平衡计分卡 从绩效管理模式到战略思想的实现方式

1、平衡计分卡平衡计分卡 从绩效管从绩效管理模式到战略思想的理模式到战略思想的实现方式实现方式一、平衡计分卡的主要内容 在工业时代，为促进和监督企业的在工业时代，为促进和监督企业的财务资本和实物资本的有效分配，许多财务资本和实物资本的有效分配，许多大企业建立了财务控制系统，使用的主大企业建立了财务控制系统，使用的主要是单一财务指标，如经营利润、资本要是单一财务指标，如经营利润、资本报酬率、资产收益率、资产负债率、流报酬率、资产收益率、资产负债率、流动比率、速动比率以及每股盈余等，这动比率、速动比率以及每股盈余等，这些指标在评价经营部门业绩和为管理者些指标在评价经营部门业绩和为管理者提供决策方面曾发

2、挥了重要作用。提供决策方面曾发挥了重要作用。 一、平衡计分卡的主要内容 随着信息时代的到来，企业竞争日益激烈，随着信息时代的到来，企业竞争日益激烈，若企业仅仅通过提高生产效率和内部管理水平，若企业仅仅通过提高生产效率和内部管理水平，不可能获得持续的竞争优势，还要考虑诸如企不可能获得持续的竞争优势，还要考虑诸如企业市场份额、同行企业的竞争能力、客户保持、业市场份额、同行企业的竞争能力、客户保持、客户满意程度、企业的经营和创新能力以及雇客户满意程度、企业的经营和创新能力以及雇员满意程度等外在因素，单一的财务指标体系员满意程度等外在因素，单一的财务指标体系已不能满足企业业绩评价的要求，因此，一套已不

3、能满足企业业绩评价的要求，因此，一套新的、科学的企业业绩评价体系新的、科学的企业业绩评价体系平衡计分平衡计分卡在这种形势下应运而生。卡在这种形势下应运而生。 一、平衡计分卡的主要内容 平衡计分卡（平衡计分卡（ Balance Scorecard）（BSC）是将企业战略目标逐层分解转化为各）是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。绩效管理体系。 平衡计分

4、卡是飞机驾驶舱内的导航仪，通过这个“导航仪”的各种指标显示，管理层可以借此观察企业运行是否良好， 随时发现在战略执行过程中哪一方面亮起了红灯。 驾驶飞机所需的信息 燃料 飞行速度、高度 方向 目的地 管理企业所需要的信息 创始人：哈佛商学院教授：罗伯特S卡普兰(Robert SKaplan)复兴全球战略集团总裁：大卫P诺顿(David PNorton)业绩评价领先的12家公司平衡记分卡平衡记分卡1992年为期一年的项目研究一、平衡计分卡的主要内容 平衡计分卡把对企业业绩的评平衡计分卡把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务方面、客户、价划分为四个部分：财务方面、客户、经营过程、学习及成长。经营过

5、程、学习及成长。 它不仅是一个指标评价系统，它不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理系统。而且还是一个战略管理系统。 测评指标目标财务角度我们怎样满足股东？测评指标目标内部业务角度我们必须擅长什么？测评指标目标创新与学习角度我们能否继续提高并创造价值？测评指标目标顾客角度顾客怎样看我们？一、平衡计分卡的主要内容 第一、财务角度：我们怎样满足第一、财务角度：我们怎样满足股东？企业主营的直接结果是使股东股东？企业主营的直接结果是使股东获得财务价值的回报，确定企业的财获得财务价值的回报，确定企业的财务目标，仍然是绩效测评的内容。务目标，仍然是绩效测评的内容。 财务指标通常包括利润、收入、财务指

6、标通常包括利润、收入、资产回报率和经济增加值资产回报率和经济增加值(EVA)等。等。 一、平衡计分卡的主要内容 第二、顾客角度：顾客如何看我们？向顾客第二、顾客角度：顾客如何看我们？向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。在顾客关心时间、质量、性能和服务、成本上下在顾客关心时间、质量、性能和服务、成本上下功夫，企业就能够保证使它的工作有成效。功夫，企业就能够保证使它的工作有成效。 常见指标包括：按时交货率、新产品销售所常见指标包括：按时交货率、新产品销售所占百分比、重要客户的购买份额、客户满意度指占百分比、重要客户的购买份额、客户满意度指数

