战略地图与无形资产管理

1、战略地图与无形资产管理-Kaplan的平衡计分卡之旅孙根年 教授陕西师范大学旅游与环境学院0 引言：-Kaplan的战略观及发展历程 1992年Kaplan和Norton在哈佛商业评论发表了“平衡计分卡：企业绩效的驱动”一文，指出：不能只从财务指标上规划企业的战略，而应从财务目标、客户关系、内部流程及学习与成长四个层面来衡量企业的业绩。因为，后三个层面才是未来财务业绩的驱动因素，这就是Kaplan的战略观及平衡计分卡的基础。 Kaplan的这篇重要文献立即产生了强烈的反响，此后的十几年中，他们帮助数百家企业组织实施平衡计分卡，并使其在实践中得到不断地发展，将平衡计分卡从最初的业绩衡量工具，发展

2、成为企业战略管理的工具。后来两人在哈佛商业评论发表了5篇文章，在哈佛商学院出版了3本著作，形成了战略地图完整的理论体系。 下面公式定位了战略地图与前两本书之间的关系: 即：战略的成功执行需要三个要素 突破性成果 = 描述战略十衡量战略十战略管理 三个要素的理念是简单的，如果不能衡量(第二个要素)，那么就不能管理(第三个要素)；如果不能描述(第一本要素)，那么你就不能衡量(第二个要素)。 在平衡计分卡中，通过说明如何从多个视角衡量战略目标，讲述了第二个要素；同时也提出了第三个要素的早期观念，即如何管理战略。针对如何管理战略，在战略中心型组织中提出了一个更全面的方法；针对第一个要素（如何描述战略）

3、，才引出了战略地图。 因为，战略地图在这方面介绍更为详尽，它利用网络图将企业目标与内部流程连接起来并使战略描述直观化，通过确定战略地图的特殊指标，特别是客户关系、内部流程、学习与成长层拓展了平衡计分卡。 这样，成功战略实施的公式就可改写为: 突破性成果 = 战略地图十平衡计分卡十中心型组织 与早期研究相比较，战略地图有3个重要贡献:1. 战略模板：重点描述内部流程、学习与成长是创造价值的基本要素。 2. 战略主题：基于价值创造流程，阐明了战略规划与实施的动态性。 3. 衡量框架：重点是描述和衡量“学习与成长”中的3项无形资产，即人力资本、信息资本和组织资本在价值创造中的作用，以及如何使之与（内

4、部层面的）战略流程和财务目标保持协调一致。 战略模板、战略主题和无形资产是理解和执行战略的三个基本模块，它们为管理层在运营细节描述和战略管理提供了更多的材料，有可能使管理者将战略目标与内部流程、无形资产管理结合起来，实施一个更全面和整体化管理。1 战略地图模板如何描述、衡量与管理企业战略 在今天，所有企业都通过发挥无形资产的杠杆作用来创造持续的价值，这些无形资产包括人力资本、数据库和信息系统、生产流程、客户关系和品牌、革新能力和企业文化。 与基于有形资产驱动经济发展不同，无形资产驱动经济在十年前已初显端倪，即使在纳斯达克和互联网公司泡沫破灭之后，那些不能被公司财务系统衡量的无形资产仍然占到公司

5、价值的75%以上，公司的有形资产占不到25%的市场价值。 企业战略描述了它想如何为股东、客户创造的价值，如果无形资产占75%以上，那么，战略制定和执行就必须清晰地说明无形资产的运用和协调，这就是战略地图的目的所在。 在过去的12年里，卡普兰和诺顿及其同事曾经与300多个组织共事，帮助他们开发和实施平衡计分卡。他们认识到 平衡计分卡是一个强有力的管理工具，为了发挥其最大的效用，衡量系统应关注战略，也就是希望组织以何种方式创造持续增长的价值。因此，在设计平衡计分卡的过程中，组织必须衡量少数几个代表长期价值创造的关键参数。然而，根据他们两人的观察，没有企业用同样的方式考虑自己的战略。这就使他们要独劈

6、溪径，开发一种新的基于无形资产战略管理的工具。 目前，对于企业战略的描述可谓五花八门，有的企业用收入和利润增长量，有的企业用产品或服务量，有的企业用目标客户，有的企业用质量和流程导向，还有企业从人力资源或学习来描述战略。这些视角统统是一维的，而其狭隘性又被管理者个人知识背景放大，如首席财务官从财务角度看战略，销售和营销经理持客户观点，营运人员只看质量、周转期和其他生产流程，人力资源专家强调人力资本投资，首席信息官关注信息技术，正所谓盲人模象各执一词，几乎无人对企业战略有一个全局的整体观念。 企业战略的意义存在于下列领域：股东价值、客户管理、流程管理、产品与服务质量、核心能力、技术与管理创新、人

