PMC管理水平分为五个层次

1、PMC!理水平分为五个层次,伴随着PMCS旋上升式的发展,不同的企业、不同的行业，甚至是不同的 国家地区形成了不均衡的PM3展状况。为了区分PMC勺发展水平和成熟度，我 们将PMCt理水平分为五个层次。分别是原始PMC初级PMC整合PMC协同PMC智慧PMC0原始PMC并不仅仅出现在原始社会PMO什么时彳g出现的，恐怕要追溯到远古时代了 .人类社会最初的商贸形式是以物易物："我需要的你正好有，而你需要的我也 有，那咱们就做个交换吧."但是，以物易物还算不上PMC因为它缺少了 PMCt的一个关键要素：资金 流.在原始社会末期，货币产生了，虽然那时的货币在外观上与现在的货币大相

2、径庭，例如贝壳、珠玉等，但却丝毫没有削弱它的作用：因为有了货币，商品流通得以大规模开展，由此形成了真正意义上的 PMC此时的PM%缺乏真正的管 理，它的特点是随机、分散，处于无意识的原始阶段，故而笔者将其称之为“原始级PMCT理形态"，简称为“原始PMC。然而，并不是只有原始社会才有原始 PMC即使在今天，这种原始 PMCK然 随处可见。例如，小餐馆的店主到菜市场买菜，往往是货比三家、讨价还价，不 论从最终购买的菜品还是选择的商家来看，都具有较强的随机性，没有规范化的绩效考核，没有系统性的信息记录，更谈不上有效的内外协同。除了小餐馆，大多数夫妻老婆店的 PMCT理也处在这个层级。据统

3、计，国内 有大约700万家零售便利店，大部分的管理模式还处于十分原始的阶段。2009年，怡亚通切入这个领域，旨在打通线下380平台和线上星链平台，构建互联互 通的O2OPMC态.七年过去了，目前其终端覆盖率也只占到市场的 20%左右。 而随后杀入的京东新通路以及阿里零售通， 也在这个领域内摩拳擦掌，尝试通过 各自独特的业务模式来拉动行业 PMC勺升级，由于刚刚起步，它们的覆盖率还低 于怡亚通，但发展的潜力和后劲绝不可小觑。初级PMC-"吵架"是最重要的生存技能"初级PMCt理形态"简称"初级PMC。从原始PMC勺无意识、随机性发展到初级 PMC

4、最显著的变化是出现了所谓 的职能分工，负责计划、采购、生产、物流、仓储等职能的岗位各就其位、各司 其职。但是，在初级PMCT理形态中，这些岗位之间缺乏有效沟通，单兵作战是这 类PMC1大的特点.在笔者专著PMO构师中，曾经提到过"谷仓效应"和"神 龙效应"。岗位与岗位之间、部门与部门之间，由于职责和目标的差异，大家主 动隔离，注重自我保护和自我实现，如同在一座座彼此互不连通的谷仓之中，只 能看到自己谷仓上方一片小小的大。 有的谷仓堆得满满的，他们看到了丰收，而 隔壁的谷仓却还是空空如也，担心今年可能要闹饥荒。这又好似一条神龙，见头 不见尾，抑或是见尾不见

5、头。初级PM久我们今天最常见的PMCt理形态。表面上看，只要企业各部门之 间职责明确、分工清晰，就能确保大家各司其职、各尽其力 ，从而实现高效的管 理.但是如果企业内部未能形成有效的沟通机制，信息就无法顺畅地流动，就更谈 不上协同。在初级PMCr业中，最常见到的情况就是部门之间相互推诿责任。上至部门 经理下至普通员工，都在日复一日地修炼"吵架功夫"，比比谁的嗓门大，谁更会” 讲道理”.当然，我们无法怪他们、更不应笑话他们。因为站在任何一个部门的 角度，他们都有各自界限明确的职责和任务，都有彼此为之奋斗的部门指标，只 是这些任务、职责和目标之间缺乏协调，甚至相互冲突。因此，“

6、吵架”成为了 经理和员工在这个体系内得以生存的一个重要能力 .谁不会吵架，吃亏的就一定 是他！整合PMC糖萌产得用起来吃”整合级PMCt理形态"简称"整合PMC"从初级PMC勺职能分工、部门隔离发展到整合PMC最显著的变化是企业内部 形成了有效的协同机制，它的建立依靠的是跨部门的流程计划、采购、生产、交付、退货，被称之为 PMC勺五大流程。在SCC(国际PMC!事会)的SCORPMC1作参考模型)中，这五大流程被称之为第一阶流程(Level One Process),由此一级级向下展开，直至可执行的流程元素层面 除此以外，业界还有其它一些PMO程的分类方法，例如将

