第三讲ERP中的计划(一)

1、第3部分 ERP中的计划（一）（课本第七章）金蝶K/3制造业整体解决业务方案BOS-个性化工具目标：成本管理集成的HR管理主线：强大的计划管理和流程控制外部接口ERP中的计划与控制层次图经营计划经营计划销售与运作计划销售与运作计划(S&OP)(S&OP)主生产计划主生产计划粗能力计划粗能力计划物料需求计划物料需求计划能力需求计划能力需求计划生产作业控制生产作业控制决策层决策层管理层管理层操作层操作层第第1 1层层第第2 2层层第第3 3层层第第4 4层层第第5 5层层ERPERP中的主要计划中的主要计划 主生产计划（主生产计划（MPS）（课本）（课本7.6） 粗能力需求计划（粗

2、能力需求计划（RCCP） 物料需求计划（物料需求计划（MRP）（课本）（课本7.7） 能力需求计划（能力需求计划（CRP）（课本）（课本7.8）1. 主生产计划（MPS）（7.6.1）2（Master Production Schedule，简称为，简称为MPS）是确）是确定定每一个每一个具体的产品在具体的产品在每一个每一个具体的时间段的生具体的时间段的生产计划。计划的对象一般是产计划。计划的对象一般是最终产品最终产品，即企业的，即企业的销售产品，但有时也可能是销售产品，但有时也可能是组件组件的的MPS计划，然计划，然后再下达最终装配计划。后再下达最终装配计划。 物料需求计划物料需求计划 MR

3、P42产品信息产品信息 （物料清单）（物料清单）（工艺路线）（工艺路线）库存信息库存信息3（物料可用量）（物料可用量）主生产计划主生产计划 MPS 1潜在潜在客户客户预测预测合同合同1.1 逻 辑 流 程 图生产计划生产计划采购计划采购计划做什么？做什么？ 买什么？买什么？市场要什么？市场要什么？用到什么用到什么已有什么已有什么还缺什么还缺什么生产什么生产什么生产多少生产多少什么时间生产什么时间生产1.2 作用与意义 承上启下承上启下：将宏观计划转换为微观计划：将宏观计划转换为微观计划 沟通内外沟通内外：集成市场信息与内部信息：集成市场信息与内部信息 编制主生产计划的主管计划员是一个极其重要的

4、岗位编制主生产计划的主管计划员是一个极其重要的岗位 （熟悉市场、客户、产品、生产、能力资源）（熟悉市场、客户、产品、生产、能力资源） 主生产计划的计划对象是把生产规划中的主生产计划的计划对象是把生产规划中的产品系列具体化以后的出厂产品，通称产品系列具体化以后的出厂产品，通称最最终成品（终成品（End Item）。最终成品通常是独立。最终成品通常是独立需求件，但是由于销售环境不同，作为计需求件，但是由于销售环境不同，作为计划对象的最终成品其含义也不相同。划对象的最终成品其含义也不相同。1.3 MPS计划对象与计划方法（7.6.3 ）相应策略相应策略生产特点生产特点计划计划MPS计划方计划方法法M

5、PS计划对计划对象象举例举例 现货生产现货生产（MTS）大批大量大批大量市场反馈和市场反馈和预测预测单层单层MPS制造制造BOM计划计划BOM最终产品最终产品大批量生产大批量生产的定型产品的定型产品：如日用消：如日用消费品费品订单组装订单组装（ATO）多品种小批多品种小批量量基本件通用基本件通用件预测件预测/配配置产品按定置产品按定单单多层多层MPS总装总装FAS制造制造BOM计划计划BOM最终产品最终产品基本组件通基本组件通用件用件标准系列产标准系列产品，有可选品，有可选项，如计算项，如计算机，汽车机，汽车定单生产定单生产(MTO)多品种小批多品种小批量量定单定单/预测预测单层单层MPS制造

6、制造BOM最终产品最终产品标准定型产标准定型产品，如飞机品，如飞机，轮船，轮船定单设计定单设计(ETO)单件小批量单件小批量定单定单单层单层MPS制造制造BOM最终产品最终产品单件或小批单件或小批量生产，如量生产，如楼宇电梯楼宇电梯面向库存生产面向库存生产RCCP清单清单销售计划销售计划MPS方案方案关键能力平衡关键能力平衡MPS确认确认NOYES1.4 主生产计划的流程1.5 MPS的输入输出MPS输入输入：（：（7.7.1）销售合同、销售预测销售合同、销售预测物料管理相关信息物料管理相关信息库存量库存量MPS输出：（输出：（7.7.6）未来各时段需求量未来各时段需求量未来各时段计划产出量、

7、计划投入量未来各时段计划产出量、计划投入量未来各时段预计库存量未来各时段预计库存量未来各时段可供销售量未来各时段可供销售量1.6 MPS报表物物 料料 号：号： 100000 物料名称：物料名称： X 安全库存量安全库存量: 提提 前前 期：期： 1 周周 批批 量：量：现有库存量现有库存量 ： 8 批量增量：批量增量： 51010计划日期：计划日期：计划员：计划员：需求时界：需求时界：计划时界：计划时界：2000/01/31CS38预测量预测量合同量合同量毛需求毛需求计划接收量计划接收量 预计库存量预计库存量时时 段段当期当期12345512865 555522777109 5 55 566

