平衡计分卡重塑敦豪

1、平衡计分卡重塑敦豪 明确作业成本，识别客户价值，建立全面测量框架。 在过去的一年中，中外运敦豪国际航空快件有限公司(DHL)的很多客户得到了更好的服务。不仅全年的服务价格大大降低，而且DHL还给它们配备了专用电脑。通过互联网，客户可以实时监测所递货品的当前位置。良好的服务让DHL拿下了20XX年中国国际快递市场37%的份额。 这些转变与DHL公司采用平衡计分卡有很大的关系。 明晰作业成本 1986年由中国对外贸易运输集团总公司和敦豪环球速递公司各注资一半成立的中外运敦豪公司，在全国拥有39家分公司、2800名员工，网络掩盖全国318个城市。但是公司董事总经理谢耀侬却遇到了难题，“快递员从国贸取

2、一个银行的快件寄到美国，跟从中关村拿一个10公斤重的包裹寄到欧洲，它们的成本是不是一样？从表面来看，这两单业务都在X市，成本应当相差不大，但实际上两者的成本差距特别大。如何核算这些成本将直接影响到单一产品和客户盈利性的衡量。” 根据DHL原来的成本体系，成本和利润的核算一般都是以个人或者事业部为单位。这种成本体系在安排间接的产品、服务和客户成本（企业的一般管理费用）方面往往能获得精确的数据。依据价格制定的“成本+合理利润”原则，就需要核算单一成本和期望获得的合理利润率：财务成本有多少，市场投资有多少，最终的利润能有多少。但是根据原来的标准成本体系，这些数据无从得知。 “所以在价格制定上，有盲人

3、摸象之嫌，全凭直觉和经验。虽然有时也会考虑竞争对手的报价水准，但是详细到每一条服务产品线，DHL毕竟是盈利还是亏本，在争取最具价值客户时，价格究竟要优待到什么程度，一切无法得知。”谢耀侬期望对此能有清楚的把握。 几年前，DHL在全球200多个国家的分公司中采用哈佛商学院罗伯特·卡普兰教授的“作业成本法”和“平衡记分卡”，并将其推广到中国。1998年，DHL在X市、X市和广州的三家分公司开头执行作业成本法（Activity-BasedCosting，简称ABC），详细操作就是以作业为中心，依据资源耗费状况将成本安排到作业环节中，然后依据产品和服务所耗用的作业量，最终将成本安排到产品与服

4、务中。如今全国已有10家分公司在实行这个方案。 1998年，DHL开头在中国调查它的成本结构，期望建立一个全新的成本体系。敦豪环球速递公司拥有一个巨大的数据库，世界各地分公司的成本构成资料都在里面。但是在中国，各地的成本差距很大，X市一辆车可以掩盖100个客户，哈尔滨可能只掩盖50个客户，作业效率明显要低于X市，单位成本相对要高，不过哈尔滨员工的薪水确定低于X市，因此成本结构比较复杂。在深入了解各地成本结构的基础上，DHL将一个作业的整个流程，即从客户打进电话要求服务一直到快递货品到达目的地，分解成50个成本动作，然后再压缩成56个成本动因（CostDriver）：取件成本、空中运输成本、转移

5、中心分检成本（比如说亚太区的转移中心在香港，货品需要先到香港，才到目的地）、清关成本（报关等费用）和目的地派送成本，同时在业务的流程中涵盖了客户服务的成本（按一个电话为一个成本单位）、财务成本（每个客户的月账单、大客户不同价格的核算）、管理成本。这样一来，与传统的根据生产工时、定额工时、机器工时、直接人工费等比例安排间接成本的方法相比，“作业成本法”无疑能够供应更为精确的成本信息。 “建立成本模式之后，一票文件从X市到伦敦，按ABC来计算，立刻就能知道成本，制定合理的价格变得轻而易举。”谢耀侬高度评价作业成本法，“作业成本法的精彩之处在于，能够精确地将一般管理费用安排到单个产品、服务和客户，将

