整合内外资源,实现企业的可持续发展

1、1. 引言 自亚当斯密的“看不见的手”著名论断以来，西方 经济 学家致力于研究价格机制 的最优资源配置问题。 “阿罗德布鲁范式” 是新古典经济学分析经济现象的理论框架， 该 理论以零交易费用为基本假设， 将企业视为 “黑箱”，即纯粹的投入产出交换器， 他们试图论 证，价格机制的运行可以实现资源配置的帕累托最优。如果真如此，那么市场价格机制将 是现实中唯一的资源配置方式，然而现实中我们发现，企业也是一种重要的配置资源的重要 力量。新制度经济学家对新古典的理论范式提出了挑战，他们认为，市场机制的运行是有成 本的，即交易成本。通过形成一个组织（企业） ，并允许某个权威 （企业家 ）来支配资源，就能

2、节约某些市场运行成本。同时企业运行也是有成本的，企业规模不可能无限扩大，其限度在 于：利用企业方式组织的成本等于通过市场交易的成本。即当企业的运行成本等于市场的交 易成本时，整个社会资源的配置就达到了均衡，也即，当企业的运行成本不等于市场的交易 成本时，资源的配置是不均衡的，在利益的驱动下，在企业和市场两者之间必然有一互动的 过程。 现实中， 不均衡往往是一种常态， 在这种背景下， 对企业和市场资源的整合是有利可 图的。这种整合的主体当然是具有主观能动性的人。正如人的能力充分表现为一种对资源的 支配力，企业的运营毫无疑问是 自然 人（其经营者）意志的体现，所以归根结底，企业的 能力也表现为一种

3、对资源的整合能力。这种整合，一方面是对企业内部资源的整合，如对资 金的充分合理利用、对工作人员的有效激励、对生产作业的严格管理等。另一方面表现为通 过市场方式对外部资源的整合，如与国内外其他企业的相互参股、契约合作、技术交流，与 世界范围内的高校、 研究机构的产学研合作等。 企业通过各种形式对各种资源进行整合， 是 为了提高其产品或服务的竞争力，从而达到利润最大化、可持续发展的目的。产品或服务的 竞争力是一个整体的范畴，正如波特的价值链理论所表明的：企业与企业的竞争，不只是某 个环节的竞争， 而是整个价值链的竞争， 而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。 “价 值链”这一概念，是波特 19

4、85 年提出的。他认为，每个企业都是在设计、生产、销售、发送 和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。 所有这些活动可用一个价值链来表明。 从 价值链角度可以对企业的整体竞争力进行探究，而对企业在各个环节整合资源行为的考察会 使我们深入发觉其竞争力的更深刻来源。以这一线索进行分析，必将对企业的行为有更深刻 的了解。 浙江尖峰药业有限公司系上市公司尖峰集团（ 600668 ）下属医药类专业公司， 于 1998年 12 月 31 日正式注册成立，注册资本 14907 万元。公司成立以来，经营业绩显著：现有总 资产 12.33 亿元，年销售收入 8.79 亿元，员工 1800 余人， 2007 年

5、实现净利润 2100 万元， 比去年增长 115.8%。拥有药品生产企业八家、药品商业企业四家、科研企业两家，拥有多家 gmp 和 gsp 认证企业。并设有博士后流动站，是国家重点高新技术企业、国家高技术产业化示范工程企业、浙江省新药研发中心可见，从成立至今短短10年的时间里，尖峰药业取得了可喜的成绩，分析其发展的历程可以发现，公司之所以能迅速地发展，很大程度上得益 于其充分发挥了自身实力并对外部力量进行了有效整合，具体而言，通过在资金、研发、销 售等方面对企业内外部资源的整合，大大优化了产品价值链，从而奠定了迅速发展的基础。 以下笔者拟从这几个方面对这一整合过程展开论述， 分析尖峰药业有限公

