常用组织结构优劣势分析

1、常用组织结构优劣势分析 目前流行的不同组织结构都有它的优点、缺点，以及使用的条件，当需要运用这些结构的时候，对于结构本身存在的确定，必需有相应的解决方案，否则结构存在的确定就会影响组织管理的绩效。 职能型结构 图1-1是职能型结构，职能型结构就是通过将同类的专家组合在一起，从劳动分工中取得效益。优点是：可以产生规模经济，削减人员和设备重复。缺点是：常常因为追求职能目标而看不到全局的利益。职能型结构可以实现追求规模的目标，同时削减资源的重复和铺张，因此一般在企业发展的成长阶段多数会选择这个结构，以获得快速的增长。 图1-1职能型结构 职能型结构最大的缺点就是部门之间可能会不合作，每一个部门都追求

2、自己部门的发展，而忽视了整体的协作，这是结构自身的确定，因此，需要借助于其他的方面来解决。解决方案就是让每一个部门经理人的考核与绩效嘉奖和公司整体目标挂钩。 事业部制 图1-2是事业部制，这个结构可以创造出自我包涵的自治单位，这些单位通常按机械式组织。优点是：强调结果，总部人员能用心致志于长远的战略规划，是培育高级管理人员的有力手段。缺点是：活动和资源出现重复配置。 图1-2事业部制 对于多产品、跨区域以及多种产业经营的企业而言，事业部制是一个合适的选择。事业部制除了适合以上的状况之外，还有一个时期也必需运用这个结构，这个时期就是企业的发展阶段。在这个阶段，企业已经奠定了较好的基础，具有了构建

3、品牌和自我发展的能力，企业的专业化人员也具有很好的基础，给职业经理人的发挥创造了条件。 而关于事业部制结构所存在的重复和铺张现象，可以用两个方面的管理来补充，一个是计划管理，也就是说公司对于各个事业部不能用绩效管理的方法，而是要用计划管理。用严格的计划管理、掌握预算的方式让资源最有效地配置，而配给的资源也同样因为计划管理得到有效管理。同时用品牌管理的方式，让各个事业部在集团公司框架下保持全都。 扁平化结构 图1-3是扁平化结构，扁平化是一种简洁结构，这个结构具有几个明显的特点：低复杂、低正规以及职权集中在一个人手中，是一种“扁平”式组织。扁平化结构的优点是反应快、敏捷、运营成本低，责任明确。缺

4、点是只相宜小型组织，全部事情取决于老板，风险极大。 图1-3扁平化结构 扁平化结构在一段时间里特别流行，因为技术和环境变化的加剧，需要组织具有适应性，在这种状况下，因为扁平化有反应快、敏捷、运营成本低、责任明确的特点，获得广泛的追捧。但是因为扁平化具有风险大的缺点，事实上大的公司是无法使用这个结构的。因为对于大的公司而言，风险掌握反而是最重要的，所以在结构选择上，掌握风险是优先选择的依据，这样扁平化就不是优先选择的结构了。扁平化虽然很好，但是只能适合小的企业。 扁平化结构的运用需要在两个前提条件下：第一，企业文化要好，企业的内部要有信任、正向以及彼此合作的氛围，每一个成员都是健康、积极的；第二

5、，信息系统完善，企业内部的信息平台可以共享全部信息，在充分共享信息的基础上，可以了解到全部的状态，此时就可以运用扁平化的结构了。 矩阵式结构 图1-4是矩阵式结构，这个结构可以使用职能部门化来获得专业化经济性，在这些部门之上，配置一些对组织中的详细项目负责的详细产品、项目和规划负责的管理人员。换句话说，假如一方面需要规模增长，另一方面需要专业化能力以及解决有限资源的限制，矩阵式结构是一个适合的结构。这个结构的优点是：能促进一系列复杂而独立的项目取得协调，同时保留将职能专家组合在一起所具有的经济性。缺点是：造成混乱，并隐蔽着权力斗争的倾向。 图1-4矩阵式结构 假如存在这些缺点，公司的运营就会受

6、到伤害。如图1-4所示的结构中，这个公司的设计就是运用矩阵式结构让设计工程师在专业化的指导下协作项目1完成任务。项目2和项目3都是如此。但是出现的结果是项目1完成得特别好，项目2和项目3都没有完成，在这种状况下，项目1的设计人员得到嘉奖，但是很有可能是设计组1的成员想方法让设计工程部的经理把资源供应给他，使项目1得以顺当完成。因为设计组1占用了更多的资源，使得设计组2和设计组3的设计人员没有足够的资源，导致项目2和项目3无法完成任务。结果就是项目1完成得很好，另外两个项目全部却完不成，这对公司伤害是特别大的。 矩阵式结构本身的这个缺点是无法避免的，但是公司在资源有限，又需要规模化发展的时候，就

7、需要选择矩阵式结构。为了解决矩阵式结构本身的缺点，就需要公司从两个方面做出支配：第一，明确的计划管理，预算清楚并严格掌握；第二，双向考核，每一个专业成员需要一方面接受专业部门的考核，另一方面接受业务部门的考核。 网络结构 许多人都很艳羡地产业的老板，如万科的王石、万通的冯仑等，似乎他们不太需要做详细的业务，而是有许多时间和精力去做自己想做的事情，企业却发展得很好。当然这里有许多原因，但是从组织结构的管理上来说，地产业是比较早运用网络结构的行业。网络结构是一种只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的结构（见图1-5）。优点是：使管理当局对新技术、新时尚或者

8、来自外部的竞争，能具有更大的适应性和应变能力。缺点是：不适应全部企业，缺乏对组织所进行的活动的掌握力，供应品的掌握力，供应品的质量也难以预料，技术创新很简单被窃取或扩散。 图1-5网络结构 网络结构特别符合现在的变化环境，尤其是资源稀缺、原材料和劳动力成本不断提升的时候。网络结构的优点就是能够变化，能够适应整个环境带来的竞争，把有限的资源集中在自己最擅长的业务上，而让其他人做他们擅长的业务，最终组合在一起。 因此，网络结构可以让公司确定和认知自己在价值链上的能力，同时也让公司的每一部分能够独立地生存，这也是网络结构最有价值的原因。但是因为我们已经习惯地用一个最终的绩效结果考核公司，所以内部之间

9、和部门之间并没有能够完全用市场价值推断，所以网络结构并不能够在许多企业运用，这也是今日的现实状况。如何解决呢？可以先从企业内部市场化开头，等公司内部市场化完成后，就可以做公司外部市场化支配，可以外包的就外包，可以战略联盟的就支配战略联盟，公司自身集中资源做价值链上最能体现公司价值的部分。 公司内部市场化，就是用市场价格体系和评价标准来支配公司内部部门之间的关系，比如研发部门所创造出来的研发产品，需要具有市场竞争力，自己公司内部的人情愿购买，公司外部的同行也情愿购买，否则公司内部的其他部门可以不采用研发部门研发的产品。制造和销售部门也是同样的道理，简洁地说，就是全部的部门之间都是市场价格关系，内部做一个财务支配，在这样的结构里面，每一个部门离开公司的其他部门还可以存活，因为这个部门是市场上最具有竞争力的，而不是被公司保护的部门，这样公司的每一个部门都可以独立活着，企业就有特别强的竞争力。 网络结构的缺点可以借助于两个支配来解决：第一品牌管理，正是强大的品牌把价值链上全部的环节联结在一起，而品牌的核心就是顾客价值的创造