8、 5135 5 5 55111312108 1361068 5127127净需求净需求计划产出量计划产出量计划投入量计划投入量可供销售量可供销售量710101010101020201010 2513 3 8261428885 02/03 02/10 02/17 02/24 03/03 03/10 03/17 03/24 03/31 04/07 04/14(10)(10)(10)(10)(20)1.7 MPS报表中的相关概念（7.6.5、7.6.8）时段（时段（Time Period）：时段就是时间段落、间隔或时间：时段就是时间段落、间隔或时间跨度，划分时段只是为了说明在各个时间跨度内的计划量、

9、跨度，划分时段只是为了说明在各个时间跨度内的计划量、产出量、需求量，以产出量、需求量，以固定时间段的间隔固定时间段的间隔汇总计划量、产出量、汇总计划量、产出量、需求量，便于对比计划，从而可以区分出计划需求的优先级需求量，便于对比计划，从而可以区分出计划需求的优先级别，有效利用企业资源。（天、周、月、季、年）别，有效利用企业资源。（天、周、月、季、年）时区（时区（Time Zone）：是说明某一计划的产品（物品）在：是说明某一计划的产品（物品）在某时刻处于该产品（物品）的计划跨度内的时间位置某时刻处于该产品（物品）的计划跨度内的时间位置 。时界（时界（Time Fence）：时区的分界点。：时区

10、的分界点。总提前期总提前期 或或 计划跨度计划跨度时区与时界图示1、某产品、某产品单次单次生产计划在时间上的时区分布关系生产计划在时间上的时区分布关系时段：时段：1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 时间顺序时间顺序时区时区1总装提前期总装提前期时区时区2时区时区3累计提前期（采购累计提前期（采购+加工装配）加工装配）需求时界需求时界计划时界计划时界计划完工计划完工计划确认时界计划确认时界某时刻某时刻n时区1：也称为需求时区，是产品的总装提前期的时间跨度，即指从产品投入加工开始到产品装配完工的时间跨度n时区2：也

11、称为计划时区，在产品的累计提前期的时间跨度内，超过时区1以外的时间跨度为时区2。时区3：也称为预测时区，超过时区2以外的时间跨度为时区3。需求时界（Demand Time Fence , 简称DTF）：时区1与时区2的分界点为需求时界。计划时界（Planning Time Fence , 简称PTF）：时区2与时区3的分界点为计划时界。计划确认时界（Firm Planning Time Fence , 简称FPTF）：计划时界也称为计划确认时界。2、某产品、某产品多个多个订单计划在时间上的时区分布关系订单计划在时间上的时区分布关系时段：时段：1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

12、 13 14 15 16 17 18 19 20 21 50台台 60台台 30台台 40台台 15台台 35台台 时间顺序时间顺序总提前期总提前期 或或 计划跨度计划跨度总装提前期总装提前期时区时区1时区时区2时区时区3累计提前期（采购累计提前期（采购+加工加工+装配）装配）需求时界需求时界计划时界计划时界某时刻某时刻时区、时界对计划的影响时区时区1：需求依据实际合同，计划已下达及执行，计划变需求依据实际合同，计划已下达及执行，计划变动代价极大，很难变动。产品已经投入生产，装配已在进行，动代价极大，很难变动。产品已经投入生产，装配已在进行，变动需由厂领导决定，应该尽量避免更改。变动需由厂领导

13、决定，应该尽量避免更改。时区时区2：需求依据合同与预测，可以取：合同、预测、合需求依据合同与预测，可以取：合同、预测、合同与预测之和、最大值。计划已确认及下达，变动代价大，同与预测之和、最大值。计划已确认及下达，变动代价大，系统不能自动变动更改，只能由人工干预。系统不能自动变动更改，只能由人工干预。时区时区3：计划以预测为主，或取预测与合同的最大值。计计划以预测为主，或取预测与合同的最大值。计划允许变动，无代价。系统可自动更改，计划员即有权可进划允许变动，无代价。系统可自动更改，计划员即有权可进行更改。行更改。时区和计划变动之间的关系时区和计划变动之间的关系时区时区1时区2时区3跨度总装提前期

14、累计提前期累计提前期以外需求依据客户订单客户订单和预测：二者取较大值，或二者之和预测订单状况下达状态确认状态计划状态计划变化难易程度难，改动代价极大ERP系统不能自动修改，需要人工干预，改动代价大ERP系统自动改动，改动代价小计划变动审批权企业主管领导MPS计划员计划员报表中的其他术语（1）批量周期：订货的周期）批量周期：订货的周期（2）批量（或批量增量）批量（或批量增量）（3）毛需求量指未扣除现有库存及预计入库量时的需求）毛需求量指未扣除现有库存及预计入库量时的需求. 预测时区：毛需求预测时区：毛需求=预测量预测量 计划时区：毛需求计划时区：毛需求=取预测量和订单量的最大值取预测量和订单量的

