老员工得知菜鸟工资比自己高集体愤怒辞职几个月后老板傻了

1、老员工得知菜鸟工资比自己高，集体愤怒辞职！几个月后老板傻了？导读长江后浪推前浪 ,一代新人胜旧人。 职场上， 永远存 在新人旧人，本来资历较老的员工，对公司业务熟悉，经验 也比较丰富，忠诚度比较高，理论上应该拿到更高的薪酬。 但在现实生活中， 却有一些公司， 新人竟然拿得比老员工多， 进而引发了公司一系列内部矛盾。前几天就有一个网友，就 跟我分享了他工厂里的烦心事：老王在一家工厂工作，是公 司的技术人才，公司规模不算太大，因为多是老员工，所以 大家之间很少谈论关于工资的话题，大家也一直觉得互相的 工资都是差不多的。就在前不久，公司突然说要扩招，要招 聘一批新员工。后来某个新员工跟老王聊天，突然

2、问老王的 工资多少，因为公司是禁止员工谈论工资的所以老王回避这 个问题， 但是新员工直接就告诉老王， 说自己的工资是 5000 块钱，老王一听比自己还高 500 块钱，突然感觉很不高兴。 老王把这件事情告诉了其他老员工，老员工他们觉得老板这 样做太不地道了，老员工这么多年，没有功劳也有苦劳，竟 然还没新员工工资高，一时之间，这件事情在老员工里面议 论开了，很多老员工在背后说老板的坏话，而这件事情竟然 传到了老板的耳朵里。老板对这件事情很生气，他觉得老员 工思维各方面赶不上新员工，自然工资方面没有新员工高， 于是老板决定在员工大会上对这些老员工抨击一下，老板 说：不要在下面乱嚼口舌，公司对于员工

3、的工资都是十分公 平的，不满意的就自己滚蛋！很多老员工听到这句话后，没 多久就递了辞职信，公司一下子就走光了老员工，剩下的就 只有新员工，而造成的影响就是新员工对于公司的情况还没 有摸清楚，没人教，自己又不会，公司很多项目不能开展。 屋漏偏逢连夜雨， 几个月后， 一直和公司保持合作的老客户， 投诉产品出现质量问题，要求马上处理，但这些问题对技术 要求比较高， 而懂技术的人基本都走了了。 老客户一怒之下， 要求公司退货，公司损失惨重。老板傻了！公司发生这样的 事情，基本上是双输的局面，老员工在步入中年的阶段，没 了工作，公司损失更是无法估计。既然都明白老员工的重要 性，为什么这种故事还是频繁上演

4、？为什么新员工工资比老 员工高？薪资水涨船高很多年前老员工还是个新兵蛋子，入 职时，市场平均工资比较低， 而今天， 市场平均工资比较高。 可惜的是，这几年里的薪酬涨幅，有可能没跑过岗位平均工 资的涨幅。所以，当 80 后、90 后职业人群逐步成为企业的 基层岗位就业人群后，他们在职业的稳定期认识上出现较大 变化。有一些新兴行业中的企业整体效益稳步增长，也导致 行业整体薪酬水平提升，导致部分核心人才的平均薪资水平 普遍上涨。“一碗水端平”不能厚此薄彼是吧，那么如果一 个人提出加薪，如果公司给一个人加了，那么是不是也得给其他老员工加呢。如果都加，公司受不了；如果只加你不加 其他人，大家受不了。因此

5、，干脆都别加了，you too 。“鲶鱼效应”激活老员工的斗志。沙丁鱼不喜欢游动，在运输过 程中特别容易闷死，后来有人就故意放进一条喜欢吃沙丁鱼 的鲶鱼，于是沙丁鱼就不停地游动以躲避危险，结果很少闷 死。领导也一样，看到老员工没有斗志，像“沙丁鱼”一样 死气沉沉，就想用高薪引入一条“鲶鱼” ，激活一下大家， 有差距才有动力嘛！这是老板主动给老员工施加压力的行 为，以免老员工功高盖主。跟随市场变化由于物价、平均收 入等的不断提升，社会平均工资在不断增长。以北京为例， 近几年来社会平均工资每年都会以 11%左右的比例增长。日 常招聘工作中，从应届毕业生开始薪资就不断提升，水涨船 高。暗示你该辞职了

