现代企业HRM目标概述(PPT 253页)

1、1现代企业现代企业HRMHRM目标目标关键关键 目标目标HRD&M激活激活人力资源人力资源利益相关者利益相关者本企业本企业投资者投资者客户客户员工员工社区社区战略伙伴战略伙伴2人力资源管理职能定位人力资源管理职能定位Dave Ulrich Dave Ulrich 的人力资源管理的人力资源管理工作：把业务战略与人力资源工作：把业务战略与人力资源 联在一起，联在一起，“做组织诊断做组织诊断”工作：管理变革，工作：管理变革，“保证公司有变保证公司有变 革能力革能力”工作：倾听员工心声，工作：倾听员工心声， “为员工提供资源为员工提供资源”工作：企业流程再造，工作：企业流程再造，“使服务使服务

2、 和资源共享和资源共享” 关注未来与战略关注未来与战略关注日常行政工作关注日常行政工作以流程为主以流程为主 以人为本以人为本 角色：战略伙伴角色：战略伙伴战略人力资源管理战略人力资源管理角色：变革催化剂角色：变革催化剂变革管理变革管理行政工作管理行政工作管理角色：行政管理专家角色：行政管理专家员工管理员工管理角色：员工代言人角色：员工代言人3 3现代现代HRHR部门的定位与管理理念部门的定位与管理理念定位定位 1 1、研究、指导、研究、指导 2 2、经营、经营 3 3、具体操作执行、具体操作执行现代现代HRMHRM的理念的理念 认识人、尊重人、以人为本认识人、尊重人、以人为本4 4现代现代HR

3、MHRM的内涵：系统管理人的内涵：系统管理人基础基础 工作分析与人员分析工作分析与人员分析宏观层面宏观层面 人力资源管理环境、政策人力资源管理环境、政策 人力资源规划人力资源规划 人力资源成本、效益、竞争力等人力资源成本、效益、竞争力等微观层面微观层面 甄选、培育、考评、薪酬、职业管理等甄选、培育、考评、薪酬、职业管理等5 5HRMHRM体系体系构建构建的目标的目标 规范企业人力资源管理规范企业人力资源管理 搭建基础管理平台搭建基础管理平台 营造良好企业氛围、凝聚人心营造良好企业氛围、凝聚人心 开发员工潜能开发员工潜能 激活人力资源激活人力资源 提升企业核心竞争力提升企业核心竞争力 6 6 7

4、 7现代人力资源管理体系介绍组织及岗位组织及岗位设计设计根据组织功能要求，为各岗位设计清晰的职责目标人才招聘人才招聘根据人力资源规划，确定清晰的招聘计划和流程人员配置人员配置公平、透明的定岗系统，包括晋升、淘汰与轮换相互影响的机制绩效评估与报酬绩效评估与报酬完善考评体系和薪资、奖惩制度，并全面评估工作业绩，公平地实施奖惩和淘汰人员发展人员发展各级管理者与人力资源部门帮助员工制定职业发展和培训计划人力资源管理人力资源管理8 8经营目标财务、营运及其他目标客户满意员工敬业人才战略：优先策略和行为人员要求企业关键能力企业文化员工需求业务、组织模式、员工、领导力、文化企业关键能力所要求的文化、素质和领

5、导才能薪酬激励组织结构人员配置学习发展绩效管理实现经营目标之本实现经营目标之本9 9企业是否拥有合适的员工企业是否拥有合适的员工负责合适的工作以实现企负责合适的工作以实现企业经营目标？业经营目标？企业是否创造良好的环境，企业是否创造良好的环境，从而确保合适的员工希望从而确保合适的员工希望在企业工作？在企业工作？您是如何知道的？您是如何知道的？合适的员工合适的员工 合适的工作合适的工作 合适的行为合适的行为全身心投入工作的全身心投入工作的 敬业的员工敬业的员工不断跟踪、衡量绩效不断跟踪、衡量绩效人力资源的战略作用人力资源的战略作用1010一. 现代人力资源管理与传统人事管理的区别比较项目比较项目

6、传统人事管理传统人事管理现代人力资源管理现代人力资源管理11111、人力资源规划 这一过程是从最初的所谓人力规划基础上发展起来的。这一过程是从最初的所谓人力规划基础上发展起来的。人力资源规划的宗旨是，将组织对员工数量和质量的人力资源规划的宗旨是，将组织对员工数量和质量的需求与人力资源的有效供给相协调。需求与人力资源的有效供给相协调。 规划活动将概括出有关组织的人力需求，并为下列活规划活动将概括出有关组织的人力需求，并为下列活动，如人员选拔，培训与奖励，提供所需信息。动，如人员选拔，培训与奖励，提供所需信息。 2 2、人员招聘、人员招聘招聘之前，要做职位分析。在此过程中，要对某一职招聘之前，要做

7、职位分析。在此过程中，要对某一职位的员工职责作仔细分析，并做出岗位描述。位的员工职责作仔细分析，并做出岗位描述。 然后确定应聘该职位的候选人应具备的能力。应根据然后确定应聘该职位的候选人应具备的能力。应根据对应聘人员的吸引程度选择最合适的招聘方式，如报对应聘人员的吸引程度选择最合适的招聘方式，如报纸广告，职业介绍所、人才交流会等。纸广告，职业介绍所、人才交流会等。 12123、人员选拔 有多种方法，如求职申请表，面试，测试和评价中心有多种方法，如求职申请表，面试，测试和评价中心等，可用于从应聘人员中选择最佳候选人。等，可用于从应聘人员中选择最佳候选人。 4 4、绩效管理、绩效管理这是一种根据设

