畐y总裁级 营销总监为相应职位新点的0.15津贴；总会计师，财务、 人力资源、营销等部长给予相 应职位新点数0.12津贴第六条技术职业锚薪点表6-1 技术职业锚基本薪点薪点序号职位起点薪点备注1高级开发科学家等2080部门可根据需要提出更恰当 的职位名称；非管理部门任 职；其任

15、职条件由另文描述， 下同2开发科学家等17703高级开发专家等14604开发专家等12505高级（一档）工程师、博士研究生、电台专家（中央台）等90010006高级（二档）工程师、硕士研究生等7008007工程师、硕士研究生（见习期）、电台专家（省市台）等5006008助理工程师、子公司活动讲座专家等4505009技术员等35040010见习技术人员、专卖店咨询专家等250350本科或学士及以上者，特别优 秀者可放宽到大专表6-2 学历或学位薪点津贴：技术职业锚补充薪点薪点序号学历或学位薪点津贴备注1博士后1002博士50两个硕士视为博士3硕士30两个本科视为硕士4本科或学士20两专科视为本科

16、5专科15表6-3 其他因素薪点：技术职业锚补充薪点薪点序号因素薪点津贴备注1公司工作年限每年增2薪点2岗位工作年限技术员每年10薪点；助理 工程师等14薪点；中级一 档高级16薪点；工程师18 薪点；高级二档 23薪点； 高级一档29薪点；开发专 家等36薪点；高级开发专 家等42薪点；开发科学家 等51薪点；高级开发科学 家等59薪点岗位津贴6年封顶第七条薪酬率确定薪酬率或每薪点薪酬由下列两个因素确定： （1）公司月薪酬 总额；（2）公司月薪点总额。薪酬率=公司月薪酬总额/公司月薪 点总额。在下一薪酬年度开始前，由财务部门测算出薪酬年度的薪酬 率。以上所说的是公司一般薪酬率，经考核，公司某

17、部门、某子 公司乃至于某员工的业绩高于或低于公司一般水平。这方面薪酬 水平的具体差异，是业绩考核的结果。第八条 特别事项公司将依个案谈判思路，为那些对公司发展作出特别重大贡 献的员工，或对那些中脉事业发展特别需要的员工，设置薪酬特 区。薪酬特区的薪酬项目可以是超乎寻常的薪酬、出国培训或考 察、住房，等等。2002 考核年度试行子公司总经理年薪制： 年销售额 6000万元 及以上、有一定利润的省级子公司总经理享有基本年薪 12 万元； 年销售额 5000 万元及以上、有一定利润的省级子公司总经理享有 基本年薪 11 万元；年销售额 4000 万元及以上、有一定利润的省 级子公司总经理享有基本年薪

18、 10 万元；年销售 3000 万元以上、 有一定利润的省级子公司总经理享有基本年薪 9万元；年销售 2000 万元以上、有一定利润的省级子公司总经理享有年薪 8 万元；年 销售 1000 万元以上、有一定利润的省级子公司总经理享有年薪 7 万元；年销售 500 万元以上、有一定利润的省级子公司总经理享 有年薪 6 万元；年销售不足 500 万元的省级子公司总经理享有年 薪 5 万元。开发新区的省级子公司总经理的年薪提高一档，即年 销售 500 万视为年销售 1000 万；年销售 1000 万视为年销售 2000 万；余类推。销售额每增加 1000 万元，省级子公司总经理年薪增 加 1 万元。

19、若执行结果超出原计划，按执行结果年终补足年薪。例如，设某省级子公司计划销售 2000 万元，执行结果超出 3000 万元，按 3000 元年薪标准补足年薪。原亏损子公司在某年亏损减 少，视为有一定利润计算年薪。跨省子公司总经理年薪比照省级子公司总经理年薪提高一个 档次。例如，某跨省子公司年销售 3000 万元，与年销售 4000 万 省级子公司总经理年薪相同。总公司倡导并支持各子公司建立自己的薪酬特区，薪酬特区 的得益员工，为总经理之外极少数子公司级战略员工，以使子公 司的薪酬框架与总公司建立的薪酬特区相适应。子公司薪酬特区 得益员工及额度等由子公司经营班子提出，由子公司董事会研究 确定。各子公司可根据利润实现情况，上浮每薪点的薪酬率，从而 使更多员工可以分享到公司发展的成果。第九条 提成薪酬公司最终将按现代绩效考核理念与方法，以较高的基本年薪 或基本薪酬加相对较少的提成，使各子公司员工能得到更为稳定 且水平相对较高的薪酬，从而使得中脉员工可以更多分享中脉事 业发展的成果。从提成薪酬角度看