6、老板对有些老员工不满意，但是他的资 历又比较老，当面让他走人有点说不出口，辞退他公司还得 付一笔费用。咋办呢？招一个跟他岗位相同但工资比他高的 新人，就是一个不错的办法。这样既能极大地刺激你主动思 考去留， 还能避免公司的不必要的纠纷， 简直是一箭多雕啊。 而不管是哪种原因造成的结果，最终的结局双方都是输家。 而造成这些悲剧的根源，很可能是因为薪酬模式的陈旧与落 后。在传统固定薪酬模式下，不管是新员工还是老员工，给 高薪酬薪意味着企业要承担高昂人力成本。而企业获利的关 键，并不在于员工的学历、能力、资历深浅，在于员工所创造出来的结果。 技术人员研发了一个新产品， 这是一个结果， 业务员带来新的

7、订单，这是一个结果。营销部门提高了公司 的曝光度，这也是一个结果。企业是根据市场结果存活的， 而不是根据企业资历、经验。一个新开的小公司，很有可能 把老字号企业干掉。所说，对于新老员工而言相对最公平的 薪酬模式，最好的薪酬方，并不是根据资历、能力或者经验 而定，而是依据他创造的结果而定。为什么传统薪酬模式缺 乏激励性？ 1.固定分配法：这就是传统的固定工资，严格上 来讲这并不符合分配原则，因为它刚性的，无论企业成果好 坏，都是要固定支出的，它不具备激励性。2.提成分配法：这种方式多用于销售、业务型岗位，提成分配法容易变成老 板为员工打工，因为所有的员工都为了自己的业绩，要求企 业增加营销资源、

8、降低单价来达成自己的业绩提成目标，这 种方式不够全面，适用岗位也相对单一，适合刚创业的时候 可以使用。 3.分红分配法：很多企业因为月度没有方法做宽 带薪酬，无法激励员工努力工作，就采用了简单的年度分红 法，也就是当企业每年有利润的时候按照一定比例分配给相 关岗位的管理者， 这种方式有两个弊端： （ 1）激励周期过长； （2）激励面较窄，一般只分配到中高层管理者； 薪酬模式以上 3 种都属于传统的分配模式，对于员工的激励 力度都不够。好的薪酬分配方式应该实现2 大功能：（1）共赢：就是员工工资在增长，企业工资费用率反而下降；（ 2） 激励：员工能清晰知道如何涨工资，并且有多维度的涨薪渠 道。以

9、下三种薪酬模式，最能平衡新老员工的利益，并且能 帮助企业给员工加薪， 不加成本。 实操内容来自 绩效核能 一书，想深入学习，可以点击下面链接购买。独家赠送配套 视频课程。 一、数据说话的 KSF 全绩效薪酬模式。适 合管理层和业务人员。 KSF 是一种能体现管理者和企业共赢 的模式，它一般会给管理者开拓 6-8 个绩效激励渠道，并在 每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这 个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分 配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易， 企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。绩效激 励是绩效在前， 激励在后， 也就是说， 员工要想实

10、现高收入， 前提你就必须做到高绩效，所以绩效激励主要做好以下两 点：绩效指标利益捆绑 1）设计激励指标设计的每一个绩效 指标都是清晰可量化的，可以用数据表达的，这些指标都是 企业当下所需要的。 如销售额、 毛利额、 成本率、 人创绩效、 回款率、工资费用率、可控费用率、客户满意度、员工流失 率等，这些数据都是以结果为导向。 2）指标与薪酬挂钩找 出每个岗位的激励指标后，我们再把这些指标和员工的薪酬 挂钩，然后根据实际的数据以效果来付费，最终决定员工的 工资收入高低。这种指标一般与管理干部、业务型、生产型 员工捆绑。举个案例，某门店店长薪酬模式 :店长的 KSF 薪酬模式在 KSF 模式下， 他