7、、客户排名顺序、客户忠诚度、新客户增加比数、客户排名顺序、客户忠诚度、新客户增加比例、客户利润贡献度等指标。例、客户利润贡献度等指标。 一、平衡计分卡的主要内容 第二、内部业务角度：我们必须第二、内部业务角度：我们必须擅长什么？一个企业不是样样都最好，擅长什么？一个企业不是样样都最好，但是他必须在某些方面满足生产产品但是他必须在某些方面满足生产产品的机能，拥有竞争优势，才能立足。的机能，拥有竞争优势，才能立足。找出这些方面，制定考核指标，将其找出这些方面，制定考核指标，将其越做越好。越做越好。 一、平衡计分卡的主要内容 第三、创新学习角度：我们能否持续提升第三、创新学习角度：我们能否持续提升并

8、创造价值？企业必须不断的成长，这包括人并创造价值？企业必须不断的成长，这包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步，力资源、产品线、技术、能力等方面的进步，还必须有自我成长的能力还必须有自我成长的能力学习的能力。学习的能力。 常用的指标有：员工士气、员工满意度、常用的指标有：员工士气、员工满意度、平均培训时间、再培训投资和关键员工流失率平均培训时间、再培训投资和关键员工流失率等。等。 一、平衡计分卡的主要内容 1992年，卡普兰和诺顿在年，卡普兰和诺顿在哈佛商哈佛商业评论业评论上，发表了关于平衡计分卡的第上，发表了关于平衡计分卡的第一篇文章一篇文章平衡计分卡平衡计分卡业绩衡量及驱业绩衡量及驱

9、动的新方法动的新方法。从此以后，人们不再从一。从此以后，人们不再从一家企业的财务指标来衡量它的业绩的好坏，家企业的财务指标来衡量它的业绩的好坏，而是从包括财务、客户、内部业务流程、而是从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个方面来考察企业。以及学习与发展四个方面来考察企业。 一、平衡计分卡的主要内容 1996年，关于平衡计分卡的第年，关于平衡计分卡的第一本专著一本专著平衡计分卡：化战略为行平衡计分卡：化战略为行动动出版，标志着这一理论的成熟，出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。变为战略实施工具。 一、平衡计分卡

10、的主要内容 2001年，两位作者出版新作，年，两位作者出版新作，战略中心型组织：实施平衡计分卡战略中心型组织：实施平衡计分卡的组织如何在新的竞争环境中立于不的组织如何在新的竞争环境中立于不败败，将过去十几年的平衡计分卡在，将过去十几年的平衡计分卡在各类组织中的应用做了个盘点。各类组织中的应用做了个盘点。一、平衡计分卡的主要内容 世界世界500强企业有强企业有80%以上都在使用平衡以上都在使用平衡计分卡体系。计分卡体系。 根据根据Gartner Group调查表明：在调查表明：在财富财富杂志公布的世界前杂志公布的世界前1000位公司中有位公司中有70%的公司的公司采用了平衡计分卡系统。采用了平衡

11、计分卡系统。 Bain & Company调查也指出，调查也指出，50%以上的以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。 哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年年来最具影响力的战略管理工具。来最具影响力的战略管理工具。 二、平衡计分卡的特点二、平衡计分卡的特点顾客角度内部业务创新与学习BSC测评财务指标财务指标的提升传统的测评体系企业整体的提升 财务指标的不尽如人意来自： 财务指标一般反映过去的情况 无法对正在进行的活动进行评价 改善状况的建议 结合其他相关指标 找出财务指标及日常业务行为的关系二、平衡计分

12、卡的特点二、平衡计分卡的特点v平衡计分卡中所包含的平衡平衡计分卡中所包含的平衡 1.财务指标和非财务指标的平衡财务指标和非财务指标的平衡 目前企业考核的一般是财务指标，而对非目前企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标财务指标(客户、内部流程、学习及成长客户、内部流程、学习及成长)的考核的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性，而平衡计分卡是从四个维度全面的考察面性，而平衡计分卡是从四个维度全面的考察企业。企业。二、平衡计分卡的特点二、平衡计分卡的特点 2.企业的长

13、期目标和短期目标的平衡企业的长期目标和短期目标的平衡 平衡计分卡是从企业的战略开始，也就平衡计分卡是从企业的战略开始，也就是从企业的长期目标开始，逐步分解到企业是从企业的长期目标开始，逐步分解到企业的短期目标。在关注企业长期发展的同时，的短期目标。在关注企业长期发展的同时，平衡计分卡也关注了企业近期目标的完成，平衡计分卡也关注了企业近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划很好地结合起使企业的战略规划和年度计划很好地结合起来，解决了企业的战略规划可操作性差的缺来，解决了企业的战略规划可操作性差的缺点。点。 二、平衡计分卡的特点二、平衡计分卡的特点 3.结果性指标及动因性指标之间的平结果性指标及