7、力资本、信息技术、组织设计和学习。尽管上述每个领域都有关于战略管理的深刻见解，但是没有一个领域能用全面集成的观点来看待和描述战略，连迈克尔波特的竞争优势定位方法，都不能提供一个通用的战略表示。 战略执行的成功者IBM的楼郭士纳(Lou Gerstner),GE公司的杰克韦尔奇(Jack Welch)等都有各自独到的经验和见解，但他们表示战略的方法也大相径庭，因此，描述战略公认的方法还不存在。 由于无法全面地描述战略，管理者之间以及与员工之间无法沟通，即对战略及其措施无法达成共识，管理者也无法使战略协调一致，无法实施环境改变后的新战略。 2001年卡普兰和诺顿在其战略中心型组织一书中，曾对失败的

8、战略进行了分析，结论是：在70 %的案例中，真正的问题不是笨拙的战略，而是笨拙的执行。最近，贝恩公司研究了美国、澳大利亚、英国、法国、德国、意大利和日本七个发达国家上百家大公司19861996年的业绩，即使在世界经济最好的十年中，情况亦然如此。因此，战略管理的核心不是制定而是如何执行，不是目标确定而是内部流程设计和无形资产的整合。 他们的研究表明，只有1/8的公司实现了累积年利润5.5%的实际增长率，并使股东回报超过了资本成本；超过2/3的公司制定的战略计划，宣布要实现9%以上的增长率，结果是不到10%的公司实现了既定的目标。显然，绝大多数公司无法成功地执行他们的战略，与这个令人沮丧的结果相反

9、，两人在战略中心型组织一书中叙述的那些，将平衡计分卡作为战略管理系统的企业，取得了成功及高效迅速地实施了新战略。他们用平衡计分卡描述战略，然后将管理系统与平衡计分卡挂钩，因此，也就与战略挂钩。这个实践证明了平衡计分卡蕴含的一个基本原理，“如果你能衡量它，那么你就能管理它。”2 战略地图：-描述组织如何创造价值的利器 为了建立一个描述战略的权衡系统，我们需要一个通用的战略模型。为300多个组织提供战略咨询的实践，使卡普兰和诺顿获得了一个关于企业战略、平衡计分卡和战略地图详尽的数据库。此外，两人还研究了不同领域的知识状态，包括股东价值、业务和公司战略、客户管理、产品开发和革新、运营管理、环境管理、

10、社会投资、人力资源管理、信息技术管理、文化和领导力等，从这些经验和知识中他们认识到，如何使平衡计分卡成为一个描述和实施组织战略的工具，成为讨论事业发展方向和优先任务的工具。他们不是将战略看成四个孤立层面的业绩指标，而是平衡计分卡四个层面众多因素之间因果联系和相互影响的网络地图。 为了使管理层之间的讨论更为便利，他们为这些因素之间的联系及因果关系创建了一种直观形象的表示方法，并将其叫做战略地图，战略地图是对组织战略要素，以及各因素之间因果关系的可视化表示，提高了决策的分析力和洞察力。 通用的战略地图是从平衡计分卡四层面模型发展而来，如图1所示。战略地图增加了一个细节层，用以说明战略的时间动态性，

11、还增加了一个颗粒层，用以展示重点和提高清晰性。如前所述，无数的方法被企业用于制定战略，但是不管用什么方法，战略地图提供了一个全面描述战略的直观方法，以使企业目标和战略指标可以被建立和管理，因而，也就为战略制定和执行之间的鸿沟搭起了一座桥梁。旅游产业发展客流量与旅游收入增长顾客满意度提高游客满意度提高社区参与及满意产品属性管理资源开发品牌塑造市场属性管理加强内部管理加强外部管理产业关联性及乘数提高生态环境建设美化导游服务人员培训社区参与相关产业财务层面客户层面内部流程学习成长 图1所示的战略地图模板，由4大战略要素及其相互联系的因果链构成，它为战略分析、检验及最终确定提供了一个标准化的架构。如果