8、定目标评价员工业绩的方法，但并未这是一种根据设定目标评价员工业绩的方法，但并未被广泛接受。人事人员往往只参与制定程序，而过程被广泛接受。人事人员往往只参与制定程序，而过程的管理则通常留待部门经理去完成。的管理则通常留待部门经理去完成。 13135、培训管理 这一过程关系到建立何种培训体系，哪些员工可以参这一过程关系到建立何种培训体系，哪些员工可以参加培训等问题。培训种类多样，从在职培训到由组织加培训等问题。培训种类多样，从在职培训到由组织外机构提供的脱产学习和培训课程。外机构提供的脱产学习和培训课程。 6 6、报酬与奖惩、报酬与奖惩这项工作的范围很广，包括确定工资级别和水平，福这项工作的范围很

9、广，包括确定工资级别和水平，福利与其他待遇的制定，奖励和惩罚的标准与实施，以利与其他待遇的制定，奖励和惩罚的标准与实施，以及工资的测算方法及工资的测算方法( (如岗位工资，计件工资或绩效工如岗位工资，计件工资或绩效工资等资等) )，各种补贴。，各种补贴。 14147、劳动关系 涉及这一部分的环节包括与员工签定劳动协议或雇用合涉及这一部分的环节包括与员工签定劳动协议或雇用合同，处理员工与公司或员工之间可能出现的纠纷，制定同，处理员工与公司或员工之间可能出现的纠纷，制定员工的权利和义务，按照劳动法处理各类员工问题。员工的权利和义务，按照劳动法处理各类员工问题。8 8、员工沟通与参与、员工沟通与参与

10、 通过召开会议等形式将有关信息传达给员工，安排一定通过召开会议等形式将有关信息传达给员工，安排一定的方式使员工能对公司决策有所贡献的方式使员工能对公司决策有所贡献( (如提出建议方案如提出建议方案) )。在特定环境中，协商也可归入此类活动。在特定环境中，协商也可归入此类活动。 15159、人事档案记录 员工的人事记录通常由人事部门集中管理。这些记录员工的人事记录通常由人事部门集中管理。这些记录中包括最初的应聘材料，和后续工作中添加的反映员中包括最初的应聘材料，和后续工作中添加的反映员工资历，成绩和潜力的资料。工资历，成绩和潜力的资料。 1616规划规划组织组织设计设计工作分析工作分析人人 力力

11、资资 源源管管 理理安全卫生安全卫生员工关系员工关系员工配置员工配置薪酬管理薪酬管理培训开发培训开发绩效管理绩效管理图图1 人力资源管理的各种功能人力资源管理的各种功能1717 人员人员总经理总经理直线经理直线经理人力资源管理部门人力资源管理部门员工与客户员工与客户 外部环境外部环境经济形势经济形势人口人口社会价值观社会价值观法律法律竞争对手竞争对手 内部环境内部环境高层管理的目高层管理的目 标和价值观标和价值观组织战略组织战略文化文化技术技术结构结构规模规模 职能和活动职能和活动计划人力资源需求计划人力资源需求聘用组织所需人员聘用组织所需人员保持员工积极性保持员工积极性评价员工工作的评价员工

12、工作的 绩效和工作表现绩效和工作表现发展员工的知识、发展员工的知识、 技巧和能力技巧和能力 目的目的吸引吸引留住留住激励激励保护保护提高提高发掘发掘 意义意义提高生产率提高生产率提高工作生活提高工作生活 质量质量提高经济效益提高经济效益符合法律条款符合法律条款 底线底线生存生存竞争力竞争力发展发展盈利盈利灵活性灵活性人力资源聘用人力资源聘用人力资源管理组织人力资源管理组织什么水平？什么水平？ 战略战略 管理管理 操作操作人力资源开发人力资源开发与管理的选择与管理的选择图图2 人力资源开发与管理的逻辑体系人力资源开发与管理的逻辑体系1818管理活动追求的两大目标低浪费 高成就有效利用资源实现组织

13、目标目标目标（更有效）（更有效）1919公司发展战略与人力资源：成长战略人力资源管理的角色人力资源管理的角色 企业的着眼点企业的着眼点 培培 训训 招聘与配置招聘与配置 薪薪 酬酬 绩效管理绩效管理- - 兼并公司兼并公司- - 冲突的解决冲突的解决- - 整合新的文化，获取新的技能整合新的文化，获取新的技能- - 薪酬管理实践标准化薪酬管理实践标准化- - 绩效管理实践标准化绩效管理实践标准化 - - 不断增强自身力量不断增强自身力量- - 多样化的需求多样化的需求- - 雇用和晋升雇用和晋升- - 目标激励目标激励- - 行为及结果为导向行为及结果为导向内部成长战略内部成长战略外部成长战略