6、成本安排给活动和流程，而不是部门。” 区分客户价值 作业成本法还为客户分析和管理供应了实际的参考。 大客户的收益贡献率往往很低，有时甚至是导致亏损的主要根源；小客户却给企业带来了利润，这是使用作业成本法后很多企业的共同体验。因为传统的成本管理法通常没有方法估算企业为吸引、留住不同客户所耗费的成本，分析的结果一般都是大客户的收益贡献率高，小客户的收益贡献率低。 其实，企业为不同客户所耗费的成本有很大的区分。有些客户交易量大，需求量平稳，对产品及服务的要求并不高，这些客户的服务成本很低。有些客户交易量虽然大，但需求量波动大，对产品及服务要求苛刻，经常会有投诉，企业需要投入大量人力、物力特地对其进行

7、销售与服务工作，这些客户的成本就很高。实施作业成本法以后，市场部门立刻做出相应对策：争取维护收益贡献率高的客户；转变工作方法、降低成本应对收益贡献率低的客户，必要时甚至有所放弃。另外，利用作业成本法DHL也发展了许多利润率模型，可以很敏捷地依据不同客户的状况，制定更有效的价格策略。 在作业成本的调查过程中，DHL发觉，每一票快件从客户处到公司的快件中心，客户需要填写资料信息，而公司的作业人员同时还要将这些信息录入到计算机系统中。通过给大客户供应电脑或软件，由对方填写单子并上传到系统中，削减了此环节70的成本投入。一票快件不管到哪儿，最起码要扫描15次条码信息，每一次信息都会传输到DHL全球数据

8、库，客户可以通过网络实时跟踪货品的最新位置和到达信息。 在销售结构中，DHL还将客户分为全球客户和本地客户。全球客户是从跨国公司中筛选出来的200300家能带来最高回报和最具潜力的企业，他们由一个独立的销售小组来负责，回应其各种要求并供应服务。在此基础上，DHL依据不同客户的背景和要求，供应不同服务和结算方式，譬如依据中国企业用人民币结算的特点推出的进口快递业务，跟大客户之间签定协商全都的全年价格、而不是烦琐的按单结算等。 运用平衡计分卡 服务关系到企业的将来发展。但是假如不跟个人、部门和分公司的利益挂钩，推行起来往往会流于形式。DHL打破原来分公司业绩衡量单纯的财务指标，推出平衡记分卡，将分

9、公司、部门、员工衡量的内容拓展：不但有财务指标，同时还有客户服务、作业成本。20XX年年底，在预备推出平衡计分卡的动员会上，谢耀侬这样说：“作业成本法能够报告活动和产品的成本，平衡记分卡则供应一种全面的测量框架，它把组织的能力与为客户创造的价值挂钩，并最终与将来的财务业绩相联系。” DHL的平衡记分卡详细涵盖了三个环环相扣的内容：财务指标、作业指标（成本和效率）、客户指标。假设总分为100分，则三者分别为40/30/30分。各指标仍可细分，比如客户指标一项中又详细包含“客户保有率”、“新客户的开发”、“客户满足度”3方面内容。 在推行平衡计分卡之初，谢耀侬亲自挂帅，华北、华东、华南区域负责人和

10、部分优秀地区经理组成一个特殊行动小组。一年多时间过去了，回忆起当时的情形，谢耀侬认为推行这个计划的关键在于高层的沟通和对指标体系的共识。要分布于不同城市的39个分公司听从一个指标体系，本身就不是一件简单的事。财务、客户、作业相互比例是多少，如何看待客户保有率，快件必需从快递中心到达客户的手中的要求是不是适用于全部分公司，这些问题必需要经常沟通协调。 “差不多每两三个月我们就有一个大会，邀请不同的区域负责人、总部职能部门的有关人员、某些分公司的负责人一起，在一个房间里边做困兽斗，把不同的指标定下来，”谢耀侬笑着说，“前期的沟通花了六七个月，指标体系出来了。不过最重要的是在沟通的过程中，大家对企业的目标是什么更清晰了，也更明白如何达到这个目标。” 在运行的过程中，很多目标都经过了微调。以客户满足度调查为例，开头的方案是请一家第三方调研公司对不同的分公司进行跟踪，但是很少有调查公司有遍布39个城市的网络，同时每月一次的调查频度会带来大量的费用。后来让区域管理办公室审查辖区的分公司,根据公司表格内的问题来了解员工的服务态度、解决问题的能力等。但是此法影响到调查结果的客观性，公司则打算改为跨区域公司互访，北方区打电话到南方区，尽量把不公正的元素抛开。 20XX年2月，一年一度的DHL中