12、一项战略遗漏了地图模板中的某项要素，那么这项战略可能是有缺陷的。例如，我们经常发现企业的内部业务流程和客户价值主张之间缺乏联系，没有系统的创新目标，员工技能、激励机制及信息技术与战略目标的关系也很模糊。在战略地图中，诸如此类的遗漏通常会被发现，并在战略规划过程中得到解决。 从企业目标与内部流程及学习成长的因果关系链和战略的可视化来考虑，战略地图是建立在以下原则之上： 投资于无形资产是为了长期的收入增长，削减企业成本是为了实现短期财务业绩，但这两者常常是相互冲突的。企业的主要目标是创造持续增长的股东价值，这意味着一种长期的承诺；同时，企业还必须展示出改善短期业绩，短期结果又是以牺牲长期投资为代价

13、来实现的。因此，描述战略以平衡并连接短期财务目标(削减成本和提高生产率)和长期目标(盈利和收入的增长)为起点，如图2所示。 1. 战略是用以平衡长期目标与短期利益之间的矛盾 客户满意是持续价值创造的源泉。总体战略要求在目标细分客户和令他们愉悦的价值主张之间建立清晰的联系，清晰的价值主张是一个最重要的战略维度，如图3所示。在战略地图中，他们讨论了四个被企业广泛应用的价值主张和客户战略，包括有： 总成本最低， 产品领先， 全面客户解决方案， 系统锁定。每个价值主张都清晰地界定了它们的特征，即为使客户满意而必须传送的价值，如图4-5所示。 2. 战略是以差异化的客户价值主张为基础 战略地图和平衡计分

14、卡的财务/客户层面描述，其结果也就是企业希望实观目标，即通过收入增长和生产率提高来增加股东价值，通过客户获得率、保持率、满意度、忠诚度和成长性来增加客户在本公司消费的份额。 而内部流程及学习与成长层面则是财务目标和客户关系实现的真正驱动力，它们描述了企业为实现上述目标而如何实施战略的途径和措施。这在原来的平衡计分卡管理中不是很清晰的，因此，就成为战略地图理论最重大的改进和突破。3. 价值是通过内部业务流程来创造 高效协调的内部流程决定了价值的创造和持续增长。企业必须关注少数几个关键内部流程，因为，这些流程不但传递了差异化的价值主张，而且对提高生产率和维持企业的经营特性至关重要。他们将内部流程划

15、分为四类（图6）： 运营管理：生产并向客户提供产品和服务； 客户管理：建立并利用客户关系； 企业创新：开发新产品、新服务、新流程和新关系； 法规与社会：遵章守法、满足社会的期望。 大型企业的内部流程复杂多样，每个基本流程可能还存在差不多几个到十几个以某种方法创造价值的子流程。管理者必须确定少数几个关键流程，这些流程对于建立并传递差异化的客户价值主张是最重要的。Kaplan将这些关键流程称之为战略主题，图7显示了某公司的一系列战略主题，包括运营流程、客户关系流程、创新流程、法制与社会流程。 在企业的战略系统中，每个内部流程会在不同的时间地点点带来益处：运营流程的改善常常通过节约成本或提高质量带来

16、短期成果；来自于客户关系增强的收益，会在客户管理流程改善后的6-12个月内逐步显现出来；创新流程通常要花费更长的时间来提高客户收人和经营利润；加强法规与社会流程的益处可能要发生在未来，那时企业将免遭诉讼并且社会声望也得以提高。 战略应该是平衡的，在这四个内部流程中，每类至少有一个战略主题被包含进来。这样四个内部流程都有战略主题，企业将会逐步认识到它的好处，即创造持续增长的股东价值，图8 显示了不同战略主题创造价值的周期。 4 战略包括几个并存和相互补充的主题 战略地图的第四个层面，即学习与成长描述企业的无形资产及它们在战略中的作用，在战略地图中，无形资产可以被分为三类。如图9 底部所示： 人力

17、资本：包括员工技能、才干和知识； 信息资本：包括数据库、信息系统、网络基础设施； 组织资本：包括企业文化、领导能力、员工协调一致、团队工作和知识管理。 5 战略的协调一致决定无形资产的价值 显然，这些无形资产的价值不可能被个别地或独立地衡量出来，它们的价值来自于帮助企业实施战略的能力。然而，两人的研究显示，2/3的企业没有在战略和人力资源、信息技术之间建立起牢固和协调一致的关系。这些不能实现协调一致的企业，在人力资源和信息技术上所投入的巨资将脱离目标，它们不能促使企业提高战略实施的能力，因此，也就不可能在人力资源和信息技术投资上获得应有的回报。 卡普兰和诺顿确定了三个使无形资产与企业战略协调一