15、最大值 需求时区：毛需求需求时区：毛需求=订单量订单量 不同的不同的ERP软件，毛需求的计算方法可由用户设置软件，毛需求的计算方法可由用户设置（4）计划接收量（已经在加工的订单，某时）计划接收量（已经在加工的订单，某时间段内一定会产出的数量间段内一定会产出的数量 ）（5）预计可用库存量）预计可用库存量 （前一时段末的可用库存量（前一时段末的可用库存量本时段计本时段计划接收量划接收量本时段计划产出量）本时段计划产出量）本时段本时段毛需求量毛需求量报表中的其他术语（6）净需求量）净需求量 本时段毛需求量本时段毛需求量安全库存量安全库存量（前一时段末的可用库（前一时段末的可用库存量存量+本时段计划接

16、收量）本时段计划接收量）（7）计划产出量（还未加工，预计在某时段可以产出的数量，）计划产出量（还未加工，预计在某时段可以产出的数量，与批量规则有关）与批量规则有关）（8）计划投入量（与计划产出量相同，只是考虑了提前期）计划投入量（与计划产出量相同，只是考虑了提前期 ）（9）可供销售量（课本）可供销售量（课本P126，可承诺量，可承诺量ATP） 某时段计划产出量某时段计划产出量该时段计划接收量该时段计划接收量 下一次出现计划产出量之前各时段合同量之和下一次出现计划产出量之前各时段合同量之和（对于第一时段，还应加上现有库存量）（对于第一时段，还应加上现有库存量）（10）MPS的提前期装配提前期的提

17、前期装配提前期预计可用库存量预计可用库存量 （前一时段末的可用库存量（前一时段末的可用库存量本时段计划接受量本时段计划接受量计划产出量）计划产出量）本时段毛需求量本时段毛需求量净需求量净需求量 本时段毛需求量本时段毛需求量安全库存量安全库存量（前一时段末（前一时段末的可用库存量的可用库存量+本时段计划接受量）本时段计划接受量）毛需求量毛需求量 订单数量（时区订单数量（时区1） 订单量与预测量的最大值（时区订单量与预测量的最大值（时区2） 预测量（时区预测量（时区3） 1.8 MPS的计算流程（1）计算各时段的毛需求量）计算各时段的毛需求量 订单数量（时区订单数量（时区1） 订单量与预测量的最大

18、值（时区订单量与预测量的最大值（时区2） 预测量（时区预测量（时区3） （2）读入计划接收量、过去的库存量）读入计划接收量、过去的库存量（3）推算预计可用库存量初值（未考虑计划产出量）推算预计可用库存量初值（未考虑计划产出量）（4）从第一个预计可用库存量小于安全库存的时段开始）从第一个预计可用库存量小于安全库存的时段开始 计算净需求计算净需求 根据净需求，考虑批量，推算计划产出量根据净需求，考虑批量，推算计划产出量 重新计算本时段的预计可用库存量重新计算本时段的预计可用库存量 计算下一时段的预计可用库存量初值计算下一时段的预计可用库存量初值 重复步骤，循环计算至计划期终止重复步骤，循环计算至计

19、划期终止（5）根据提前期和成品率计算各个时段的计划投入量）根据提前期和成品率计算各个时段的计划投入量（6）计算各个时段的可供销售量）计算各个时段的可供销售量 1.9 MPS的计算举例 粗能力计划（粗能力计划（Rough-cut Capacity Planning，简称简称 RCCP）是对关键工作中心的能力进行运算）是对关键工作中心的能力进行运算而产生的一种能力需求计划，它的计划对象只是而产生的一种能力需求计划，它的计划对象只是针对设置为针对设置为“关键工作中心关键工作中心”的工作中心能力，的工作中心能力，计算量要比能力需求计划小许多。计算量要比能力需求计划小许多。 主生产计划的可行性主要通过粗

20、能力计划进主生产计划的可行性主要通过粗能力计划进行校验。行校验。1.10 粗能力计划（RCCP） （7.6.10）1.10 粗能力计划（RCCP )输入信息：关键工作中心输入信息：关键工作中心能力能力，使用关键工作中，使用关键工作中心心偏置期偏置期，占用工作中心，占用工作中心时数时数；输出信息：关键工作中心输出信息：关键工作中心负荷图。负荷图。时间顺序时间顺序铁铁 锤锤锤锤 把把锤锤 头头刨床刨床车床车床磨床磨床热处理热处理加工锤头的工作中心，加工锤头的工作中心，车床车床为关键工作中心为关键工作中心完工时间完工时间偏置时间偏置时间粗能力计划计算过程1、建立关键工作中心的资源清单。、建立关键工作中心的资源清单。 资源清单主要包括各种计划产品占用关键工作中心的负荷时间（资源清单主要包括各种计划产品占用关键工作中心的负荷时间（工时、台时），同时列出关键工作中心的能力清单，进行对比。工时、台时），同时列出关键工作中心的能力清单，进行对比。关键中作中心关