14、外部成长战略2020公司发展战略与人力资源：稳定战略稳定战略稳定战略人力资源管理的角色人力资源管理的角色 企业的着眼点企业的着眼点 培培 训训 招聘与配置招聘与配置 薪薪 酬酬 绩效管理绩效管理- - 做自己做得最好的事情做自己做得最好的事情- - 提高现有技能提高现有技能 - - 内部晋升内部晋升- - 内部工资公平内部工资公平（一致性）（一致性） - - 以行为为导向以行为为导向2121内部环境内部环境l 高层管理者的高层管理者的目标和价值观目标和价值观l 企业战略企业战略l 企业文化企业文化l 技术技术l 结构结构l 规模规模外部环境外部环境l人口人口l经济经济/ /市场市场l法律法律l

15、技术技术l价值观价值观l竞争对手竞争对手人力人力资源资源管理管理活动活动人力资源部门的作用人力资源部门的作用l与经营联系与经营联系l促成者促成者l监控者监控者l创新者创新者l改造者改造者谁负有责任？谁负有责任？l高层管理者高层管理者l业务经理业务经理l人力资源管理部门人力资源管理部门l雇员雇员一般目标一般目标l吸引吸引l留住留住l激励激励l再培训再培训特定目标特定目标l生产力生产力l工作环境的质量工作环境的质量l遵循法律遵循法律l获得竞争优势获得竞争优势l工人的灵活性工人的灵活性与利润有关的与利润有关的l生存生存l竞争力竞争力l成长成长l盈利能力盈利能力l适应能力适应能力目标与环境目标与环境2

16、222部门经理与人力资源部门的作用（部门经理与人力资源部门的作用（1/3）n 开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍n 进行初步筛选并将合格的候选人推荐给进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管部门主管n 甄选过程的组织协调工作甄选过程的组织协调工作n 甄选技术的开发甄选技术的开发n 汇总并协调各部门的人力资源计划汇总并协调各部门的人力资源计划n 制定企业的人力资源总体计划制定企业的人力资源总体计划n 说明工作对人员的要求，为人力资源部说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据门的选聘测试提供依据n 面试应聘人员并作出录用决策面试应聘人员并作出录用决

17、策了解企业整体战略和计划并在此基础上提了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划出本部门的人力资源计划招聘招聘与与录用录用人力资人力资源计划源计划人力资源部门的工作部门经理的工作职能n 对所讨论的工作的职责范围作出说明，对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助为工作分析人员提供帮助n 协助工作分析调查协助工作分析调查n 工作分析的组织协调工作分析的组织协调n 根据部门主管提供的信息写出工作说明根据部门主管提供的信息写出工作说明工作工作分析分析n 开发绩效考核工具开发绩效考核工具n 组织考核，汇总处理考核结果组织考核，汇总处理考核结果n 保存考核记录保存考核记录n

18、 运用公司的评估表格对员工进行绩效考运用公司的评估表格对员工进行绩效考核核n 绩效考核面谈绩效考核面谈考核考核2323部门经理与人力资源部门的作用（部门经理与人力资源部门的作用（2/3）n 根据公司及工作要求安排员工，对新员根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训工进行指导和培训n 为新的业务的开展评估、推荐管理人员为新的业务的开展评估、推荐管理人员n 进行领导和授权，建立高效的工作团队进行领导和授权，建立高效的工作团队n 对下属的进步给予评价并就其职业发展对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议提出建议n 向人力资源部门提供各项工作性质及相向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值

19、方面的信息，作为薪酬决策的基对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础础n 决定给下属奖励的方式和数量决定给下属奖励的方式和数量n 决定公司要提供给员工的福利和服务决定公司要提供给员工的福利和服务n 准备培训材料和定向文件准备培训材料和定向文件n 根据公司既定的未来需要就管理人员的根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议发展计划向总经理提出建议n 在规定和实际运作企业质量改进计划以在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源及团队建设方面充当信息源n 实施工作评估程序，决定每项工作在公实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值司的相对价值n 开展薪资调查，了解同样

20、或近似的职位开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平在其它公司的工资水平n 在奖金和工资计划方面向一线经理提出在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议建议n 开发福利、服务项目，并跟一线经理协开发福利、服务项目，并跟一线经理协商商人力资源部门的工作部门经理的工作培训培训与与发展发展薪酬薪酬管理管理职能2424部门经理与人力资源部门的作用（部门经理与人力资源部门的作用（3/3）n 营造相互尊重、相互信任的氛围，维持营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系健康的劳动关系n 坚持贯彻劳动合同的各项条款坚持贯彻劳动合同的各项条款n 确保公司的员工申诉程序按劳动合同和确保公司的员工申

21、诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出述情况进行调查后作出n 跟人力资源部门一起参与劳资谈判跟人力资源部门一起参与劳资谈判n 保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满发表建议和不满n 确保职工在纪律、解雇、职业安全等方确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待面受到公平对待n 持续不断地指导员工养成并坚持安全工持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯作习惯n 发生事故时，迅速、准确地提供报告发生事故时，迅速、准确

22、地提供报告n 分析导致员工不满的深层原因分析导致员工不满的深层原因n 对一线经理进行培训，帮助他们了解和对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误误n 在如何处理员工投诉方面向一线经理提在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议最终协议n 向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通下行沟通n 开发确保员工能受到公平对待的程序并开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序程