18、致的方法（见图9），他们分别是：v 战略工作组群，使人力资本与战略主题协调一致；v 战略IT组合，使信息资本与战略主题协调一致；v 组织变革议程，使组织资本整合并协调一致，持续学习和改善战略主题。 当学习与成长层面的3 个要素，即人力、信息和组织资本都与战略协调一致时，企业就具有较高的组织准备度，就有能力动员和维持战略执行所要求的变革流程。在下列情形下，组织准备度较高： 战略工作组：人力资本能力与战略主题高度协调一致。 信息资本组：提供至关重要的基础设施和战略IT应用，协助人力资本在其战略主题中创造卓越业绩。 组织变革组：企业文化、领导力、协调一致和团队工作，加强了战略执行所要求组织氛围的变革

19、。 总之，为企业独特战略量身定做的战略地图模板，描述了无形资产如何驱动企业内部流程业绩的提高，在向客户、股东和社区传递价值时发挥最大的杠杆作用。 3 组织行动方案：化战略为行动的指标、目标和方案 战略地图描述了战略的逻辑关系，清楚地显示了创造价值关键的内部流程以及支持这些流程所需的无形资产。平衡计分卡将战略地图转化为指标和目标值，但目标并不会因为它们被确定而得以实现，企业还必须制定出使目标得以实现的行动计划，并为每个行动计划提供所需要的资源：人力、资金和能力。卡普兰将这些行动计划称之为行动方案，对于平衡计分卡的每个指标，管理者都必须确定实现其目标的行动方案，行动方案创造了结果，战略才算得以实施

20、。因此，通过执行行动方案，战略规划的执行得以管理。 行动计划必须与战略主题协调一致，必须被看作是一个集成化的捆绑式投资组合，而不是一组相互孤立的项目。每个战略主题应该有一个独立完整的业务集合，如图10所示，说明了一家低成本航空公司的“快速地面周转”行动计划和业务集合。 这个主题是“总成本最低”，它将促成准时起飞和准时到达，从而增加客户满意度并导致未来收入增长，它也将使公司以少于竞争对手的飞机和乘务员运营而降低成本，使公司能提供更低的票价吸引对价格敏感的客户，同时仍能赚取利润和高于资本成本的投资回报。 图10显示了一个促成战略所需的无形资产的案例：管理舷梯的新技能、改善的信息系统、地面员工与战略

21、如何协调一致。图的中间显示了战略地图中战略目标的平衡计分卡指标和目标值，图的右边确定了战略行动方案和实现计分卡目标值需要的成本。公司确定了八个行动方案，每个行动方案影响1-2个目标，八个行动方案对战略的成功是必不可少的。如果其中一个行动方案被删减，那么就将因一个关键目标无法实现而使因果关系链被割裂。例如，地面员工培训和新的员工调度系统可能被引进，但是如果地面员工不理解它如何适合（沟通项目）或没有动机改善企业业绩（员工持股计划），那么战略将会失败。因此，该图显示了快速战略如何需要协调一致的无形资产和一整套战略行动方案。 4 无形资源管理-衡量无形资产战略准备度 许多读者是从衡量指标体系进入平衡计

22、分卡，因为，平衡计分卡最大的特点是引入非财务指标来补充财务指标。1992年卡普兰和诺顿提出平衡计分卡的初衷是，财务指标无法有效衡量企业日益增长的无形资产。他们指出，创造未来价值的无形资产无法直接形成有形成果，而必须与企业战略协调一致才能发挥作用，否则，企业在无形资产上的投资将造成极大的浪费。 在战略地图中，我们更加清晰地看到无形资产化为有形成果的路径：为使股东和客户满意，实现财务和客户层面的目标，企业必须改进内部流程，而核心是学习和成长层面的无形资产。无形资产与战略协调一致的程度越高，转化为有形成果的速度就越快、效益也越高。 如何衡量无形资产与战略协调一致的程度，Kaplan和Norton创造

23、性地提出了无形资产战略准备度（Straggly Readiness）概念，又将其细分为人力资本准备度、信息资本准备度和组织资本准备度。对无形资产战略准备度的衡量可以分为三个步骤： 描述无形资产； 协调和整合无形资产； 衡量无形资产。1. 描述无形资产 无形资产可以被描述为：“存在于公司内，用来创造不同优势的知识”或“公司员工满足客户需要的能力”，无形资产包括专利、版权、员工知识、领导力、信息系统和工艺流程等不同的项目。Kaplan和Norton研究了几百个战略地图和平衡计分卡的学习与成长层面，始终出现的6个指标是： 人力资本：战略能力，执行战略活动所要求的技能、才干、诀窍等能力（占80%）。