14、动因性指标之间的平衡衡 平衡计分卡以有效完成战略为动因，平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标绩效管理的结果，以可衡量的指标为目标绩效管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。衡。 二、平衡计分卡的特点二、平衡计分卡的特点 4.企业组织内部群体及外部群体的平企业组织内部群体及外部群体的平衡衡 平衡计分卡中，股东与客户为外平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群部群体，员工和内部业务流程是内部群体。体。 BSC认识到在有效实施战略的过认识到在有效实施战略的过程中平衡这些群体间时而发生矛盾的重程中平衡这些群体间时而发生矛

15、盾的重要性。要性。 二、平衡计分卡的特点二、平衡计分卡的特点 5.领先指标及滞后指标之间的平衡领先指标及滞后指标之间的平衡 财务、客户、内部流程、学习与成长这四财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标就个方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。平衡计分的情况，不能告诉企业如何改善业绩。平衡计分卡对于领先指标卡对于领先指标(客户、内部流程、学习与成长客户、内部流程、学习与成长)的关注，使企业更关注于过程，而不仅仅是事后的关注，使企业更关注于过程

16、，而不仅仅是事后的结果，从而达到了领先指标和滞后指标之间的的结果，从而达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。平衡。 二、平衡计分卡的特点二、平衡计分卡的特点 总之，平衡计分卡所包含的上述五种平衡总之，平衡计分卡所包含的上述五种平衡关系，无论是从战略的层面上，还是从战术层面关系，无论是从战略的层面上，还是从战术层面上进行考察分析，都会发现：平衡计分卡集中体上进行考察分析，都会发现：平衡计分卡集中体现了企业作为一个独立经营的经济实体，它在运现了企业作为一个独立经营的经济实体，它在运行过程中所涉及到人力、物力和财力三大要素之行过程中所涉及到人力、物力和财力三大要素之间的交互作用及其相互关系，充分揭示了

17、企业的间的交互作用及其相互关系，充分揭示了企业的资金流、物流及人力资源流之间如何在一定的环资金流、物流及人力资源流之间如何在一定的环境条件下实现有效配置的客观规律性。境条件下实现有效配置的客观规律性。 二、平衡计分卡的特点二、平衡计分卡的特点v 平衡计分卡的特点平衡计分卡的特点1. 是一个核心的战略管理及执行的工具是一个核心的战略管理及执行的工具 平衡计分卡是在对企业总体发展战略达平衡计分卡是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过完美的设计，将其四成共识的基础上，通过完美的设计，将其四个维度的目标、指标，以及初始行动方案有个维度的目标、指标，以及初始行动方案有效地结合在一起的一个战略管理与

18、实施体系。效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。它的主要目的是将企业之战略转化为具体的它的主要目的是将企业之战略转化为具体的行动，以创造企业的竞争优势。行动，以创造企业的竞争优势。 二、平衡计分卡的特点二、平衡计分卡的特点 2.是一种先进的绩效衡量的工具是一种先进的绩效衡量的工具 平衡计分卡将战略分成四个不同维度平衡计分卡将战略分成四个不同维度的运作目标，并依此四个维度分别设计适量的运作目标，并依此四个维度分别设计适量的绩效衡量指标，它为企业提供的这些指标的绩效衡量指标，它为企业提供的这些指标具有可量化、可测度、可评估性，从而更有具有可量化、可测度、可评估性，从而更有利于企业进行全面系统的监

19、控，促进企业战利于企业进行全面系统的监控，促进企业战略及远景的目标达成。略及远景的目标达成。 二、平衡计分卡的特点二、平衡计分卡的特点3.是各级管理者及管理对象有效沟通的一个重是各级管理者及管理对象有效沟通的一个重要方式要方式 平衡计分卡透过四个不同的维度，将比平衡计分卡透过四个不同的维度，将比较抽象、难以表达的公司战略用简单明了的较抽象、难以表达的公司战略用简单明了的语言表达出来，使每个人语言表达出来，使每个人“由旁观者变成了由旁观者变成了主人主人”，使各个部门和各个岗位的目标同企，使各个部门和各个岗位的目标同企业的战略目标达成一致，共同为企业战略目业的战略目标达成一致，共同为企业战略目标的