23、序n 分析工作，以制定安全操作规程并就机分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议械防护装置等安全设备的设计提出建议n 发生事故时，迅速实施调查、分析原因、发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向就事故预防提出意见并向“职业安全与职业安全与健康管理健康管理”组织提交必要的报表组织提交必要的报表人力资源部门的工作部门经理的工作劳劳动动关关系系员工员工保险保险与与安全安全职能职能2525人力资源管理的角色人力资源管理的角色总经理或总裁负责企业行政管理的副总裁全球性任务，长期性目标，创新n 制定人力资源规划制定人力资源规划n 跟踪不断变动的法律与规则跟踪不

24、断变动的法律与规则n 分析劳动力变化趋势和有关问题分析劳动力变化趋势和有关问题n 参与社区经济发展参与社区经济发展n 协助企业进行改组和裁员协助企业进行改组和裁员n 提供公司合并和收购方面的建议提供公司合并和收购方面的建议n 制定报酬计划和实施策略制定报酬计划和实施策略n 招聘或选拔人员填补当前空缺招聘或选拔人员填补当前空缺n 向新员工进行情况介绍向新员工进行情况介绍n 审核安全和事故报告审核安全和事故报告n 处理员工的抱怨和申诉处理员工的抱怨和申诉n 实施员工福利计划方案实施员工福利计划方案行政工作，短期目标，以日常工作为目的战略性的战略性的经营性的经营性的角色角色侧重点侧重点汇报对象汇报对

25、象常规常规工作工作2626人力资源管理结构图人力资源管理结构图薪酬管理薪酬管理任务任务/目标确定目标确定年度发展计划年度发展计划绩效管理绩效管理招聘与录用招聘与录用人力资源战略人力资源战略岗位评价岗位评价工作分析工作分析组织设计与变革组织设计与变革人力资源计划人力资源计划企业发展战略企业发展战略人员培训和配置人员培训和配置2727人力资源计划的内容人力资源计划的内容总体规划总体规划配备计划配备计划退休解聘计划退休解聘计划补充计划补充计划使用计划使用计划培训开发计划培训开发计划人力资源管理的的总体目标和配套政策人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分中、长期

26、内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况布状况因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间人员情况、轮换时间培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等预算总额预算总额人员总体规模变化而引起的人员总体规模变化而引起的费用变化费用变化安置费安置费招募、选拔费用招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福利等职位变化引起的薪酬福利等支出

27、的变化支出的变化培训总投入、脱产人员工资培训总投入、脱产人员工资及脱产损失及脱产损失职业计划职业计划绩效与薪酬福绩效与薪酬福利计划利计划劳动关系计划劳动关系计划骨干人员的使用和培养方案骨干人员的使用和培养方案个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等应关系等减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施薪酬福利的变动额薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿诉讼费用及可能的赔偿计划项目计划项目主主 要要 内内 容容预

28、预 算算 内内 容容2828三个层次的企业计划对三个层次的企业计划对HRP的影响的影响企企业业计计划划过过程程人人力力资资源源计计划划过过程程战略计划战略计划（长期）（长期）n 宗旨宗旨n 环境环境n 目标目标n 战略战略经营计划经营计划（中长期）（中长期）n 计划方案所需的计划方案所需的资源组织策略资源组织策略n 开发新项目开发新项目年度计划年度计划（年度）（年度）n 目标目标n 预算预算n 项目计划与安排项目计划与安排n 对结果的监督与控对结果的监督与控制制分析问题分析问题n 企业需求企业需求（对（对HRHR要求）要求）n 外部因素外部因素n 内部供给分内部供给分 析析预测需求预测需求n雇

29、员数量雇员数量n雇员结构雇员结构n组织和工作设计组织和工作设计n可供的和所需的可供的和所需的 资源资源n净需求量净需求量制定行动方案制定行动方案n人员审核人员审核n招聘招聘n提升与调动提升与调动n组织变动组织变动n培训与发展培训与发展n工资与福利工资与福利n劳动关系劳动关系2929人力资源计划的制定人力资源计划的制定企业战略规划企业战略规划现有人力资源核查现有人力资源核查人力需求预测人力需求预测人力供给预测人力供给预测人员净需求量人员净需求量目标及匹配政策目标及匹配政策执行计划执行计划影响需求因素影响需求因素l 市场需求市场需求l 技术与组织结构技术与组织结构l 预期活动变化预期活动变化l 工

30、作时间工作时间l 教育和培训教育和培训l 劳动力稳定性劳动力稳定性l 晋升晋升l 补充补充l 培训开发培训开发l 配备配备l 职业发展职业发展劳动力劳动力过剩过剩n 辞退辞退n 不再续签合同不再续签合同n 劳务输出劳务输出n 提前退休提前退休n 缩减工作时间缩减工作时间劳动力劳动力短缺短缺n 加班加班n 补充补充n 培训培训n 晋升晋升n 工作再设计工作再设计n 借调借调执行反馈执行反馈影响供给因素影响供给因素l 现有人力资源现有人力资源l 预期职位空缺预期职位空缺l 劳动市场劳动市场l 社会政策社会政策3030 内部供给分析内部供给分析 人力资源信息系统人力资源信息系统内部供给分析的依据和工

