战略管理精品课

1、企业战略管理战略管理学什么战略管理学什么o要使企业在市场竞争中出类拔萃，管要使企业在市场竞争中出类拔萃，管理者应该将企业带向何方？应该在哪理者应该将企业带向何方？应该在哪些领域竞争与发展？如何在这样的过些领域竞争与发展？如何在这样的过程中做出卓越的业绩？要回答的这一程中做出卓越的业绩？要回答的这一系列问题正是学习战略管理的内容。系列问题正是学习战略管理的内容。o读书要从头看到尾，但是经营企业却读书要从头看到尾，但是经营企业却恰恰相反，你要先规划好未来，然后恰恰相反，你要先规划好未来，然后调动一切资源去实现它。战略管理就调动一切资源去实现它。战略管理就是在实践这一过程。是在实践这一过程。为什么学

2、？为什么学？oCEO需要什么：看穿水晶需要什么：看穿水晶球的能力球的能力oCEO做什么：定战略、搭做什么：定战略、搭班子、带队伍班子、带队伍o管理是寻求效果与效率统管理是寻求效果与效率统一，战略管理就是决定效一，战略管理就是决定效果的。果的。怎样学？怎样学？o系统授课阐明理论系统授课阐明理论o案例分析理解理论案例分析理解理论o互动教学启迪思维互动教学启迪思维o分组讨论熔铸团队分组讨论熔铸团队参考书参考书企业战略管理企业战略管理徐二明，北京，中国经济出徐二明，北京，中国经济出版社，版社，2002 公司战略教程公司战略教程(第三版第三版)，英格里，英格里约约翰逊、凯万翰逊、凯万斯科尔斯著，金占明、

3、贾秀梅斯科尔斯著，金占明、贾秀梅译，北京：华夏出版社，译，北京：华夏出版社，1998战略管理战略管理(第八版第八版)美迈克尔美迈克尔A希特希特等著，吕巍等著，吕巍 等译，机械工业出版社，等译，机械工业出版社，2001课程要求课程要求o Previous backgroundo Management & fundamental theorieso operational management, finance,o marketing, HRM, basic economicso Assessment o - final testo - case report (including Pow

4、erPoint making)o - written essay (including strategy design)o - presentationo - participationo Necessary preparationo Proofreading, teamworking, writing, etco More than 1/3 absentee, no qualification.o Others第一讲第一讲 战略管理过程战略管理过程o一、战略性思考（一）面对变化的战略性思考（一）面对变化的战略性思考o1.如何预料变化o2.如何适应变化o3.在变化中如何求生存o4.在变化中获取

5、胜利（二）战略性思考的三方面要求（二）战略性思考的三方面要求o1.现处何处o2.走向何方o3.如何做到二、战略管理的五项任务二、战略管理的五项任务o1.制定远景和使命o2.设置目标o3.制定战略o4.执行战略o5.评估调整战略（一一）什么是远景和使命）什么是远景和使命 Vision 用文字描绘的企业未来图景用文字描绘的企业未来图景1.战略远景o发展的方向o界定的业务o计划的能力o顾客的要求远景举例远景举例o福特o苹果o麦当劳o柯达o索尼2.企业使命企业使命 Missiono使命是企业存在的目的和理由使命是企业存在的目的和理由o目前和未来将要从事的经营业务范围目前和未来将要从事的经营业务范围企业

6、使命陈述的主要内容企业使命陈述的主要内容o企业员工企业员工o对生存的关心（利对生存的关心（利润驱动）润驱动）o顾客顾客o产品和服务产品和服务o市场市场o经营哲学经营哲学o自我意识自我意识o对社会团体的责任对社会团体的责任o技术技术麦当劳麦当劳o在全球范围内向一个广泛的快在全球范围内向一个广泛的快餐食品顾客群餐食品顾客群“在气氛友好卫在气氛友好卫生清洁的饭店里以很好的价值生清洁的饭店里以很好的价值提供有限系列的、美味的快餐提供有限系列的、美味的快餐食品食品”。微软公司的使命微软公司的使命o这样一个战略展望左右我们的这样一个战略展望左右我们的一言一行：每个家庭、每台桌一言一行：每个家庭、每台桌子上

7、都有一台电脑，使用着伟子上都有一台电脑，使用着伟大的软件作为一种强大的工具。大的软件作为一种强大的工具。索尼的使命索尼的使命o为包括我们的股东、顾客、为包括我们的股东、顾客、员工乃至商业伙伴在内的所员工乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现梦想的有人提供创造和实现梦想的机会机会使命的内容使命的内容o目标o定位o理念o公众形象o利益群体 利益相关群体与企业利益相关群体与企业 贡献者 企业 外部利益群体 消费者 动机 内部利益群体 供应者 股东 政府 员工 当地社区 管理者 一般大众 董事陈述使命的重要性陈述使命的重要性o保证目标的一致性o更好的配置资源o调整利益相关群体间的分歧o解决管理者的不同

8、观点o为目标和战略打基础远景与使命远景与使命o远景要回答的问题oWhat do we want to becomeo未来的经营道路o使命要回答的问题oWhat is our businesso目前的经营活动（二）设定目标（二）设定目标oo为效益建立衡量标准企业目标企业目标o概念：建立目标体系，使公司的管理概念：建立目标体系，使公司的管理者作出承诺，在具体的时间框架下达者作出承诺，在具体的时间框架下达到具体的业绩目标。到具体的业绩目标。o对于你测量不了的事情，你是管理不对于你测量不了的事情，你是管理不了的，那些能够被测量的东西才能被了的，那些能够被测量的东西才能被完成。（惠普的合伙创始人比尔完成