11、的薪酬分配： 固定薪酬 （ 20% ） 宽 带薪酬（ 80% ），宽带薪酬部分被分配到几个指标中，在平衡点的基础上，营业收入每增加 5000 元，奖励 100 元，每减 少 5000 元，少发 50 元；利润额每多 1000 元，奖励 12 元， 每少 500 ，少发 6 元；人创营业额，每多 400，奖励 50，每 少 400 ，少发 25 元；培训员工，每多培训一个小时，奖励 50 元，每少一个小时，少发 25 元。 .KSF 增值加薪法，给 员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努 力，创造更好的结果，为自己加薪。对企业来说，员工拿的 越多，意味着他做出了更好的结果，员工收入越

12、高，企业效 益越好！ 这是一种双赢的局面。 二、多劳多得的 PPV 量化薪 酬模式适合二线操作员工。所谓 PPV 产值量化薪酬模 式：是指将员工的工作职责、工作内容、工作项目、工作结 果等以标准化、规则化、价值化的方式进行量化计算，并直 接与员工的收入挂钩，形成多劳多得的利益分配机制，相比 传统的计件工资、绩效工资等更具激励活力。举个例子：某 个公司财务工资，在过去，基本都是拿着基本工资 4000-5000，工作没激励，状态出不来，还有离职念头。给这 个财务做了薪酬调整，把工资分为固定工资 PPV 工资两部 分，P工资具体可拆分为多个 P指标：P1:按时完成内部经 营报表,800元；P2:按时

13、子公司完成内部经营报表,400元；P3:按时完成外部报表,200元；P4:业务提成表,400元；P5: 完成员工工资表，240元；.P6:完成考勤表：200元财务PPV薪酬模式这是她工作职责内的P工资，另外，还有跨部门的 P 工资：为 HR 部门提供优秀人才简历， 只要入职得 200/ 人，转成得 500/人；培训新员工 50 元/次，每次不低于 3 小 时；为市场部提供潜在客户名单，只要成交可得业务提成的 20%为采购提供精准供应商，签订合作合同，可根据供应商 等级给 P 工资 在这个薪酬模式下，财务会计的工作激情被大大激活，原本 8小时能干完的活， 4小时她就做完了， 因为效率提高了，她可

14、以做更多的兼职，得到更多工资。原 本每月 4000-5000，现在可以拿到 8000-9000，但是因为公司 并没有因此增加人力成本。相比起再招一个员工，实行 PPV 花的钱少太多了。PPV薪酬模式让员工多劳多得三、合伙人模式，年度分红激 励！适合 1 年以上员工。虽然说，我们建议不分新老员 工，只要能做出价值，就是好员工，但是我们永远不能忽视 老员工的价值。所以，必须要给老员工（一年以上的） 、符合公司价值观， 愿意和公司共发展的员工做额外的激励。合伙人，是一种让 员工既出钱更要出力，却不改变公司股权结构，一起经营公 司，分享公司利润成果的模式。合伙人是以协议作为约束的 对赌模式，虽然员工不

15、持有实股权，但是却拥有分红权，在 某种程度上， 激发了员工的斗志， 让其以老板的角度去思考，去经营企业。员工出钱了，才会把心投进去，出力了才会创造企业想要的 结果。企业越成功，老员工的回报也越大，这样形成良性循 环。为了自己的利益，老员一定会努力工作。否则，不管你 付多高的薪水都很难留住杰出的员工，总有人愿意出更高的 价码来挖人，所以必须给核心人才戴上“金手铐” 。当然不 是强制他们戴，而是他们自觉自愿地戴，争先恐后地戴。老 员工除了工资以外，有一份额外的年度分红，格局就会稍微 放大，不太会斤斤计较蝇头小利，因为新员工做得好，他也 赚得更多。也不会轻易想要离开，因为一旦离开，就会失去 一份年度分红，损失惨重。当然，每个合伙人能分多少钱， 取决于公司能赚多少钱，以及本人年