31、内部供给分析的依据和工具具进行有关人和工作信息的收集、保存、分析和报进行有关人和工作信息的收集、保存、分析和报告的过程。告的过程。人工的人工的/ /计算机化的计算机化的 外部供给分析外部供给分析劳动力市场、政府材料、竞争情况、经济形势劳动力市场、政府材料、竞争情况、经济形势供给分析（供给分析（1/2）3131n人工系统人工系统人员储备与发展记录（人事档案）人员储备与发展记录（人事档案）人事职位替代图人事职位替代图n计算机信息系统计算机信息系统 工作经历、对产品的知识、相关行业经历、正式教育经历、工作经历、对产品的知识、相关行业经历、正式教育经历、 参加过的培训课程、外语能力、换岗限制、职业兴趣

32、、业绩评估参加过的培训课程、外语能力、换岗限制、职业兴趣、业绩评估n内部供给分析内部供给分析J晋升人选的确定晋升人选的确定J管理人员接续计划管理人员接续计划J对特殊项目的工作分配对特殊项目的工作分配J工作调动工作调动J培训培训J工资奖励计划工资奖励计划J职业生涯规划职业生涯规划J组织结构分析组织结构分析供给分析（供给分析（2/2）3232n 影响人力资源需求的因素影响人力资源需求的因素 技术、设备条件的变化技术、设备条件的变化 企业规模的变化企业规模的变化 企业经营方向的变化企业经营方向的变化 培训培训 人员稳定性人员稳定性 外部因素外部因素经济环境经济环境 技术环境技术环境 竞争对手竞争对手

33、需求分析（需求分析（1/4）3333 需求预测程序需求预测程序 预测企业未来生产经营状态预测企业未来生产经营状态 估算各职能工作活动的总量估算各职能工作活动的总量 确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷 确定各职能活动内不同层次类别人员的需求量确定各职能活动内不同层次类别人员的需求量需求分析（需求分析（2/4）3434需求预测技术需求预测技术 经验预测法（比率分析，经验预测法（比率分析，Ratio Analysis） 德尔菲法（德尔菲法（Delphi Method） 回归分析回归分析 计算机模拟法计算机模拟法 替换单法替换单法 趋势分析（趋

34、势分析（Trend Analysis） 管理人员判断管理人员判断需求分析（需求分析（3/4）3535人力资源计人力资源计划划职务说明书职务说明书招聘计划招聘计划 时间时间 岗位岗位 人数人数 任职资格任职资格招招 募募 了解市场了解市场 发布信息发布信息 接受申请接受申请选选 拔拔 初步筛选初步筛选 笔试笔试 面试面试 其他测试其他测试录录 用用 作出决策作出决策 发出通知发出通知评评 价价 程序程序 技能技能 效率效率招聘的程序招聘的程序第三章第三章 招聘与录用招聘与录用3636内部招聘外 部 招 聘J了解全面，准确性高了解全面，准确性高J可鼓舞士气，激励员工可鼓舞士气，激励员工J可更快适应

35、工作可更快适应工作J使组织培训投资得到回报使组织培训投资得到回报J选择费用低选择费用低J来源广，余地大，利于召到一流人才来源广，余地大，利于召到一流人才J带来新思想、新方法带来新思想、新方法J可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾J人才现成，节省培训投资人才现成，节省培训投资L来源局限、水平有限来源局限、水平有限L“近亲繁殖近亲繁殖”L可能造成内部矛盾可能造成内部矛盾L进入角色慢进入角色慢L了解少了解少L可能影响内部员工积极性可能影响内部员工积极性招聘途径（招聘途径（1/3）3737招聘途径（招聘途径（2/3）n内部招聘内部招聘内部提拔横向调动轮岗重新雇佣或召回以前的

36、雇员张贴海报人才储备 来源来源 方法方法3838招聘途径（招聘途径（3/3）n外部招聘外部招聘F推荐F未经预约而来的人F就业机构F行业协会和联合会F学校F其他公司F广告（媒体选择与设计） 吸引注意、激发兴趣、创造愿望、促使行动吸引注意、激发兴趣、创造愿望、促使行动F借助中介机构F上门招聘来源来源方法方法3939J 知识、技能和能力知识、技能和能力J 人格、兴趣和偏好人格、兴趣和偏好n依据：求职者信息依据：求职者信息J 外向外向J 稳重稳重J 随和随和J 真诚真诚J 对经历的坦率对经历的坦率五种主要的品格类型五种主要的品格类型录用录用甄选（甄选（1/2）4040n收集求职者信息的技术收集求职者信

37、息的技术l 申请表l 书面考试l 工作模拟l 评价中心l 面试l 体格检查录用录用甄选（甄选（2/2）4141l 作用作用：初始阶段筛选工具。：初始阶段筛选工具。l 内容内容：过去和现在的：过去和现在的 工作经历、教育水平、教育内容、培训等工作经历、教育水平、教育内容、培训等l 要求要求：只能要求申请人填写与工作内容有关的：只能要求申请人填写与工作内容有关的 情况情况l 问题问题：精确性：精确性l 注意注意：避免非法的或不适宜的问题：避免非法的或不适宜的问题n申请表申请表信息收集技术信息收集技术 14242申请表和个人简历的优缺点申请表和个人简历的优缺点申 请 表J直接了当直接了当J结构完整结

