华为成立背景

1、改革开放已近 10 年，全国的经济状况明显好转。就在那一年，中国政府的经济建设目 标变得十分明确， 提出了中国经济建设分三步走的总体战略部署： 第一步目标， 实现国民生 产总值比 1980 年翻一番，解决人民的温饱问题；第二步目标，到二十世纪末国民生产总值 比 1980 年翻两番；第三步目标，到二十一世纪中叶基本实现现代化，人均国民生产总值达 到中等发达国家水平，人民过上比较富裕的生活。?那一年任正非 43 岁，从部队以团副的身份转业， 来到成为改革试验田的深圳。 在这里， 先他而来的妻子成为南油集团的高管，却 程控交换机。 这里既是生产车间、 库房， 又是厨房和卧室。 十几张床挨着墙边排开，

2、 床不够， 用泡沫板上加床垫代替。 所有人吃住都在里面， 不管是领导还是员工， 做得累了就睡一会儿， 醒来再接着干。 这是创业公司所常见的景象， 只不过后来在华为成为了传统，被称为“床垫 文化”，直到华为漂洋出海与国外公司直接竞争的时候，华为的员工在欧洲也打起地铺，令 外国企业叹为观止。12月，首批3台BHk 03交换机包装发货。事后员工获悉，公司已经没 有现金，再不出货，即面临破产。可是到 1992 年，华为的交换机批量进入市场，当年产值 即达到亿元，利润则过千万，而当时华为的员工，还只有 100人而已。这样的成长速度，是 属于那个时代的。最终结束了两人的婚姻关系。任正非自己还只是南油集团下

3、属的一个电子公司的经理，对于已过不惑之年的任正非而言，接下来的人生似乎只有可以想见的平淡无波。然而和所有始于那个年代的创业故事一样，机会从天而降， 任正非的人生道路从此走上了一个完全不同的方向，而他也以自己的方式给1987 这个本来相对平淡的年份，加上了一点重量。故事开始于深圳。一个“很偶然”的机会，一个做程控交换机产品的朋友让任正非帮他 卖些设备，任正非以万元资本注册了深圳华为公司，成为香港康力公司的 HAX模拟交换机的代理。华为技术有限公司于 1987 年在中国深圳正式注册成立，是一家生产销售通信设备的 民营通信科技公司， 总部位于中国广东省深圳市。 华为的产品主要涉及通信网络中的交换网

4、络、传输网络、 无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。凭借特区一些信息方面的优势， 从香港进口产品到内地， 以赚取差价这是最常见的 商业模式， 对于身处深圳的公司而言， 背靠香港就是最大的优势， 至于是代理交换机还是代 理饲料， 都是一样的。 更何况任正非本人也是通信技术的门外汉， 他的爷爷是一个做火腿的， 父母是普通教师， 他在重庆建筑工程学院的专业是暖供， 十几年的军旅生涯可能使他成为中 国比较早用上电话的人，却远不足以令他对这个产业有深入了解。原邮电部电信科学技术研究院院长熊秉群先生在总结中国电信产业3

5、0 年历程的时候曾经说过，中国的电信产业发展可以分为三个阶段：第一个阶段是在上世纪80 年代，在这个阶段里各个企业以购买国外的设备或者是建立合资企业的方式进行发展。正是有了这些合资企业，才使国内的制造企业数量有了一定的增加。第二个阶段是在上世纪 90 年代，最主要 的就是在程控交换机方面的突破。 “虽然程控交换机在上世纪 80 年代就有， 当时的邮电部邮 电科学研究院， 通过六五计划、 七五计划研发出了中小容量的程控交换机， 但是当时这样的 一些成果，要转化为产业，特别是成为商用化的设备，还是有很大的距离。 ”第三阶段，就是进入 21世纪的通信产业突飞猛进发展的 10 年。?43岁拉起旗帜单干

6、的任正非，在这个时 候突然表现出了他的商业天才。 在卖设备的过程中， 他看到了中国电信对程控交换机的渴望， 同时他也看到整个市场被跨国公司所把持。当时国内使用的几乎所有的通讯设备都依赖进口，也就是“七国八制”，即美国AT&T加拿大北电、瑞典爱立信、德国西门子、比利时贝 尔、法国阿尔卡特， 以及日本NEC和富士通。民族企业在其中完全没有立足之地，任正非决定要自己开始做研发。任正非后来解释自己早期的这一次转型的原因的时候说： “外国人到中国是为赚钱来的， 他们不会把核心技术教给中国人，而指望我们引进、引进、再引进，企业始终也没能独立。 以市场换技术， 市场丢光了，却没有哪样技术被真正掌握了

7、。而企业最核心的竞争力， 其实就是技术。”军人出身的任正非似乎天生具有比一般人更加强烈的爱国热情和保卫领土的敏 感和决心，而他在那个时候能够认识到“技术是企业的根本”，便从此和“代理商”这个身份告别，踏上了企业家的道路。1991年 9 月，华为租下了深圳宝安县蚝业村工业大厦三楼，最初有50 多人，开始研制从此， 华为像一匹来自深圳的狼，扑进了这个正在高歌猛进的行业。事实上，最初抓住 交换机机遇的不仅仅是华为， 当时通信制造领域势头最好的四家企业， 巨龙通信、 大唐电信、 中兴通讯、深圳华为被并称为“巨大中华” 。 1998年，华为销售收入 89 亿元，规模最小的 大唐也达到了 9 亿元。这其中