9、。（惠普的合伙创始人比尔.休利休利特）特）目标目标o目标是企业宗旨的具体化目标是企业宗旨的具体化o目标由四个部分组成：目标由四个部分组成：目的目的衡量实现目的的指标衡量实现目的的指标企业应该实现的指标企业应该实现的指标实现目标的时间表实现目标的时间表企业战略目标企业战略目标o指企业在其战略管理过程中所要实现和改善指企业在其战略管理过程中所要实现和改善的长期市场地位和竞争能力，取得满意的战的长期市场地位和竞争能力，取得满意的战略绩效的目标。略绩效的目标。战略目标的例子战略目标的例子o通用电气公司：在公司进入的每一项业务上，通用电气公司：在公司进入的每一项业务上，占有第一或第二的市场份额，成为全球

10、最具占有第一或第二的市场份额，成为全球最具竞争力的公司。在年之前，达到存货周竞争力的公司。在年之前，达到存货周转率倍、营业利润率的目标。转率倍、营业利润率的目标。如何确定战略目标如何确定战略目标根据环境预测和内部评估，确定长期根据环境预测和内部评估，确定长期目标的期望水平；目标的期望水平；预测企业未来的绩效水平，并找出目预测企业未来的绩效水平，并找出目标期望水平和未来预测水平的差距；标期望水平和未来预测水平的差距；探讨弥补差距的战略方案；探讨弥补差距的战略方案；综合调整各项战略，并修改对企业未综合调整各项战略，并修改对企业未来绩效水平的预测。来绩效水平的预测。 战略目标的构成战略目标的构成o需

11、求o资源o环境财务目标财务目标o企业的收入增长o股东的红利增加o扩大利润率o提高已有投资资本的回报率o提高现金流量o获得有吸引力的经济附加值和市场附加值o提高公司收入的多元化程度长期目标长期目标o企业以提高自己长期业务地位作为目标的活动，企业以提高自己长期业务地位作为目标的活动，计划期一般为计划期一般为5年。年。o如何建立长期目标如何建立长期目标n获利能力获利能力n生产能力生产能力n竞争地位竞争地位n技术领先技术领先n职工发展职工发展n公共责任公共责任应注意两点应注意两点把握好战略目标与财务目标的关把握好战略目标与财务目标的关系系 长期目标应具有挑战性长期目标应具有挑战性 年度目标年度目标o年

12、度目标是指实施企业总体战略的年度作业年度目标是指实施企业总体战略的年度作业目标。它与企业的长期目标有着内在的联系，目标。它与企业的长期目标有着内在的联系，为监督和控制企业的绩效提供具体的可以衡为监督和控制企业的绩效提供具体的可以衡量的依据，具有较强的可操作性。企业主要量的依据，具有较强的可操作性。企业主要从两个方面考察其年度目标：从两个方面考察其年度目标：o第一，与长期目标的联系。第一，与长期目标的联系。 o第二，职能部门年度目标间的协调。第二，职能部门年度目标间的协调。 企业总目标举例企业总目标举例：成为全国低成本高产量的自行车制造商o战略目标：下个五年，公司要集中资源在各方面经营活动中全面

13、提高效率，同时建立新的零售网去销售低成本的自行车。o职能部门目标：n生产：须将每部自行车成本降低12元，将生产能力提高到年产10000部自行车n销售：须有至少500个新零售商销售低成本自行车，并进行有力的广告宣传n行政：须将人事成本消减10%衡量目标的质量标准衡量目标的质量标准适合性；适合性；可度量性；可度量性；合意性；合意性； 易懂性易懂性 ；激励性激励性 ；灵活性灵活性（三）如何制定战略（三）如何制定战略由上到下；由下到上；上下结合；战略小组。战略战略strategy重大的、全局性的、左右胜败的谋划。重大的、全局性的、左右胜败的谋划。o企业战略企业战略o广义广义：迈克尔迈克尔波特波特：战略

14、是公司为之奋斗：战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。的结合物。o狭义狭义：霍弗和申德尔霍弗和申德尔：战略是企业目前的和：战略是企业目前的和计划的资源配置与环境相互作用的基本模式。计划的资源配置与环境相互作用的基本模式。该模式表明企业将如何实现自己的目标。该模式表明企业将如何实现自己的目标。o计划性、全局性和长远性计划性、全局性和长远性现代的战略定义现代的战略定义o明茨伯格把战略定义为一系列行为方式的组合明茨伯格把战略定义为一系列行为方式的组合u计划：一种有意识有组织的行动方案计划：一种有意识有组织的行动方案u计策：作为威慑和战

15、略竞争对手的一种手段；计策：作为威慑和战略竞争对手的一种手段；u模式：最终体现为一系列具体行动及其实际结果模式：最终体现为一系列具体行动及其实际结果u定位：使企业根据环境的变化进行资源配置，从而获定位：使企业根据环境的变化进行资源配置，从而获得有利的竞争地位和竞争优势；得有利的竞争地位和竞争优势；u观念：作为经营哲学的范畴体现其对客观世界的价值观念：作为经营哲学的范畴体现其对客观世界的价值取向取向o包括刻意安排的（或计划性的）和任何临时出现的包括刻意安排的（或计划性的）和任何临时出现的（或非计划性的）战略。（或非计划性的）战略。o应变性、竞争性和风险性应变性、竞争性和风险性企业战略的定义企业战