38、构完整J限制了不必要的内容限制了不必要的内容J易于评估易于评估L封闭式，限制创造性封闭式，限制创造性L制定和分发费用较贵制定和分发费用较贵个人简历J 开放式：有助创新开放式：有助创新J 允许申请人强调他认为重要的允许申请人强调他认为重要的东西东西J 允许申请人点缀自己允许申请人点缀自己J 费用较小，容易做到费用较小，容易做到L允许申请人略去某些东西允许申请人略去某些东西L可以添油加醋可以添油加醋L难以评估难以评估申请表申请表4343认知能力测试：认知能力测试： 语言理解、数字才能、推理、理解速度语言理解、数字才能、推理、理解速度 记忆等能力记忆等能力l 一般能力测验一般能力测验 语文测验语文测

39、验常识、理解、推理、记忆跨度、字意常识、理解、推理、记忆跨度、字意 操作测验操作测验完成图画、图片排列、实物拼接、完成图画、图片排列、实物拼接、 方块设计、形数交替方块设计、形数交替l 特殊能力测验特殊能力测验 区别性测验区别性测验语文推理、数学能力、推理能力、语文推理、数学能力、推理能力、 空间关系、机械推理、空间关系、机械推理、文书速度文书速度 明尼苏达空间关系测验明尼苏达空间关系测验n书面考试书面考试信息收集技术信息收集技术 24444F 文件筐测试法F 无首领小组讨论法F 商业游戏F 角色扮演n工作模拟工作模拟信息收集技术信息收集技术 34545n 评价中心评价中心F 经营管理技巧经营

40、管理技巧：文件筐测试法文件筐测试法F 人际关系技巧人际关系技巧：无首领小组讨论法、商业游戏法无首领小组讨论法、商业游戏法F 智力状况智力状况：笔试方法笔试方法F 工作的恒心工作的恒心：文件篓测试、无首领小组讨论、商业游戏文件篓测试、无首领小组讨论、商业游戏F 工作动机工作动机：想象能力测验法、面试、模拟想象能力测验法、面试、模拟F 职业发展方向职业发展方向：想象能力测验法、面试、性格考查想象能力测验法、面试、性格考查F 依赖他人的程度依赖他人的程度：想象能力测验法想象能力测验法信息收集技术信息收集技术 44646n面面 试试信息收集技术信息收集技术 5z评估应试者干好工作的能力z评估应试者是否

41、适合担任这个工作z实事求是地预先介绍工作情况z宣传工作z完成对应试者的剖析面试的真正目的面试的真正目的4747n面试的结构化程度面试的结构化程度：F非结构化面试非结构化面试F结构化面试结构化面试n面试的目的面试的目的：F选择性面谈（压力式面谈）选择性面谈（压力式面谈）F评估性面谈评估性面谈F离职面谈离职面谈n面试的内容面试的内容：F情景面谈情景面谈F与工作相关的面谈与工作相关的面谈（Job-related interviewJob-related interview）n对面试的控制对面试的控制：F一对一面试（单独面试）一对一面试（单独面试）/ /多对一面试（集体面试）多对一面试（集体面试）F连

42、续性面试连续性面试/ /一次性面试一次性面试F计算机面试计算机面试/ /人工面试人工面试分分 类类面面 试试4848面面 试试l仅限于与工作有关的内容l面试者经过训练，能够客观地评价行为l按一套具体规则进行l使面试规范化l如果招聘人员只采用一种提问形式，那就是与过去行为有关的问题如何使面试有效如何使面试有效4949 通过工作分析确定工作要求通过工作分析确定工作要求 只着重了解工作要求的那些知识、技术、能力和其他特点只着重了解工作要求的那些知识、技术、能力和其他特点（Knowledge, Skills, Ability and Other characteristics, KSAOs）。）。 审

43、查个人简历和申请表时，主要注意：与工作要求相符的关键词；审查个人简历和申请表时，主要注意：与工作要求相符的关键词；反映申请者是否满足工作要求的形容词和数量词；在原工作中所掌反映申请者是否满足工作要求的形容词和数量词；在原工作中所掌握的技术和新工作所需的技术之间转换的难易程握的技术和新工作所需的技术之间转换的难易程 严格根据工作分析的结果设计面试问题严格根据工作分析的结果设计面试问题 在轻松的气氛下进行面试。在轻松的气氛下进行面试。 编制编制KSAOsKSAOs的表格，根据的表格，根据KSAOsKSAOs来评价申请者来评价申请者面试的规范化面试的规范化如何使面试有效（如何使面试有效（1/3）50

44、50与行为有关的问法与行为有关的问法z 举一个当你举一个当你的例子。的例子。z 讲述一下你讲述一下你的具体例子。的具体例子。z 你有过你有过的经历？讲述一的经历？讲述一下这样的经历。下这样的经历。与行为无关的问法与行为无关的问法M你对你对有何看法？有何看法？M如果如果你会怎样做？你会怎样做？M。如果是你，你也许会。如果是你，你也许会怎样做？怎样做？”n假设：一个人的过去行为最能预示其未来的行为n提出的问题应该让应聘者必须用其言行实例来回答n避免提出引导性的问题与过去行为有关的问题与过去行为有关的问题如何使面试有效（如何使面试有效（2/3）n与行为有关的回答一定要包括背景、行动以及行动的结果51