20、实现而努力。标的实现而努力。 二、平衡计分卡的特点二、平衡计分卡的特点4.是一个理念十分先进的一种是一个理念十分先进的一种“游戏规则游戏规则”（管理制度）（管理制度） 平衡计分卡在战略执行的过程中，要求平衡计分卡在战略执行的过程中，要求实施企业，从本单位的实际出发，根据内外实施企业，从本单位的实际出发，根据内外部环境和生产经营条件，构建起适合企业自部环境和生产经营条件，构建起适合企业自身特点的管理制度。身特点的管理制度。 各个企业的平衡计分卡，无论在形式上各个企业的平衡计分卡，无论在形式上还是在内容上都存在着很大的差别。还是在内容上都存在着很大的差别。二、平衡计分卡的特点二、平衡计分卡的特点

21、平衡计分卡适用领域比较广泛，平衡计分卡适用领域比较广泛，包括商业、生产制造业、服务业、上市包括商业、生产制造业、服务业、上市公司等。公司等。 一些非盈利性组织，如医院、政一些非盈利性组织，如医院、政府部门，甚至警察局也可以采用平衡计府部门，甚至警察局也可以采用平衡计分卡系统。分卡系统。 二、平衡计分卡的特点二、平衡计分卡的特点v平衡计分卡所包含的要素平衡计分卡所包含的要素 1.维度维度 维度是观察组织和分析战略的视点，维度是观察组织和分析战略的视点，每个维度均包含战略目标、绩效指标、目标每个维度均包含战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和任务几部分。值、行动方案和任务几部分。 平衡计分卡的维度

22、具体包括：财务、客平衡计分卡的维度具体包括：财务、客户、内部流程、学习及成长等四个维度；户、内部流程、学习及成长等四个维度； 二、平衡计分卡的特点二、平衡计分卡的特点2.战略目标战略目标 每个战略目标都包括一个或多个绩效指每个战略目标都包括一个或多个绩效指标；标；3.绩效指标绩效指标 该指标是衡量公司战略目标实现结果的该指标是衡量公司战略目标实现结果的定量或定性的尺度；定量或定性的尺度；4.目标值目标值 是对期望达到的绩效目标的具体定量要是对期望达到的绩效目标的具体定量要求：求： 二、平衡计分卡的特点二、平衡计分卡的特点5.行动方案行动方案 和项目类似，它由一系列相关的和项目类似，它由一系列相

23、关的任务或行动组成，目的是达到每个指标任务或行动组成，目的是达到每个指标的期望目标值；的期望目标值；6.任务任务 任务是执行战略行动方案过程中任务是执行战略行动方案过程中的特定行为。的特定行为。 三、平衡计分卡的实施步骤三、平衡计分卡的实施步骤 v制定企业远景目标及发展战略制定企业远景目标及发展战略v把组织经营战略转化为一系列的衡量指标把组织经营战略转化为一系列的衡量指标v将战略与企业、部门、个人的短期目标挂钩将战略与企业、部门、个人的短期目标挂钩v战略的具体实施、反馈和中期调整、修正战略的具体实施、反馈和中期调整、修正v建立健全的考核体系，根据平衡计分卡的完建立健全的考核体系，根据平衡计分卡

24、的完成情况进行奖惩成情况进行奖惩 1.制定企业远景目标及发展战略 平衡计分卡贯穿于企业战略管理的全过程制定适合本企业成长及发展的企业远景目标与发展战略充分利用环境中存在的各种机会创造机会确定企业同环境的关系规定企业从事经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动企业结构和分配企业的全部资源企业战略要力求满足适合性、可衡量性、合意性、易懂性、激励性和灵活性1.制定企业远景目标及发展战略 生命周期的不同阶段会导致战略的很大差异不同的发展阶段，有不同的企业发展战略对战略进行重新的审视和修改对战略进行检验和调整 2.把组织经营战略转化为一系列的衡量指标 为重要的财务绩效变量设置衡量指标为重要的客户绩效变量