16、略的定义o企业战略是指企业面对激烈变化、严企业战略是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业为实现其宗旨和目标而确定的是企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要，是制组织行动方向和资源配置纲要，是制定各种计划的基础。定各种计划的基础。制定战略要考虑的问题制定战略要考虑的问题o如何对消费者偏好变化作出反应o如何面临竞争对手o如何对市场变化作出反应o如何长期发展业务o如何实现绩效目标战略既是计划的又是反应的战略既是计划的又是反应的实际战略实际战略规划出来的规划出来的战

17、略战略针对变化环境针对变化环境的适应性反应的适应性反应企业战略的构成要素企业战略的构成要素o经营范围：从事的经营活动领域经营范围：从事的经营活动领域o协同作用：企业从资源配置和经营范围的协同作用：企业从资源配置和经营范围的 决策中所能寻求到的各种共决策中所能寻求到的各种共 同努力的效果同努力的效果o竞争优势：优于竞争对手的竞争地位竞争优势：优于竞争对手的竞争地位o资源配置：对资源和技能进行配置、整合资源配置：对资源和技能进行配置、整合 的能力与方式。的能力与方式。战略层次战略层次o总体战略总体战略：又称公司战略，是企业的战略总纲，：又称公司战略，是企业的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业

18、的一切行为的最是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。高行动纲领。 o经营单位战略经营单位战略：经营单位是战略经营单位的简称，：经营单位是战略经营单位的简称，是指公司内其产品和服务有别于其他部分的一个单是指公司内其产品和服务有别于其他部分的一个单位。一个战略经营单位一般有着自己独立的产品和位。一个战略经营单位一般有着自己独立的产品和细分市场。细分市场。 o职能战略职能战略：又称职能部门战略，是为了贯彻、实：又称职能部门战略，是为了贯彻、实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略一般可分为营职能管理领

19、域制定的战略。职能战略一般可分为营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略等。发战略等。 战略的层次战略的层次多元化公司多元化公司战略事业单位战略事业单位战略事业单位战略事业单位战略事业单位战略事业单位研发研发生产生产营销营销人力资源人力资源财务财务公司层战略公司层战略事事业业层层战战略略职能层战略职能层战略公司战略公司战略责任在公司责任在公司的管理者的管理者 责任在业务层责任在业务层次的总经理次的总经理责任在一个业务单责任在一个业务单元或分公司内部主元或分公司内部主要职能活动的领导要职能活动的领导公司战略公司战略责任在公司执行责任在公司执

20、行层次的管理者层次的管理者责任在业务范围责任在业务范围内主要职能活动内主要职能活动的领导的领导战略管理者战略管理者 每一个公司的管理者都在战略的制定每一个公司的管理者都在战略的制定和战略的执行过程中扮演着一定的角色，和战略的执行过程中扮演着一定的角色，认为战略管理只是高层管理者的责任，那认为战略管理只是高层管理者的责任，那是大错特错。是大错特错。 高层高层管理者管理者企业战略管理者的构成董事会：指导监督董事会：指导监督CEOCEO和其他高层经理和其他高层经理 专职规划人员专职规划人员中层管理者中层管理者外部智囊团外部智囊团 企业管理者与战略管理过程o企业高层管理者n制定公司的任务和战略n确定公

21、司各事业部的任务n按照任务给各部门分配资源n批准各事业部的计划、预算和主要投资n考核各事业部的工作，保证整个公司按照战略规划顺利运作o事业部主要管理者n向公司高层管理者提出本事业部执行公司总体战略的事业部战略n制定本事业部的经营计划并获得上级的批准n为取得最佳利润率和业务增长率而经营n按照公司方针、政策与程序进行管理企业管理者与战略管理过程o职能部门管理者n参与制订公司战略n制订公司范围的方针、政策与标准，通过考核与监督，保证执行的一致性n就各事业部的任务、战略、经营计划与预算问题，向公司高层管理者提出建议n就各事业部的职能部门工作，向公司高层管理者提出专门性的意见n制订职能部门系统的战略、目

22、标与职责n对于关键岗位的任命、工作标准的设置，以及考核评价，提出建议n在需要的地方提供职能方面的服务企业管理者与战略管理过程中层管理者与战略选择o他们选择的战略通常与总经理选择的有所不同；o这些中层管理人员的观点部分地受他们个人的视野及其所在企业的目标和使命的影响。o中层管理者倾向于上报那些被上司接受的方案，而扣下不易通过的方案；o中层管理者为战略选择决策提供的数据取决于：收集数据的难易程度；他们将对日后数据执行情况负责的程度；为获得有利决策所必须的数据量；他们认为上司作决策时所希望有的数据。o各个部门或单位都从自身利益出发来评价方案，因而评价各不相同。中层管理者与战略选择高层管理者战略意识的

23、觉醒o严重的业绩滑坡会激励高级管理者重新评价现行战略的适宜性；o主要竞争对手的一个令人惊讶的行动可能对最高管理者是一个刺激；o丑闻、来自不满的管理者、客户或职员的揭发，都可能惊动董事会，从而迫使高层管理者重新评估组织现状的迫切性；o高级管理层的新成员加入可能是旧战略改变的一个催化剂；o一个管理咨询报告，即使不是由高层管理者指导完成的，也会使其思考现状，从梦中醒来。o筹措资本的需要会要求备好一份让投资者满意的经营计划，企业将因此有一个可行的未来战略。o被另一个企业接管，需要提交正式的计划和预算，这会促使高层管理人员真正行动起来。高层管理者战略意识的觉醒 当今的管理者必须从战略的角度思考公司的状况