7、PMO程分为" 从计划到生产 P2M( Plan to Manufacture )"、” 从采购到支付 P2P (Procure to Pay) "、"从订单到现金 O2C(Order to Cash) "、"从问题到预防 12P(Issue to Prevention ) ”等。这些流程也可以一级级向下展开到元素层，并指导企业如何 具体落地实施。但是，单纯地谈独立的流程是没有太大意义的。假如流程和流程之间没有架 构起有效的连接，这些流程就好比一颗颗散落的冰糖的产， 好吃却并不好拿。因 此，我们需要一根竹签，把它们给用起来。这根竹签，

8、对企业来说有两个维度,这在笔者专著PMO构师中有较为详 解的讲解.纵向维度，是从战略出发到运营落地,PM或略是企业的二级战略，需要服务 于企业的竞争战略。假如企业的竞争战略不明确， PM破略就没有方向；抑或是 两者不相匹配，企业的竞争战略再好，PMC勺战略和运营跟不上，企业一样无法 高效运营。横向维度，是从需求出发所构建的内部销售、计划与运营协同平台S&OP它打破了部门之间的隔阂，围绕PM或略，将各个部门不同的目标进行协调统一。 即便做了错误的决定，内部S& OP平台还具有自我修复的功能，它通过不断地微 调保证方向的正确性，形成了动态的协调系统。需求和供应是PMC勺两端，这两端

9、有各自不同的追求。 需求端不断地追求个 性化，供应端不断地追求低成本，企业的盈利点就出现在两者的动态平衡点上 . 从宏观角度上来说，企业的纵向战略决定了平衡点出现的范围， 而从微观角度来 说，企业的横向S&OW台决定了平衡点的具体位置。”整合PMC解决了企业内部各部门的协同协作问题，但是如何才能突破企 业的四壁围墙，在PMC勺上下游之间形成有效的协同，这就需要将企业的PMC再升级一个层次，进入到"协同级 PMCt理形态”。协同PMC你得拥有领袖魅力”协同级PMCt理形态"简称"协同PMC 。从整合PMC勺职能协作、部门发展到协同 PMC最显著的变化是企业与

10、 PMCh下游也建立起了有效的协同机制，能够让实物流、信息流、资金流，三流 在PMCt顺畅地流动起来。需要强调的是：从整合级到协同级，其决定性因素不是技术，也不是实力， 而是领导力！原因很简单，企业内部的流程整合可以依靠权力权威，依靠上级对下级的指 令和命令，虽然也需要领导力，但即使领导力不足，只要方向正确，强行推动也 可为之。但是，当企业面对上下游其它合作伙伴时 ，仅仅依靠权力权威，是无法 形成有效的协同机制的。这个时候，位于企业管理顶层的CEO£董事长的领导力， 就成为了决定PMCM级成败与否的关键。优秀的PM弧业，背后往往都有一位甚至数位领袖级的企业家。亨利福特 （福特汽车）、

11、大野耐一和丰田章男（丰田汽车）、阿曼西奥奥特加（ZARA、 麦克戴尔（戴尔）、杰夫贝索斯（亚马逊）、柳传志（联想）、任正非（华为） 当然，还有正在为之而努力的京东刘强东，以及阿里巴巴的马云.京东和阿里，目标都一样，但是路径不同，当然，路径也和企业的基因有关。 前者通过自建自营来完善PMC勺基础设施，即”我铺路，大家走"；而后者则采用 合作共建的方式来构建PMC勺基础设施，即”大家铺路，一起走”。他们的目的都一样，就是构建连接，只是构建的方式不一样。京东靠的是实 物流引领整合，稳扎稳打、步步为营；而阿里靠的是信息流引领整合，布局全面、 大开大合。在PMC勺升级过程中，谁主导了连接的构建

12、，谁就拥有最大的话语权。因此， 阿里将其"智慧物流论坛”的主题也定位在了 "连接"这个关键词上，2016年是” 重新连接",而今年则是“连接升级"。连接的构建，需要做三件事情，即PMC®导力的三大目标。第一、指明方向：为PMCSJ定愿景和战略；第二、协调统一：促使PMCh下游合作伙伴风险共担、利益共享；第三、获得承诺:激励PMG作伙伴为实现愿景和战略而持续努力.说起来轻松，但是做起来难！"构建连接"是PMCM级过程中最难的一关！因 为连接的基础从来都不是一成不变的， 它会随着市场环境的波动、政府政策的调 整、客户需求的升级、上下游伙伴实力的变换，而带来一系列新的挑战。因此这 种连接是动态的、难以把握的、高度需要领导力的.这不，这边阿里刚刚提出了 “连接升级”的概念，那边就和顺丰互掐了起来。 他们一掐不要紧，PMC上的小伙伴们就慌乱了 ,纷纷忙着站队.这