6、司迅速成长的秘诀。2. 对尖峰药业成功经验的解读 按照波特的视角，企业的价值创造是通过一系列活动构成的， 这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动含内部后勤、生产作业、外部后勤、市 场和销售、服务等；辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这 些互不相同但又相互关联的生产经营活动， 构成了一个创造价值的动态过程， 即价值链。 具 体到浙江尖峰药业有限公司，我们发现其价值链的优势比较突出地体现在资金、研发、销售 等方面。这种优势的获得要归因于其对企业内外部资源的充分整合。这个过程如下图2 示。其中 abcde 表示企业的范畴， 各个箭头表示企业从外部的资源整合。 2.1

7、 对企业内外部资金 的充分整合。 2.1.1 对企业外部资金的充分整合。 2.1.1.1 通过集团上市公司。 借助于竞争 和信用两个强有力的杠杆，上市股份公司能够筹集社会闲散资金，把原来分散的、众多的中小资本合并成为少数大资本。 尖峰集团审时度势， 于 1993年 7月 28日在上海证券交易所上 市。成为全国水泥行业第一家上市公司。这也为日后集团集团公司进入医药领域奠定资金基 础。另外，集团上市这一平台，采用资产注入，定向增发等形式吸纳与尖峰药业具有互补 性的企业加盟，同时将尖峰药业下属一些优质企业与其它上市公司合作，走包装上市道路， 从而增强了公司的发展后劲。 2.1.1.2 通过强强联合。

8、近年来，尖峰集团确立了“联合做大 水泥，创新做优医药” 的战略思路， 并从 2007 年开始将浙江区域的水泥以资产入股形式与 中 国 建材集团实行强强联合， 这为公司增加了 2 亿多的现金流， 强大的现金流无疑对于今后医 药业公司的可持续发展提供了另一重资金保障。2.1.2 通过对企业内部资金的充分整合。2.1.2.1 信息化的企业内部银行制度。目前我国许多大企业实行的是多级法人制，每一级公司往往都是一个独立的法人。在这种组织模式下，核算单位小，分散了投资风险，但普遍存 在资金占用分散、有预算无约束、资金沉淀严重、使用效率低下、财务信息受下属企业内部 人为控制因素影响致使合并报表往往掩盖了实际

9、经营状况等现象，这必然制约企业主业的发 展，影响企业核心竞争力的提高，同时也会降低企业信誉度，增加财务和资金风险。因此， 通过企业内部银行实现财务集中统一管理，是企业发展的必由之路。企业内部银行制度的实 施能够吸纳企业下属各单位闲散资金， 调剂余缺， 减少资金占用， 活化与加速资金周转速度， 从而提高资金使用效率。 另外， 为了更好地发挥企业内部银行制度的作用， 公司投入大量资 金进行信息化建设。通过运用信息技术、 网络 技术和 计算 机软件，将各种制度规范尽可 能地体现在计算机程序中， 用计算机程序来约束管理者行为， 实现对资金的实时管理与监控， 从而较好地实现了企业财务集中统一，建立了统一

10、高效的资金运作机制。对企业内部资金的 整合，为新药开发、项目技改与建设、产品销售提供了强有力的资金支持。2.1.2.2 灵活安排研、产、销顺序，最大限度发挥投入资金的时间效益。医药企业常规的发展思路通常是： 先建厂，再开发新品种，然后生产、销售。而尖峰在进入医药行业时采取的策略是：首先委 托高校、研究机构做新药开发和代理销售别的医药厂家的药品进行市场销售网络建设，最后 建厂生产、销售。这样做不但减少了对资金的占用，而且能够迅速地实现资金回笼。这是因 为，对于医药类企业而言，产品的平均研发年限为 58 年的时间，市场销售网络建设也要用 多年的时间，而工厂的建设时间则相对较短。一方面，在进入医药行