45、51理论性问题、引导型问题和行为性问题理论性问题、引导型问题和行为性问题如何使面试有效（如何使面试有效（3/3）5252v 招聘信息发布招聘信息发布v 填写申请表，初步筛选填写申请表，初步筛选v 笔试笔试v 面试（第一次、第二次面试（第一次、第二次）v 其他测试其他测试v 录用决策录用决策v 通知录取者和落选者通知录取者和落选者人员招聘的一般程序人员招聘的一般程序程序设计（程序设计（1/3）5353l 致信给未接到面试通知的可能入选和不太可能入选的求职者，告致信给未接到面试通知的可能入选和不太可能入选的求职者，告诉他们正在分析他们的申请表诉他们正在分析他们的申请表l 致信给落选的求职者，使他们

46、感到被充分考虑过了致信给落选的求职者，使他们感到被充分考虑过了l 确认刊登招聘广告时确定的面试日期确认刊登招聘广告时确定的面试日期l 如果有两个以上的求职者同一天面试，确定先后顺序，统一的内如果有两个以上的求职者同一天面试，确定先后顺序，统一的内容以及对各位面试人所进行的个别内容容以及对各位面试人所进行的个别内容l 面试地点，在面试人办公室或公司内部某一特定的地点（预定下面试地点，在面试人办公室或公司内部某一特定的地点（预定下来），或在当地某一饭店（预定房间，并向饭店经理说明特别要来），或在当地某一饭店（预定房间，并向饭店经理说明特别要求）求）l 分配给每位候选人面试日期、时间、面试所用时间以

47、及面试顺序。分配给每位候选人面试日期、时间、面试所用时间以及面试顺序。安排路程近的侯选人先面试。注意考虑当地的交通条件，给面试安排路程近的侯选人先面试。注意考虑当地的交通条件，给面试人充足时间做记录。人充足时间做记录。面试面试/ /笔试前的行政安排笔试前的行政安排程序设计（程序设计（2/3）5454l 如果面试人不止一位，提前发给他们每人一份面试时间表、简介和如果面试人不止一位，提前发给他们每人一份面试时间表、简介和申请表申请表l 给接待员一份印有候选人姓名、面试时间和面试人姓名的表格给接待员一份印有候选人姓名、面试时间和面试人姓名的表格l 可提供茶、咖啡或快餐可提供茶、咖啡或快餐l 安排费用

48、安排费用l 如可能至少提前一星期通知每位候选人面试的具体日期、地点以及如可能至少提前一星期通知每位候选人面试的具体日期、地点以及面试可能占用的时间面试可能占用的时间l 通知侯选人他们将与谁见面通知侯选人他们将与谁见面l 告诉他们去公司的乘车路线，发给每人一张印有公司位置的地图以告诉他们去公司的乘车路线，发给每人一张印有公司位置的地图以及发生意外情况的处理方法，可节省他们的时间，也能节省你的时及发生意外情况的处理方法，可节省他们的时间，也能节省你的时间间程序设计（程序设计（3/3）5555n人员招录程序的设计（区别不同人员）人员招录程序的设计（区别不同人员）n申请表设计申请表设计n笔试题库建设笔

49、试题库建设n面试题目的储备和设计面试题目的储备和设计n面试人员的培训面试人员的培训n人才库建设人才库建设n招聘网络的开发与维护招聘网络的开发与维护n相关文件设计（面试评分表、书面通知、登记表等）相关文件设计（面试评分表、书面通知、登记表等）人员招聘的管理工作人员招聘的管理工作招聘管理（招聘管理（1/2）5656人员招聘的后续工作人员招聘的后续工作新雇员的到来应通知哪些人（其他部门、同事、工作联系人、下属等）新雇员的到来应通知哪些人（其他部门、同事、工作联系人、下属等）由谁负责办公设备的到位？由谁负责办公设备的到位？由谁接待和照顾新雇员？由谁接待和照顾新雇员？由谁负责把他由谁负责把他/ /她介绍

50、给同事和重要联系人？她介绍给同事和重要联系人？是否有必要安排培训？包括对企业及其产品、政策和制度的了解。是否有必要安排培训？包括对企业及其产品、政策和制度的了解。能否提供培训课程？如果能的话，在什么时候、由谁安排？能否提供培训课程？如果能的话，在什么时候、由谁安排？有无最新的岗位描述？它能否作为初级指导？如果必须修改，新雇员如有无最新的岗位描述？它能否作为初级指导？如果必须修改，新雇员如何参与修改？责任明确吗？何参与修改？责任明确吗？如何制定工作目标？什么时候由谁制定？如何制定工作目标？什么时候由谁制定？由谁在此后几个星期追踪调查进展情况？直接管理者、选拔人还是其他由谁在此后几个星期追踪调查进

51、展情况？直接管理者、选拔人还是其他什么人？什么人？招聘管理（招聘管理（2/2）5757对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程。工作所需要的知识技能等资格条件的过程。第四章第四章 工作分析工作分析5858职责不清，职责不清， 协调工作困难协调工作困难部门人员多部门人员多, 因人设岗因人设岗忽略重要职能或流忽略重要职能或流程烦琐程烦琐效率低效率低员工缺乏积极性员工缺乏积极性组织目标无法实现组织目标无法实现缺乏客观的业缺乏客观的业绩评价标准绩评价标准过多突发事件过多突发事件职责重叠职责重叠/分散分散1. 1. 为什么要