24、信息资本：战略信息，支持战略所要求的信息系统、知识运用和基础设施能力(占80%)。 企业文化：执行战略所需要的共同使命、愿景和价值意识和内在化(占90%)。 领导力：调动公司朝着战略发展的各级高素质领导的可获得性(占90%)。 协调一致：组织各级的战略与目标、激励协调一致(占70%)。 团队工作：知识、员工资产与战略潜力的共享(占60%)。 这些目标描述了重要的无形资产，为它们与战略的协调与整合提供了强有力的框架。 组织资本：2. 协调和整合无形资产 战略地图的内部流程确定了能为客户和股东创造预期成果的几个关键流程，无形资产必须与这些内部流程保持一致。他们使用了三个协同技术来沟通战略地图和无形

25、资产： 战略工作组，对于每个战略流程，总有几个工作组对战略产生极大影响，确定了这些工作组群，定义了各自的能力，保证了他们的发展，企业才能加速实现战略成果； 战略IT组合，对于每个战略流程，都有具体的IT系统和基础设施支持，这些系统表达了技术投资组合，这些投资在资金和其他资源上已经接受了优先性检验。 组织变革议程，战略要求文化价值内在(比如团队工作)和外在(比如以客户为中心)的变革，源于战略的文化变革议程，有助于新文化和新气氛的形成。 通过少数几个关键战略流程的开发，协同和整合人力、信息和组织资本，公司从无形资产中创造了极大的回报。 3. 衡量无形资产 乍一看，要衡量那些无形资产，如员工能力和协

26、同、信息技术、组织气氛和文化等是令人沮丧的，但是一些衡量原则是清晰的。无形资产的衡量不应当用开发它们花费了多少钱，它们的价值也不应当用对人力或IT资产的能力和价值的独立评估来决定。因为，无形资产的价值源于它们如何与战略优先任务协调一致，而不是源于开发成本或它们在独立情况下的价值。如果无形资产与战略协调一致，它们将为企业带来更大价值；反之，将不会创造更多价值，即使对它们投入更多的资金。 要衡量无形资产，我们可以利用公司在资产负债表中衡量有形资产和金融资产所使用的原则(图11)。会计人员通过归类组织了资产负债表的资产方，按流动性进行排列，如现金、应收账款、存货、房地产、厂房、设备和长期投资等。资产

27、流动性是指资产变换的容易程度，通过增加销售收入和降低花费，战略地图框架可以帮助人力资本、信息资本和组织资本最终转换为现金（流动资产）。Kaplan和Norton引入了战略准备度概念，来描述无形资产支持组织战略的程度，战略准备度与流动性相同，准备度状态越高，无形资产协助创造现金的速度就越快。 只有当内部流程创造了更高水平的收入和利润时，战略准备度才能转换为有形价值。组织不可能将一项有意义的财务价值，归因于“士气高昂且训练有素的员工”等无形因素，因为，有形价值只能来源于战略环境中。 我们可从战略地图的财务层面说明战略的成功执行，对于收入增长是值得的或对于股东价值是值得的，已达到战略准备度满意水平的

28、员工是一个因素，但它只是使收入或股东价值增长得以实现的因素之一。因此，人力资源无形资产的准备度对于战略成功是必要条件，而不是充分条件。 衡量无形资产可以采用层次分解模型，与公司在资产负债表中衡量有形和金融资产的方法类似。资产负债表的一级项目根据流动性对不同的资产进行归类，例如现金、应收账款、存货、房地产、厂房和设备；二级项目则表述了某一具体分类资产的组合，如应收账款可以包括以下次级项目：信用期内、短期逾期未付、中期逾期未付和长期逾期未付。同样存货可以分为原材料、在生产品和完工产品等几个次级项目，每个次级项目的资产有不同程度的风险；最后，第三级描述了特定资产(如约翰史密斯欠$5290)。 把资产

29、负债表模型用于无形资产，第一级提供了人力资本、信息资本和组织资本这3 种资产的总括信息；第二级描述了每个无形资产是如何与内部流程相结合的信息；第三级描述了个别无形资产的特征。 图12提供了一个战略准备度报告的样本，显示了无形资产各层级履行其战略作用的能力。正如一个军事单位不断地评估培训人员能力、设备、军火、智力和与设各相关的后勤，并把它们作为使命准备度的指标一样，公司必须评估图12 中6 个无形资产的地位，并把它们作为战略准备的指标。图12 中的数字显示了公司在IT系统准备度方面存在主要缺陷，在新方向下使员工适应文化的教育和激励也是滞后的。5. 绘制战略地图-消费者银行战略管理的案例 关于战略