24、，当今的管理者必须从战略的角度思考公司的状况，思考变化的环境对公司的影响。简而言之，思考变化的环境对公司的影响。简而言之， 与此相反的是：随意而为的行动，凭感觉，碰与此相反的是：随意而为的行动，凭感觉，碰运气运气（四）战略的实施与执行（四）战略的实施与执行o建立一个推进组织o通过预算配置资源o建立运作程序和体系o鼓励员工完成目标o建立相关文化和制度（五）战略监督、评估和纠正（五）战略监督、评估和纠正o战略管理与效能效率o战略管理要注意领导风格n下围棋式n打桥牌式n打麻将式战略管理五任务战略管理五任务制定战略，制定战略，完成目标完成目标设置目标体系设置目标体系制定战略远景制定战略远景和使命和使命

25、执行和实施执行和实施制定的战略制定的战略业绩评估，业绩评估，监测新的发监测新的发展态势，实展态势，实施矫正性调施矫正性调整措施整措施在必要时进行在必要时进行变革、改善变革、改善在必要时修改在必要时修改在必要时修改在必要时修改在必要时在必要时循环任务循环任务1、2、3、4、5任务任务1任务任务2任务任务3任务任务4任务任务5在必要时进行在必要时进行变革、改善变革、改善三、企业战略管理三、企业战略管理（一）战略分析（一）战略分析1.明确企业当前宗旨、目标和战略。明确企业当前宗旨、目标和战略。2.外部环境分析。外部环境分析。 3.内部条件分析。内部条件分析。 4.重新评价企业的使命和目标。重新评价企

26、业的使命和目标。 （二）战略决策（二）战略决策o.产生战略方案。产生战略方案。o.评价战略方案。评价战略备选方案通常评价战略方案。评价战略备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服了劣势，是否利用了挥了企业的优势，克服了劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑该机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑该战略能否被利益相关者所接受。对战略的评战略能否被利益相关者所接受。对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。分析的财务指标上。o.最终选出供执行的满意战略。最终

27、选出供执行的满意战略。（三）战略实施与控制（三）战略实施与控制o战略实施与控制过程就是把战略方案战略实施与控制过程就是把战略方案付诸于行动，保持经营活动朝着既定付诸于行动，保持经营活动朝着既定战略目标与方向不断前进的过程。这战略目标与方向不断前进的过程。这个阶段的主要工作包括计划、组织、个阶段的主要工作包括计划、组织、领导和控制四种管理职能的活动。领导和控制四种管理职能的活动。 明确企业宗旨明确企业宗旨外部环境分析外部环境分析内部条件分析内部条件分析提出备选战略方案提出备选战略方案评价备选战略方案评价备选战略方案选择满意方案选择满意方案职能战略职能战略的匹配的匹配组织结构组织结构的选择的选择领

28、导、文领导、文化的激励化的激励确定战略目标确定战略目标战略控制战略控制第二讲企业战略环境分析第二讲企业战略环境分析一、企业外部环境分析概述一、企业外部环境分析概述 （一）环境研究的必要性（一）环境研究的必要性 （二）企业宏观环境分析（二）企业宏观环境分析 （三）企业任务环境构成（三）企业任务环境构成（一）宏观环境研究的必要性（一）宏观环境研究的必要性o企业是一个开放系统。企业是一个开放系统。o企业外部的对其产生影响的各种因素和力量企业外部的对其产生影响的各种因素和力量统称为宏观环境。统称为宏观环境。o外部环境是企业生存和发展的土壤，它为企外部环境是企业生存和发展的土壤，它为企业的生产经营提供条

29、件和制约业的生产经营提供条件和制约o动态的环境为企业不断提供机会和威胁动态的环境为企业不断提供机会和威胁o要想能动地适应环境，就必须研究外部环境要想能动地适应环境，就必须研究外部环境o掌握、预见、利用、引导掌握、预见、利用、引导 （二）企业宏观环境分析（二）企业宏观环境分析 企业的宏观环境就是指那些给企业造成市场机会或环境威胁的社会力量，直接或间接地影响企业的战略管理。政治政治法律法律环境环境社会社会文化文化环境环境 泛指一个国家的社会制度、执政党的性质、政府的方针、政策，以及国家制定的有关法令、法规等。人口数量及其增长趋势 组织必须明确其所在的国家和政府目前禁止哪些事物，允许哪些事物及鼓励哪

30、些事物，从而使组织活动符合全社会利益并受到有关方面的保护和支持。 劳动力资源丰富，总体市场规模大，有利于企业开展经营活动和促进经济发展。 如果居民基本得到了充分满足，则会影响经济发展，对企业造成影响。社会社会文化文化环境环境 人口素质，居民受教育的程度和文化水平宗教信仰、民族习惯 审美观念 价值观念 影响劳动力的技能和需求层次，以及消费行为的基本特点 一方面会禁止或抵制某些活动的进行，另一方面会对某些产品产生偏好 左右人们对组织活动方式及成果的态度与偏好 影响着社会成员对组织存在的理由和目标的认识 影响到该社会中各类机构的基本组织文化类型和变化趋向，以及商业行为的伦理、道德习惯和作风等经济经济

31、环境环境 宏观经济环境。主要指国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展迅速 微观经济环境（主要包括企业所在地区或所需服务地区的消费者水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素） 宏观经济的发展、繁荣会为企业等经济组织的生存发展提供有利机会 萧条、衰退的形势可能给所有的经济组织带来生存的困难 微观因素直接决定着企业目前及未来的市场规模技术技术环境环境 社会科技的进步会促进组织活动过程物质条件的改善和技术水平的先进化、现代化，从而使利用这些物质条件进行活动的组织取得更高的效率。技术技术环境环境技术环境对组织活动成果有着重要的影响 技术进步了，企业现有产品就可