11、业还未建厂生产之前，集团即主动与一些知名大专院校和科研机构建立紧密的合作关系，以借外脑的方法开发新产 品，走产学研合作创新之路，初步形成了适合尖峰自己特色的产品系列，这是尖峰药业利润 增长的根基所在。另一方面，在跨进医药行业之初，药业公司先代理销售别的厂家的药品， 而不是自己生产药品销售。在这一过程中，公司不但逐渐建立、锻炼了自己的销售队伍，而 且熟悉了市场需求。在研发和销售队伍建设的后期，厂房才开始建造。等到在持有新药证书 和利用其他厂家品牌建好销售队伍时，新厂刚好建成，马上就开始了新药的生产。通过巧妙 地借助外部资源，尖峰实现了灵活的研、产、销安排，最大限度地发挥了投入资金的时间效益。 2

12、.2 对自有研发中心和外部科研院所资源的有效利用。 尖峰药业一贯重视产品研发工作， 研发费用投入在同类企业中处于较高水平，并呈逐年增长的趋势，近年来都占年度销售收入 的 5%左右。一方面公司有自己的研发机构，简单的仿制、改剂型都可以做；另一方面对于高 端的品种研发则发挥 “借脑”的优势， 充分利用了国内外知名的大专院校和科研机构的力量。2.2.1 充分整合自有研发力量。公司内部的研发主要体现在如下几方面：一是外面引进的小 试工艺，进行消化，做中试，摸索出适应 工业 化生产的工艺，实现产业化；二是做简单的 剂型改造。三是现有品种的工艺优化。为提高新药研发能力，公司投入大量资金用于新药研 发中心的

13、建设，成立了省级新药研究开发中心，中心拥有适合化学合成、中西药制剂小试、 中试的各类设备和先进的检测设施，有员工 55 人，其中具有本科以上学历 28 人，高级职称 6 人，中级职称 12 人，硕士 3 人，执业药师 22 人，并常年聘有高级专家教授 2 名。中心着 重加强实用新型技术的研究开发，走自主创新与引进消化相结合之路，在人员、设备等各方面投入大量资金开展诸多课题的研究，通过多渠道、多层次、多形式加强对职工的培养，把 调动专业技术人员的工作积极性，主动性和创造性作为一切工作的着眼点和落脚点，逐年加 大企业内部用工、分配制度的改革力度，创立了职工能进能出、收入能高能低的合理用人制 度，制

14、订和落实了多项尊重知识、尊重科技的改革和措施，并特别重视对内部员工潜力的挖 掘和培养。 这大大加强了中心的研发实力， 使得内部的研发力量得到最大限度的发挥。 2.2.2 充分整合企业外部科研院所资源做基础型研发。对于新进入的企业来说，如果从研发源头去 投入，去搞那些化合物的基础研究是不现实的，因为这样做投入大、周期长、风险高。公司 为了加速新药从研发、生产、进入市场的进程，充分借助“外脑” ，建立了长期性的以高等院 校和科研院所为重要依托的合作研究与开发。特别是科研院所和大专院校的技术开发力量， 形式多样地进行新药开发， 形成优势互补， 减少产品开发的风险。 “合作研究与开发” 本质上 是一种

15、“准一体化”形式。它可以在很少成本的情况下取得纵向一体化的许多收益。在买主 和买主之间建立一个利益集团（如共同组建的研发结构）来推进专门化安排，这种安排可以 减少纵向一体化所需的全部资本投资，降低单位成本，减少由于供应和需求变化而引起的风 险。通常这个利益集团建立在友谊、信息分享、管理者之间更加频繁和非正式的接触，以及 双方相互参股的基础上。需要强调的是，与外界的这种长期、稳定的合作是重要的， “长期、 稳定”的关系克服了合作双方的短期行为。其重要性可体现在下述博弈中：假设合作双方的 收益函数如下： y1=-c1x1+r12 x2 ， y1=-c2x2+ r21x1 ，其中 yi=i 的净收益， ci=i 做出贡献 的成本，rij=j所做的贡献给i带来的直接收益合作的前提合作的收益大于成本，即rij > ci。每一个参与者都有两个可选行为： （