30、制定的文献可谓汗牛充栋，实践中企业的具体做法又是推陈出新，战略地图有何特点。 其实，战略地图以M. 波特的战略理论为基础，又吸取了近年来战略理论和实践研究的新成果，在传递客户价值主张层面将战略分为四大类：总成本最低战略、产品领先战略、客户解决方案和系统锁定战略。由于每个战略关注的重点不同，内部关键流程也就各异，因此，可将为企业创造价值少数几个关键流程称为战略主题，这是战略地图给予的新名称。 在战略地图中，每个战略主题都要贯穿平衡计分卡的四个层面，每个主题都有1-2个战略目标，每个目标都有衡量指标和目标值。为了实现这些指标和目标值，必须制定相应的行动方案，并分配所需要的资源，将目标值与行动方案及

31、资源联系起来，就完成了战略地图的绘制。 当战略地图中的各种要素及其因果关系被清晰地描述出来后，这个相互连接的网络系统，还只是静态的战略地图。只有量化目标值，为业绩设立时间期限，选择行动方案、配置战略资源，帮助在整个期限内完成价值创造的实践，这才代表了战略地图的动态特征。 2003年卡普兰和诺顿基于战略地图的因果关系，开发了六步骤流程称之为“规划战役”，在绘制战略地图时开展情景练习。图13描述了这六个步骤，它们是： 确定股东/利益相关者的价值差距； 调整客户价值主张； 确定价值提升时间表； 确定战略主题(少数关键流程)； 确定和协调无形资产； 确定战略行动方案及资金保障计划。 以消费者银行为例，

32、来具体说明如何绘制战略地图：主要包括： 确定高层的财务(或使命)目标和指标； 确定目标值和价值差距； 把价值差距分配到增长和生产率目标。 战略地图的财务层面，始于创造股东价值的两个目标：长期收入增长、从生产率提高获得的短期收入。图14显示了消费者银行的财务目标，顶层的股东目标是“显著提高每股收益”，目标值是“在5年内将净利润提高到1亿美元”。目标值产生了价值差距：未来期望和当前现实的差距。第一步：确定股东价值差距 确定价值差距是一门艺术。管理者必须在“显著提高每股收益”这个目标值与可能实现的收益之间进行权衡。一个不切实际的目标不仅无法激励员工，而且可能使员工失去动力并认为并非是脚踏实地，而是想

33、入非非。 当管理者把总的价值差距分配给不同的财务目标时，可行性试验就发生了。消费者银行设计了三个次级目标来支持收入增长： 降低单位客户成本； 提高来自单位客户的收入； 增加和保留高价值客户。 三个财务目标是：a. 把单位客户年成本从$100降为$75；b. 把来自单位客户的年收入从$200提高到$300；c. 把高价值客户从200000个增加到600000个。 如果消费者银行能在5年内实现次级财务目标，就可以实现“净利润提高到1亿美元”的目标。尽管这个高水平安排对细分总目标提供了一些突破，但是，公司中很少有人了解三个次级财务目标是如何实现，甚至是否能被实现，这就需要发挥战略地图其他三个层面的作

34、用。 在完成了其他三个层面的目标后，管理层可以做出结论，若财务目标无法实现，就必须被修改，高层股东价值目标的细分需要几次反复。另一方面，设计企业的挑战性目标将激励基层进行创新思考，引导他们的业绩水平快速提高。创造财务业绩的价值差距，可以激励管理者和员工共同思考这样一些问题：如何从根本上改善客户关系、内部流程、员工、信息和组织等无形资本，以获取期望的业绩水平。内容包括： 阐明目标细分客户； 阐明客户价值主张； 选择指标； 使客户目标和财务增长目标协调。 成本和生产率改善相对容易，毕竟企业目前的花费是显而易见的，可以作为与其他企业成本比较的基准，因此，成本和生产率改善的机会也应该是切实的。比较困难

35、的是如何实现收入增长目标，收入增长要求明确地关注目标客户，包括向既有客户销售更多产品和向新客户销售产品，这样的增长不可能自发完成，或仅因公司已经批准了财务计划而实现，必须确定目标客户群的价值主张，以实现期望的收入增长。第二步：调整客户价值主张 图15说明了消费者银行在市场上的变化。为了实现“提高来自单位客户收入”的目标，银行计划让他的员工成为可信赖的理财顾问，帮助客户制订和实施长期财务计划。 在构建这些关系时，银行应该主动向客户介绍一个量身定做的集成服务包，而不是以过去的方式坐等客户申请产品和服务。银行过去的战略吸引了“交易型”(群体A)客户，这些客户仅仅在他们需要时，才使用很小一部分银行服务