25、设置衡量指标为重要的内部业务流程绩效变量设置衡量指标为重要的学习及成长变量设置衡量指标 1第二层指标第二层指标第三层指标第三层指标财财务务指指标标盈利指标净资产收益率总资产报酬率资本保值增值率销售利润率成本费用利润率资产营运总资产周转率流动资产周转率存货周转率应收账款周转率不良资产比率偿债能力资产负债率流动比率速动比率现金流动负债比率增长能力销售增长率资本积累率总资产增长率三年利润平均增长率三年资本平均增长率固定资产更新率2第二层指标第二层指标第三层指标第三层指标顾顾客客指指标标成本顾客购买成本顾客销售成本顾客安装成本顾客售后服务成本质量质量控制体系废品率退货率及时性准时交货率产品生产周期顾客

26、忠诚度顾客回头率流失顾客人数挽留顾客成本吸引新顾客能力新顾客人数新顾客比率吸引顾客成本市场份额占销售总额的百分比占该类总产品百分比3第二层指标第二层指标第三层指标第三层指标内内部部运运作作流流程程指指标标创新过程创新过程R&D占总销售额的比例占总销售额的比例R&D投入回报率投入回报率新产品销售收入百分比新产品销售收入百分比研发设计周期研发设计周期运作过程运作过程单位成本水平单位成本水平管理组织成本水平管理组织成本水平生产线成本生产线成本顾客服务差错率顾客服务差错率业务流程顺畅业务流程顺畅售后服务过程售后服务过程服务成本服务成本/次次技术更新成本技术更新成本顾客投诉响应时间顾客投

27、诉响应时间订货交货时间订货交货时间上门服务速度上门服务速度4第二层指标第二层指标第三层指标第三层指标学学习习创创新新与与成成长长指指标标员工素质员工素质员工的知识结构员工的知识结构人均脱产培训费用人均脱产培训费用人均在岗培训费用人均在岗培训费用年培训时数年培训时数员工平均年龄员工平均年龄员工生产力员工生产力人均产出人均产出人均专利人均专利员工被顾客认知度员工被顾客认知度员工忠诚度员工忠诚度员工流动率员工流动率高级管理、技术人才流失率高级管理、技术人才流失率员工满意度员工满意度员工满意度员工满意度员工获提升比率员工获提升比率管理者的内部提升比率管理者的内部提升比率组织结构能力组织结构能力评价和建

28、立沟通机制费用评价和建立沟通机制费用协调各部门行动目标费用协调各部门行动目标费用有效沟通评估有效沟通评估团队工作有效性评估团队工作有效性评估传达信息或接受反馈的平均时间传达信息或接受反馈的平均时间信息系统信息系统软硬件系统的投入成本软硬件系统的投入成本拥有拥有PC的员工比例的员工比例软硬件系统更新周期软硬件系统更新周期 确立关键绩效考核指标(key performance indictor，简称KPI)，以确保各个岗位工作的正常运作。如美国Metro Bank根据银行的具体情况所选取的评价指标如下表所示： 财务指标财务指标顾客指标顾客指标（1）投资报酬率；（2）收入成长率；（3）储蓄服务成本降

29、低额；（4）各项服务收入百分比（1）市场占有率；（2）与顾客关系的程度；（3）现有顾客保留率；（4）顾客满意度调查内部运作指标内部运作指标学习、创新与成长指标学习、创新与成长指标（1）各产品或地区的利润与市场占有率（2）新产品收入占总收入比例；（3）各种营销渠道的交易比率；（4）顾客满意度；（5）每位推销员潜在顾客接触次数；（6）每位推销员的新客户收入额。（1）员工满意度；（2）每位员工的平均销售额；（3）策略性技术的训练成果；（4）策略性资讯提供率；（5）银行激励制度与员工个人目标相容的比率。选定指标应注意以下几个方面：贵精而不多，七八个较为适合贵敏感而不迟钝，能被有效量化贵明确而不模糊，缺

30、什么考核什么贵关键而不空范，要抓住养关键绩效指标要遵循SMART原则，即：具体的(Special)目标必须尽可能具体，缩小范围可衡量的(Measurable)目标达到及否尽可能有衡量标准和尺度可达到的(Attainable)目标设定必须是通过努力可达到的相关的(Relevant)体现其客观要求与其他任务的关联性有时限的(Time-based)计划目标的完成程度必须与时间相关联。 3.将战略及企业、部门、个人的短期目标挂钩 战略目标分解 ，要上下沟通，达到共识上下一致、左右协调 。上级和员工必须愿意一起制定目标目标应该是长期和短期并存，且可量化和可测量预期的结果必须在员工的控制之中目标必须在每一个层次上保持一致上级