32、以被采用了新技术的竞争产品所取代。 产品更新换代后，企业现有的生产设施和工艺方法可能显得落后，生产作业人员的操作技能和知识结构可能不再符合要求。自然自然环境环境 企业选址是否靠近原料产地或产品销售市场，会影响到资源获取的难易和交通运输的成本等。 当国家在经济发展的某个时期对某些地区采取倾斜政策时，地理位置对企业活动的影响是相当明显的。 地理位置 气候条件及其变化 资源状况 资源特别是稀缺资源的蕴藏状况，不仅是一个国家或地区经济发展的基础，而且为所在地区经济组织开展活动也提供了机会。 资源分布影响着一个国家或地区工业的布局和结构，并决定着在不同地区从事不同产业活动的企业的经营命运和特点。（三）企

33、业任务环境构成（三）企业任务环境构成 泛指企业生产经营所需要各类资源和服务的供应者 为企业生产经营过程提供各种劳务和服务机构购买产品的个体或者组织者 所有出于任何目的而购买本企业产品的个体和组织，包括中间顾客和最终顾客。 对本企业产品构成威胁的产品德生产商 包括现有竞争对手（现在生产该产品的所有企业）、潜在竞争对手（潜在进入者以及替代品制造厂商）。供应商顾客竞争对手 不同组织之间进行合作，达成同盟与本企业应具有的利害关系共同性或优劣势的互补性。 从企业的经营角度，可将同盟者分为基本同盟者（全面合作）与临时同盟者（某时、某地、某方面的合作）、直接同盟者与间接同盟者、现实同盟者与潜在同盟者、长期同

34、盟者与短期同盟者等。同盟者 政府机构作为社会经济管理者，对企业的经营运行需要从全社会利益角度进行必要调节和控制。 包括工会、妇联、消费者协会、绿色和平组织、新闻传播媒介等各种特殊利益和公众的利益代表团体。政府机构特殊利益团体 二、企业行业环境分析二、企业行业环境分析（一）（一） 行业环境行业环境 行业是企业生存行业是企业生存发展的空间，也是发展的空间，也是对企业生产经营活对企业生产经营活动最直接发生影响动最直接发生影响的环境。的环境。（二）行业环境分析思路（二）行业环境分析思路行业的经济特性是什么？行业的经济特性是什么？行业中发挥作用的竞争力量有哪些？行业中发挥作用的竞争力量有哪些？行业中的变

35、革驱动因素有哪些？它们有何影响？行业中的变革驱动因素有哪些？它们有何影响？竞争地位最强和最弱的公司分别有哪些竞争地位最强和最弱的公司分别有哪些?行业中下一个竞争行动是什么？行业中下一个竞争行动是什么？决定成败的关键因素是什么？决定成败的关键因素是什么？ 7.行业吸引力？行业吸引力？行业的最主要经济特性行业的最主要经济特性1、市场规模；、市场规模； 2、市场增长率；、市场增长率；3、市场竞争的地理区域；、市场竞争的地理区域；4、竞争厂商的数量及其相对规模；、竞争厂商的数量及其相对规模；5、购买者和供应者的数量及其相对规模、购买者和供应者的数量及其相对规模6、前向一体化及后向一体化的普遍程度、前向

36、一体化及后向一体化的普遍程度7、产品工艺革新、推出的新产品及其技术变革的速度、产品工艺革新、推出的新产品及其技术变革的速度8、竞争对手的产品服务是标准化的还是差别化的？、竞争对手的产品服务是标准化的还是差别化的？9、规模经济和经验曲线效应的程度如何？、规模经济和经验曲线效应的程度如何？10、分销渠道的类型、分销渠道的类型11、必要的资源以及进入和退出的难度。、必要的资源以及进入和退出的难度。12、行业的整体盈利水平如何？、行业的整体盈利水平如何？ 经验曲线、规模经济和范围经济经验曲线、规模经济和范围经济o经验曲线，是指当某一产品的累积生产量增加时，产品的单位经验曲线，是指当某一产品的累积生产量

37、增加时，产品的单位成本趋于下降。成本趋于下降。o规模经济，是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝规模经济，是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。对量增加时，其单位成本趋于下降。o产品的经验曲线与规模经济往往交叉地影响产品成本的下降水产品的经验曲线与规模经济往往交叉地影响产品成本的下降水平。这两者的区别？平。这两者的区别？o第一，导致成本下降的原因不同第一，导致成本下降的原因不同o第二，在促使成本下降的方式上不同的现象第二，在促使成本下降的方式上不同的现象o范围经济，是指随着企业生产经营的多元化，所生产的产品多范围经济，是指随着企业生产经营的多元化，所

38、生产的产品多样化，从而使企业的成本减少。样化，从而使企业的成本减少。行业生命周期行业生命周期o行业生命周期是一个行业从出现直至完全退行业生命周期是一个行业从出现直至完全退出社会经济领域所经历的时间。出社会经济领域所经历的时间。 开发期开发期 成长期成长期 成熟期成熟期 衰退期衰退期销售额销售额行业生命周期的判断行业生命周期的判断市场发展；市场发展；增长的可预见性；增长的可预见性；顾客的稳定性；顾客的稳定性；产品系列的开拓性；产品系列的开拓性；技术的作用；技术的作用；定价模式；促销；定价模式；促销；竞争者的数量；竞争者的数量；市场份额的分布；市场份额的分布；竞争的性质；竞争的性质；进入与退出；进