36、；而大多数客户(70%)在信用卡、抵押、投资、退休计划和保险等万面，使用了其他金融服务提供商。 通过对“关系型”(群体B)客户，交叉销售多样化集成服务，银行将提高单位客户收入。该银行制定的目标是，5年内有70%的客户将以关系价值为基础，在客户层面中，随着新目标客户的确定，使交叉销售成为既可信又高效的价值主张，以提高客户保持率和交叉销售目标。这将成为内部流程及学习与成长层面中目标和行动方案关注的焦点。 内容包括：确立成果的时间期限，并把价值差距分配给不同主题。 图16阐明消费者银行的价值时间线，即如何通过不同的内部流程在整个时期内创造价值。战略实施的总时间为5年，运营管理流程将减少单位客户成本，

37、主要影响在前两年可以显现出来，两年内单位客户成本从$100降为$80。如果这一目标值实现，公司净利润在前两年内将翻一番，从2亿美元增加到4.7亿美元。客户管理流程可以提高关系型(群体B)客户的数量，虽然这使每年收入都有增长，但是较大的增长将出现在第3年，净利润从第2年的4.7亿美元激增到第3年的9.6亿美元。第三步：确定价值提升时间表创新流程引进新的产品和服务，最终使来自单位客户的年收入从$200增加到$300。开发新产品需要2到3年，因此创新流程的影响主要体现在第3、4、5年。到第5年，战略的每个部分都已完成，帮助消费者银行实现甚至超过最初制定的净利润超过1亿美元这一富于进取心的挑战性目标值

38、。把目标值分配给不同内部流程的做法，帮助每个人认识到目标值是可以实现的，而且5年中每年收入增长都在计划之内。 把高层财务目标细分为具体内部流程目标的做法，允许在更低层次进行可行性实验。现在，公司可以评估财务层面( 非营利组织和公共部门是利益相关者层面)的高层目标是否可以实现或是否需要进一步细分。根据Kaplan和Norton的经验，某些看起来不可能实现的财务目标，通过内部流程层面目标值的综合，最终变成能够被实现的目标。当财务目标最初宣称“双倍股东价值”或“将净利润提高6倍”时，公司内所有人都有所怀疑，这样的业绩水平在过去是不可能实现，将来又有什么不同呢。财务目标本身很难内在化和产生激动作用，只

39、有将财务目标分解为内部流程和战略主题的细分目标，并与具体的时间地点框架相联系，公司的所有人才能对总目标的可行性坦然对待。 内容包括：确定有最大影响的少数关键流程（战略主题）和设定关键流程的指标和目标值。 客户价值主张决定了公司如何为客户，进而为股东创造价值，而价值时间线描述了这个价值如何在计划内通过内部流程得以实现。尽管大部分公司必须认真对待所有流程，但并不是所有流程都对战略的成功具有决定性作用，第4步确定战略主题（即几个少数关键价值创造流程），希望对客户价值主张和财务效率目标产生关键性的影响，并使关键内部流程与财务客户目标保持协调一致。其中，关键内部流程为战略实施的驱动因素，财务与客户目标为

40、战略实施结果。第四步：确定战略主题 图17总结了消费者银行选择的价值创造流程。银行为了满足既有客户的需要和为财务层面提供预期的效率，选择了两个运营管理流程： “提供快速反应”(以要求履行时间来衡量)允许银行转向网络自助服务技术； “问题最小化”在提高客户满意度、降低差错率和成本。 客户管理流程把客户基础从交易型/便利型购物者（群体A）转变为关系型客户（群体B）。银行确定了三个关键流程： 客户选择：“了解细分客户”把重心放在阐明客户价值主张、细分市场和在目标市场向潜在客户宣传信息上， 客户获得率：银行选择的“转向适当的渠道”是第二个关键客户管理流程，电话销售战役已经使客户从老式的“公章印泥式”业

41、务处理，转向更节省成本的键盘“点击式”方法， 客户增长：第三个流程“交叉销售产品线”，其衡量指标为单位客户产品数量，它关注那些能为客户提供全面服务的关系管理流程。 创新流程的目标是把来自单位客户的收入提高50%，要求银行开发出额外服务，使销售代表可以销售给目标(关系)客户。银行选择的“开发新产品”(创新流程)将以“新产品收入”来衡量。最后，银行确定了一个关键的法规与社会流程目标，即构建多元化员工队伍，来反映其经营社区内的人口统计学构成情况。 因此，第4步说明了把净利润提高到1亿美元的银行战略如何被分解为7个价值创造流程。银行为7个流程指标没定目标值，并进行了可行性实验，这对于在价值时间线内实现