52、做工作分析（为什么要做工作分析（4/54/5）59592. 2. 什么是工作分析？（什么是工作分析？（1/21/2）一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需要由一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需要由特定的人员来承担。特定的人员来承担。工作分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与工作责任工作分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与工作责任的资料汇集、研究和分析，可以确定该项工作的的资料汇集、研究和分析，可以确定该项工作的工作分析的过程主要调研工作分析的过程主要调研，并着眼，并着眼于工作本身的特点，而不是工作者的状况。主要分析：于工作本身的特点，而不是工作者的

53、状况。主要分析：工作分析的直接结果是工作分析的直接结果是。6060工作分析是什么？工作分析是什么？总而言之：总而言之：一个了解任职者应该做什么工作和为什一个了解任职者应该做什么工作和为什么需要做的过程么需要做的过程一个收集让别人对该职位做出一个收集让别人对该职位做出判断的信息的过程判断的信息的过程2. 2. 什么是工作分析？（什么是工作分析？（2/22/2）6161工作分析主要内容工作分析主要内容该职位的基本资料：该职位的基本资料： 包括职位名称、职等职级、直接上级职位、直接下级职位包括职位名称、职等职级、直接上级职位、直接下级职位该职位的本职工作：该职位的本职工作： 用一句话说明该职位工作的

54、最终目的，用一句话说明该职位工作的最终目的，20字以内。字以内。该职位的直接工作责任：该职位的直接工作责任： 按照主次列出该职位各项直接责任，频率，重要程度，按照主次列出该职位各项直接责任，频率，重要程度， 所占总业务量的比率。所占总业务量的比率。该职位的决策责任：该职位的决策责任： 说明该职位需要做哪些决定，几决定将产生的影响。说明该职位需要做哪些决定，几决定将产生的影响。该职位的任职资格：该职位的任职资格： 包括学历、经历、专业程度、能力、体力、证照等等。包括学历、经历、专业程度、能力、体力、证照等等。该职位的工作环境：该职位的工作环境： 工作地点、光线、卫生、危险性等等。工作地点、光线、

55、卫生、危险性等等。其他内容：其他内容： 和工作分析相关的其他内容，可根据实际情况填写。和工作分析相关的其他内容，可根据实际情况填写。 6262工作分析的作用工作分析的作用组织机构设计组织机构设计人力资源规划人力资源规划招聘、甄选、录用招聘、甄选、录用工作设计与工作设计与生产力提高生产力提高激激 励励职业生涯设计职业生涯设计与职业管理与职业管理薪酬设计与薪酬设计与薪酬管理薪酬管理绩效评估绩效评估人力资源人力资源开发与培训开发与培训工作分析工作分析6363工作分析的目的工作分析的目的n促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，

56、实现工作用语的标准化。作用语的标准化。n确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。n确定员工录用与上岗的最低条件。确定员工录用与上岗的最低条件。n为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。n确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。n获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因。下降的原因。n为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监

57、督职能及员为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制。工进行自我控制。n辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。n为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。6464 观察法观察法 面谈法面谈法 写实法（职务调查表法、工作日志法、核对法）写实法（职务调查表法、工作日志法、核对法） 工作实践法工作实践法 典型事例法典型事例法3. 3. 如何进行工作分析？如何进行工作分析？6565观察法观察法能较多、较深刻地了解工作能较多、较深

58、刻地了解工作要求要求不适用于高层领导、研究工作、不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作定性工作面谈法面谈法效率较高效率较高面谈对象可能持怀疑、保留态度；面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真对提问要求高；易失真问卷调问卷调查法查法费用低；速度快，调查面广；费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、可对调查结果进行多方式、多用途的分析多用途的分析对问卷设计要求高；可能产生理对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致解上的不一致实践法实践法短期内可掌握的工作短期内可掌握的工作不适

59、用于需进行大量训练或危险不适用于需进行大量训练或危险的工作的工作典型事典型事例法例法可揭示工作的动态性，生动可揭示工作的动态性，生动具体具体费时；难以形成对一般性工作行费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念为的总的概念各种工作分析方法的优缺点各种工作分析方法的优缺点6666工作分析的工具工作分析的工具职务说明书（职务说明书（1/21/2）基本资料基本资料（1 1）职务名称；（）职务名称；（2 2）直接上级职位；）直接上级职位；（3 3）所属部门；）所属部门；（4 4）工资等级；（）工资等级；（5 5）工资水平；）工资水平；（6 6）所辖人员；）所辖人员；（7 7）定员人数；（）定员人数；（8

60、 8）工作性质。）工作性质。工作描述工作描述n 工作概要工作概要n 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等n 工作职责工作职责n 工作结果工作结果n 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。此的职位；与哪些职位有联系。n 工作人员运用设备和信息说明工作人员运用设备和信息说明6767任职资格说明任职资格说明n 最低学历；最低学历；n 所需培训的时间和科目；所需培训的时间和科目；n 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。从事本职工作和其他相关工作的年限和经