39、入与退出；投资需求；投资需求；财务状况等。财务状况等。 名称名称投入期成长期成熟期衰退期划分的依据划分的依据指新产品试制成功投入到市场进行试销售的阶段新产品试销成功后转入成批生产和扩大市场销售额阶段产品销售额增长逐渐减缓乃至出现停滞甚至开始下降产品在市场上的寿命趋于结束的阶段顾客顾客态度态度尚未被顾客接受维持已经未被顾客接受开始被淘汰增长缓慢强劲增长销售额达到最高点下降销售额销售额状况状况生产生产成本成本很高显著下降开始被顾客接受增加营销营销费用费用高高利润明显上升亏损或盈利很低经营利润的增长达到最高限度并开始吹按下降的局面利润利润低所在行业的成长性行业内的现有竞争者潜在竞争者供应商替代品顾客

40、买方讨价还价的威胁供方讨价还价的威胁进入的威胁替代的威胁（三）行业竞争结构分析（三）行业竞争结构分析（1）现有竞争对手）现有竞争对手n行业内竞争的基本情况研究n主要竞争对手的实力研究n竞争对手的发展方向行业内竞争的基本情况研究行业内竞争的基本情况研究 竞争对手的数量有多少？分布在什么地方？他们在那些市场上活动？各自的规模、资金、技术力量如何？其中那些对自己威胁最大？ 目的是在众多同种产品的生产厂家中找出目的是在众多同种产品的生产厂家中找出主要竞争对手。主要竞争对手。 主要竞争对手的实力研究主要竞争对手的实力研究 找出了行业内现有的主要竞争对手后，还要研究这些竞争对手的实力来源于那些方面，什么因

41、素对本企业构成了威胁。 目的是充分了解竞争对手，制订出相应的有目的是充分了解竞争对手，制订出相应的有效策略效策略。主要竞争对手的实力研究主要竞争对手的实力研究对一个企业竞争实力强弱，可从以下三个指标加以衡量对一个企业竞争实力强弱，可从以下三个指标加以衡量相对于行业平均水平的销售增长率相对于行业平均水平的销售增长率：市场占有率市场占有率：产品的获利能力：产品的获利能力： 竞争对手的发展方向竞争对手的发展方向 分析竞争对手发展方向实际上是对整个行业竞争格局变化和主要对手的战略导向做出分析和判断，包括产品开发动向与市场拓展或转移动向。 目的是制订出相应的竞争策略，以在竞争中目的是制订出相应的竞争策略

42、，以在竞争中获得主动权获得主动权。 一般需要分析所在行业退出的难易程度，即退出壁垒的高低。退出障碍退出障碍o固定资产高度专业化。固定资产高度专业化。 o退出成本过高。退出成本过高。 o战略上的相互关系。战略上的相互关系。 o感情障碍。感情障碍。 o政府和社会的限制。政府和社会的限制。 （2） 潜在竞争对手潜在竞争对手现有企业可能做出的反应由行业特点决定的进入难易程度n规模经济带来的低成本优势n在位优势：专利的拥有、原料或销售渠道的控制n政府政策：许可证的颁发等进入壁垒：企业进入某个行业所需付出的代价。进入障碍进入障碍规模经济。规模经济。品牌偏好与客户忠诚。品牌偏好与客户忠诚。 资源要求。资源要

43、求。原料与技术优势原料与技术优势 转换成本。转换成本。分销渠道。分销渠道。 政府政策。政府政策。 （3） 替代品生产厂家 所谓替代品是指一些外观形状、内部结构及物理性能都有很大差异，但功能相近、能满足消费者同种需要的产品。生产替代品的厂家在市场上可能形成相互竞争。对替代品生产厂家分析包括两方面：n确定哪些产品可替代本企业提供的产品，是一个确认具有同类功能产品的过程；n判断哪些类型的替代品可能对本行业和本企业的经营构成威胁。决定替代品威胁的因素决定替代品威胁的因素o是否可以获得价格上是否可以获得价格上有吸引力的替代品？有吸引力的替代品？ o在质量、性能和其他在质量、性能和其他一些重要属性方面的满

44、一些重要属性方面的满意程度如何？意程度如何？ o购买者转向替代品的购买者转向替代品的难度。难度。 （4）供应商讨价还价能力）供应商讨价还价能力1、供应者的集中程度和本行业的集中程度、供应者的集中程度和本行业的集中程度2、供应品的可替代程度、供应品的可替代程度3、本行业对供应者的重要程度、本行业对供应者的重要程度 4、供应者对本行业的重要程度、供应者对本行业的重要程度 5、供应品的差异性和转变费用、供应品的差异性和转变费用 6、供应者前向一体化的可能性、供应者前向一体化的可能性 7、行业内企业后向一体化的可能性、行业内企业后向一体化的可能性 前向一体化和后向一体化前向一体化和后向一体化o前向一体

45、化前向一体化：指的是沿产业链下游的纵向一体化，即企业有自制原材料的能力，或商业企业进入到该产品销售的领域。o后向一体化后向一体化：指的是沿产业链上游的纵向一体化，也就是指制造业企业将其经营范围扩展到原材料、半成品或零部件的生产，或者商业企业进入到产品制造的领域（5） 顾客顾客需求潜力的研究需求潜力的研究 n 总需求研究总需求研究n 需求结构研究需求结构研究n 用户购买力研究用户购买力研究 用户讨价还价能力的研究用户讨价还价能力的研究n 用户购买量大小用户购买量大小n 企业产品的性质（标准化或差别化）企业产品的性质（标准化或差别化）n 客户掌握的信息客户掌握的信息n 商标知名度商标知名度n 企业