42、目标值足够了。例如，30%的市场份额、客户人均2.5个产品的交叉销售比率和40%的渠道组合变革将在目标客户群中产生预期收入，实现单位客户收入目标值。在战略地图中相关联的目标、指标和目标值，可以使消费者银行确定和测试高层财务目标值(5年内把净利润提高到1亿美元)与一组非财务指标目标值(将实现预期的财务业绩)之间的因果关系。 包括：确定支持战略流程所需的人力、信息和组织资本；评估支持战略的资产准备度；确定指标和目标值。 公司为学习与成长设计目标值，包括人力资本、信息技术和组织资本三个方面。图17描述了消费者银行的学习与成长目标，针对第4步中确定的7 个价值创造内部流程，管理团队提出了两个问题： 哪

43、些工作组对管理这个流程是关键的？ 哪些信息系统对改进这一流程是关键的。这些问题的答案，确立了需要开发的人力资本和信息资本，并使其成为与战略协调一致的优先任务。第五步：创造价值的准备度 根据上述案例，管理团队把质量经理作为战略工作组群的一部分，用来掌控运营管理流程，以使“成本最小化”；同样也确定了事故追踪系统，作为这个关键流程的战略信息技术流程；对于客户管理流程“转向合适渠道”的目标，管理团队把电话销售员作为战略工作组群的一部分，把CRM线索管理系统作为战略信息系统；对于创新流程“开发新产品”目标，战略工作组是那些能为新产品开发寻求伙伴的合资企业经理，而关键信息系统是项目管理系统。 对于企业文化

44、、领导力等组织资本，消费者银行设定了两个目标：关注客户，致力于银行核心价值。领导力的优先任务是使银行管理与战略协调一致。个人协调目标关注两个方面：战略意识每个人理解战略的程度，个人目标与平衡计分卡协稠一致的程度。最后，团队工作目标是在整个企业内共享最佳实践。 学习与成长目标为了促进关键流程的改进，必须处于高度准备就绪状态。表1显示了消费者银行选择的指标，对于人力资本，目标值是为实现战略工作组群的选择提供100%的准备度。同样，也要为战略IT应用程序的组合提供100%的准各度(见表1)。消费者银行通过直接的客户调查衡量“客户中心型文化”指标，目标是要100%的客户相信消费者银行的员工是以客户为中

45、心的。银行运用员工调查来确定领导者满足能力图的状况如何，并利用员工调查衡量员工的“战略意识”，70%和90%的目标值是为这两个目标设计的。设定个人目标流程应保证员工与战略的协调一致，目标是100%的员工个人目标与平衡计分卡相连结。最后，消费者银行通过引入知识管理系统，来提高最佳实践的分享。设定的目标值是相关组织的所有人都是知识管理系统的积极使用者和贡献者。图18反映了消费者银行的完整战略地图，表1描述了补充战略地图约平衡计分卡。通过战略地图的逻辑关系拓展到具体的人力、信息和组织资本，银行创造了一个完全与战略协调一致的组织。战略是既可理解又是可执行的。正如一个管理者在这流程结束时所说：在加强客户

46、体验方面，我们一直有着这样的战略目标：提升员工能力和对信息技术给予更多投资。但是，当面临短期收入压力时，这些项目最早被砍掉。现在，我们所有人都明白，如果我们希望有任何实现5年财务目标值的机会，我报必须从现在开始对员工、系统和文化进行投资。 战略地图描述了战略的逻辑，清楚地显示了创造价值与无形资产的关键流程，即无形资产是怎样用来支持关键流程。平衡计分卡为战略地图的每个目标确定了目标值，但是，不能仅仅因为已经确定了目标，就说它们已经实现了。对于平衡计分卡的每项指标，管理者还必须拟定实现目标所需的行动方案，提供完成每个行动方案的资源保障一一员工、资金和能力。 行动方案有了结果，才是成功战略执行的基础。第六步：确定战略行动方案及资金保障 例如，消费者银行正面临着3%的服务差错率，而导致许多重要客户的流失。银行设定了一个把差错率降低到1.0%的目标值，确定了两个完成这个目标的行动方案： 安装新问题追踪系统， 重新设计几个流程的前端。通过确定和实施这些行动方案，不久就实现了差错率为1.0%的目标值。由于差错率的降低，阻止了客户的流失，并成功地传达到战略的各个部分。 为战略确定行动方案和提供资源的计划，必须与战略主题保持协调一致，须作为一个集成化的捆绑式投资