8、除了华为之外，其他三家全部都是国有企业。华为能够在跨国企业和国有企业之中异军突起，有人说华为靠的是客户关系和价格优 势。有趣的是， 1994 年任正非在内部讲话中曾经提到， “在当前产品良莠不分的情况下，我 们承受了较大的价格压力， 但我们真诚为用户服务的心一定会感动上帝， 一定会让上帝理解 物有所值， 逐步地缓解我们的困难。 ”所以， 如果当时让任正非来总结华为能够突围的原因， 他一定会说是因为华为身上的狼性文化敏锐的嗅觉、不屈不挠、奋不顾身的进攻精神、 群体奋斗。 ?这一说法在华为内部员工之间的认同度也很高。事实上这三点是狼在厮杀中 成功的特性， 转用到企业的竞争中， 的确形成了一种不可思

9、议的力量， 在一定程度上保证了 华为在初创时期的成功和发展。 然而狼性文化的另一方面， 却是咄咄逼人不择手段， 这些在 初创时期能够被看作是激情和生机的粗糙的东西， 等企业发展到一定阶段， 就会凸显成为不 和谐的声音。 2000 年以后，任正非就很少提狼性这个词。在此之前，他做了两件事，从这 两件事可以看到，当华为站到“巨大中华”的首位的时候，任正非想的就不仅仅是企业的生 存和赚钱问题了， 他心里的规划开始变得宏大。 为此他不惜亲自动手磨砺自己曾经挚爱的 “狼 性”。任正非首先定下的是国际化策略。 华为的海外战略从一开始就选择了一条最艰难的道路 自主品牌出口。?华为秉承“以客户为中心” ，基于

10、客户需求，逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运 营商改善收益(ARPU)、提升带宽竞争力(Bandwidth)?和降低总拥有成本(Cost)，实现商业成 功。华为以丰富人们的沟通和生活为愿景，运用信息与通信领域专业经验，消除数字鸿沟， 让人人享有宽带。 为应对全球气候变化挑战， 华为通过领先的绿色解决方案， 帮助客户及其 他行业降低能源消耗和二氧化碳排放，创造最佳的社会、经济和环境效益。在国内市场依靠 “从农村包围城市” 的传统军事战略而站稳脚跟之后， 任正非却很快认 识到，将来不会有仅仅依靠区域市场生存的电信设备商， 所有的电信

11、设备商都必须是国际标 准化的。从 1996 年，华为就开始了国际化布局。起初，这是一个无异于痴人说梦的计划， 民族通信企业华为拥有什么优势？资金、 品牌还是技术？在国内市场还没有能够抢下一线城 市的山头，如何去敌人的势力范围抢饭碗？任正非说这是出于一种军人天生对于危险的警惕 和危机意识， 让他做出了这个决定。 他也知道在那个时候， 华为在国际市场上就是一个彻头 彻尾的 nobody( 无名小卒 ) ，一切都要从零开始，而从艰难生活走过来的任正非，在这件事 情上愿意大手笔地投入。 从1996年到 2000年，华为以疯狂参加国际电信展的方式来给自己 制造品牌和知名度。 它还推出“东方丝绸之路” 、

12、“东方快车” 等品牌计划让国际客户来熟悉 陌生的华为。1997年任正非参观美国IBM之后，意识到华为与国际一流企业在管理上的差距，决定 要向IBM学习。他的学习不是挂在嘴上或者买几本大象为什么会跳舞这么简单。1998年，华为与 IBM 合作项目“ IT 策略与规划”正式启动，内容是规划和设计华为未来3-5 年需要开展的业务流程和所需的 IT 支持系统，包括集成产品开发、集成供应链、 IT 系统重整 和财务四统一等八个项目。为此，仅顾问费一项，华为的投入每年就在5000 万美元，再加上其他费用，据统计华为为了业务流程变革所付出的代价，高达10 亿元。但是，这成为了华为后来在国际化道路上能够走得顺

13、利的基础。华为的世界一书中提到，摩托罗拉中国区总裁高瑞彬曾经判断华为依靠小米加步枪的竞争优势不可能维持下 去。让华为人自己津津乐道的快速反应哪里出问题就第一时间赶到现场并想办法解决的 情况，在跨国公司看来却是企业管理和制造不规范的体现。 “改来改去，各地的版本差异越 来越大， 将来设备升级的时候可能一团糟。 现在华为反应迅速是因为接触面小， 将来在全球 市场发展，现在的这套适合中国情况的机制，还能保证华为同样反应迅速吗？”任正非以高昂的学费请入 IBM，就是为了解决这个问题。在企业发展势头极好，一切看 起来正昂首阔步走在正轨上的时候， 让一群穿着背心短裤和片儿鞋跑得飞快的土狼们穿上西 装革履迈

14、起整齐划一的步子， 是一件让人憋气的事。 任正非强大的个人意志力在这件事上发 挥了极大的作用， 他几乎是用一种不分青红皂白的命令方式将集成化流程变革强推下去。到现在， 华为对这一次变革的评价是， 因为有了集成产品开发和集成供应链， 华为才能够与世 界顶级的电信运营商以同一种语言进行沟通。做了品牌国际化和管理国际化两手准备之后，华为的国际化扩张道路才算真正进入跑 道，而这一起跑，就是加速度的。到 2008 年，华为取得了 233 亿美元的合同销售额，其中 海外销售占比达 75，与此同时，华为 2008 年全年纳税总额高达 120 亿元。 20042008 年，华为合同销售额从 56亿美元快速上升至 233 亿美元，海外销售占比从 43上升至 75， 年均增速高于 40。 1994 年，站在国境之南的任正非说了一句志怀高远的话，他说：“将来电信设备市场将会三分天下， 西门子、 阿尔卡特和华为。 ”他没有说将来有多