46、产品在用户产品形成中的重要性企业产品在用户产品形成中的重要性n 用户后向一体化的可能性用户后向一体化的可能性 （四）行业内的战略群体（四）行业内的战略群体战略群体是行业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特性的一组战略群体是行业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业企业群体群体AB群体群体C营销力度营销力度地区复盖地区复盖可考虑以下特性的组合来划分战略群体可考虑以下特性的组合来划分战略群体o产品（或服务）的差异化程度产品（或服务）的差异化程度o各地区交叉的程度；各地区交叉的程度；o细分市场的数目；细分市场的数目；o所使用的分销渠道；所使用的分销渠道；o品牌的数量；品牌的数量；o营销

47、的力度；营销的力度；o纵向一体化的程度；纵向一体化的程度；o产品的服务质量；产品的服务质量；技术领先程度（是技术领先者还是技术追随者）技术领先程度（是技术领先者还是技术追随者）研究开发能力（生产过程或产品的革新程度）；研究开发能力（生产过程或产品的革新程度）；成本定位（为降低成本所作的投资大小等）；成本定位（为降低成本所作的投资大小等）；能力的利用率；能力的利用率；价格水平；价格水平；装备水平；装备水平；所有者结构；所有者结构；与政府、金融界等外部利益相关者的关系；与政府、金融界等外部利益相关者的关系；组织的规模。组织的规模。第三讲第三讲 企业资源和能力分析企业资源和能力分析 华北电力大学工商

48、管理学院华北电力大学工商管理学院 赵洱岽赵洱岽一、企业的资源一、企业的资源o所谓资源，是指企业生产经营过程的投入。o有形资产o无形资产o组织能力二、二、SWOT分析法分析法 增长型战略 防御型战略 扭转型战略 多元化经营战略 环境的机会 环境的威胁内部的劣势内部的优势IIIIIIIV三、波士顿矩阵三、波士顿矩阵o问题象限：投入期o明星象限：成长期o金牛象限：成熟期o瘦狗象限：衰退期四、价值链分析四、价值链分析o（一）价值链分析的基本原理（一）价值链分析的基本原理企业每项生产经营活动都是其为顾客创造企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同价值的经济活动；那么，

49、企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。 企业所创造的价值企业所创造的价值 成本，就能盈利；成本，就能盈利； 企业所创造的价值企业所创造的价值 竞争对手创造的价值，竞争对手创造的价值，就会拥有更多的竞争优势。就会拥有更多的竞争优势。 企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。展价值创造活动来获得竞争优势的。企业基础结构企业基础结构人力资源管理利人力资源管理利技术开发技术开发采购管理采购管理润润

50、原料生产成品市场售后原料生产成品市场售后供应加工储运营销服务供应加工储运营销服务（二）价值活动的构成：（二）价值活动的构成：支持活动支持活动 主主 体体 活活 动动 五、价值的转移五、价值的转移o价值转移的概念o价值转移的阶段n价值流入n稳定期n价值流出o战略的价值创造能力战略的价值创造能力六、企业竞争态势分析六、企业竞争态势分析o竞争重点的转变o态势分析的要点o企业的核心竞争能力竞争重点的转变竞争重点的转变收益收益利润利润市场份额市场份额市场价值份额市场价值份额产品产品顾客需求顾客需求技术技术企业设计企业设计态势分析的要点态势分析的要点企业价值增长的来源企业价值增长的来源构造竞争战略的前提构

51、造竞争战略的前提现在竞争战略的生命力现在竞争战略的生命力何时更新战略以保增长何时更新战略以保增长对核心竞争力的管理对核心竞争力的管理（一）找出现有的核心竞争力（一）找出现有的核心竞争力（二）制定获取核心竞争能力的计划（二）制定获取核心竞争能力的计划（三）培养新的核心竞争能力（三）培养新的核心竞争能力（四）核心竞争能力的部署（四）核心竞争能力的部署（五）保持核心竞争能力（五）保持核心竞争能力核心竞争能力分析核心竞争能力分析核心竞争能力：某一企业内部一系列互补的技能和知识核心竞争能力：某一企业内部一系列互补的技能和知识的组合，这种组合可以使企业的业务具有独特的竞争优的组合，这种组合可以使企业的业务

52、具有独特的竞争优势。势。核心竞争能力的特征核心竞争能力的特征占有性占有性 、耐久性、不可转移性、耐久性、不可转移性 、不可复制性、不可复制性核心竞争能力的基础：资源核心竞争能力的基础：资源 新核心竞争力现有的新核心竞争力现有的10年后领先年后领先为了保持并扩大市为了保持并扩大市场份额，需要哪些场份额，需要哪些核心竞争力核心竞争力大商机大商机参与未来最诱人的参与未来最诱人的市场、需要培育哪市场、需要培育哪些新的核心竞争力些新的核心竞争力填补空白填补空白通过利用现有的核心通过利用现有的核心竞争力，提高企业在竞争力，提高企业在现有市场中地位的机现有市场中地位的机会是什么？会是什么？空白领域空白领域通

53、过创造性地重新部通过创造性地重新部署或重组合现有的核署或重组合现有的核心竞争力，企业能够心竞争力，企业能够创造的新产品是什么创造的新产品是什么现有的产品或服务范畴新的现有的产品或服务范畴新的培养新的核心竞争力培养新的核心竞争力o建立领先的核心竞争能力的关键在于持之以建立领先的核心竞争能力的关键在于持之以恒。而做到这一点，首先企业内部对建立与恒。而做到这一点，首先企业内部对建立与支持哪些能力应该意见一致。其次，负责建支持哪些能力应该意见一致。其次，负责建立能力的管理班子应保持相对稳定。立能力的管理班子应保持相对稳定。 o培养新的核心竞争力的方法培养新的核心竞争力的方法集中法集中法 借用法借用法

54、收购法融合法重复法收购法融合法重复法 核心竞争力的部署核心竞争力的部署1、将注意力集中在能发挥核心竞争能力作用和增强、将注意力集中在能发挥核心竞争能力作用和增强核心竞争能力上来。可以对与企业核心竞争能力无核心竞争能力上来。可以对与企业核心竞争能力无关或关系不大的业务采取收缩或撤退策略；或在存关或关系不大的业务采取收缩或撤退策略；或在存在合格供应商的情况下，对企业价值链上与核心竞在合格供应商的情况下，对企业价值链上与核心竞争能力关系不大的活动采取外包策略。争能力关系不大的活动采取外包策略。2、在可以充分利用企业已有核心竞争能力新领域或、在可以充分利用企业已有核心竞争能力新领域或新产品范围，根据具

55、体情况，可以分别采取收购、新产品范围，根据具体情况，可以分别采取收购、合资、内部开发等不同方式增加相应的产品和服务。合资、内部开发等不同方式增加相应的产品和服务。3、核心竞争能力的内部扩散。、核心竞争能力的内部扩散。 保持核心竞争力保持核心竞争力1、核心竞争能力丧失的原因：核心竞争能力丧失的原因：核心竞争能力携带者的流失。核心竞争能力携带者的流失。与其他企业的合作。与其他企业的合作。放弃某些经营业务。放弃某些经营业务。核心竞争能力逐渐被竞争对核心竞争能力逐渐被竞争对手所模仿，成为行业中必备手所模仿，成为行业中必备的能力的能力 2、保护核心竞争能力的措施、保护核心竞争能力的措施：加强对核心竞争能

56、力携带者的管理和控制。加强对核心竞争能力携带者的管理和控制。自行设计和生产核心产品。自行设计和生产核心产品。谨慎处理某些经营不善的业务。谨慎处理某些经营不善的业务。加强对企业核心技术的保密措施与管理制度。加强对企业核心技术的保密措施与管理制度。在现有核心技术或技能融合模式基础上，利在现有核心技术或技能融合模式基础上，利用全面质量管理或用全面质量管理或“小决策小决策”不断对其进行不断对其进行改良与改进。改良与改进。第四讲第四讲 企业基本竞争战略企业基本竞争战略 华北电力大学工商管理学院华北电力大学工商管理学院 赵洱岽赵洱岽一、制定竞争战略的三层面理论一、制定竞争战略的三层面理论o第一层面：拓展和

57、守卫核心业务第一层面：拓展和守卫核心业务o第二层面：建立新兴业务第二层面：建立新兴业务o第三层面：创造有生命力的候选业务第三层面：创造有生命力的候选业务常见的结果模式层面：层面： 1 2 3遭到围攻遭到围攻失去增长权利失去增长权利即将出局即将出局开创新的未来开创新的未来提出待选项目提出待选项目未着手开发未来未着手开发未来要考虑的两个关键因素要考虑的两个关键因素o如何更好的防范竞争力量如何更好的防范竞争力量o如何保护你的客户如何保护你的客户二、一般竞争战略二、一般竞争战略o能否通过战略吸引顾客能否通过战略吸引顾客o能否抵制竞争的压力能否抵制竞争的压力o如何巩固市场地位如何巩固市场地位o能否缩小经

58、营范围能否缩小经营范围（一）构筑竞争战略的出发点（一）构筑竞争战略的出发点o建立竞争优势建立竞争优势o培育忠实顾客培育忠实顾客o有力有利击退对手有力有利击退对手（二）竞争战略的基本假设（二）竞争战略的基本假设o顾客将发生怎样变化顾客将发生怎样变化o顾客需求偏好为何顾客需求偏好为何o经营利润的源泉为何经营利润的源泉为何（三）竞争战略的构成要素（三）竞争战略的构成要素o顾客定位顾客定位o经营范围经营范围o彼此差别彼此差别o获利方式获利方式Market Target成本领先战略成本领先战略差异化战略差异化战略集中成本领先战略集中成本领先战略集中差异化战略集中差异化战略最优成本提供者战略最优成本提供者

59、战略Lower CostDifferentiationBroad Range of BuyersNarrow Buyer Segmentor Niche三、竞争战略的类型三、竞争战略的类型成本领先战略成本领先战略o业务的经营运作方式具有高度的成本有业务的经营运作方式具有高度的成本有效性，获取相对于竞争对手持久的成本效性，获取相对于竞争对手持久的成本优势优势n利用低成本优势定出比竞争对手低的产品或服务利用低成本优势定出比竞争对手低的产品或服务的价格，大量吸引对成本很敏感的购买者，进而的价格，大量吸引对成本很敏感的购买者，进而提高总利润；提高总利润；n不削价，满足于现在的市场份额，利用低成本优不削

60、价，满足于现在的市场份额，利用低成本优势提高单位利润率，从而提高公司的总利润和总势提高单位利润率，从而提高公司的总利润和总的投资回报率。的投资回报率。目目 标标开发成本优势的途径开发成本优势的途径比竞争对手更有效地开展内部价值链活动，更好地管理推动价值链活动成本的各个因素。途径途径 1改造公司的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动。途径途径 2Control costs!By-pass costs!途径途径1:控制成本驱动因素控制成本驱动因素o规模经济或不经济o学习曲线效应o关键资源投入的成本o与公司中或行业价值链中其他活动的联系o在公司内部同其他组织单元或业务单元分享机会o垂直一体化相对于外部寻