江苏三兴建工集团供应商管理研究

1、江苏三兴建工集团供应商管理研究摘要围绕质量、本钱和时间三个核心活动，企业不断进行着创新和调整，以适应不断变化的外部环境和内部发展的要求。这对于江苏三兴建工集团有限公司来讲尤为迫切。随着内部信息化管理的不断完善，整合外部资源、加强供给商的管理成为公司战略规划落实的重要一步。本文基于江苏三兴建工集团有限公司目前供给商管理现状分析，结合公司内外部环境及行业变化趋势，采取理论认识结合实践运作的办法对供给商管理模式进行研究。内容主要包括四个局部：第一局部为绪论，介绍选题背景、研究的目的和意义等；第二局部对供给商管理现进行全面分析，重点从供给商评价、选择、关系管理和绩效管理方面分析；第三局部是对江苏三兴建

2、工集团有限公司供给商管理模式的现状进行分析；第四局部针对缺乏提出个人见解和解决问题的办法。本文是基于供给链管理思想对供给商管理模式进行研究所取得的初步成果，希望对江苏三兴建工集团有限公司以及其它公司的供给商管理起到一定的指导作用。关键词：供给商采购商供给商关系管理供给商管理体系ABSTRACTEncirclingthethreecoreactivitiesofquality,costandtime,enterprisecontinuouslyproceedsinnovationandadjustment,toadapttotherequestsofcontinuouslychangingofe

3、xternalenvironmentandinternaldevelopment.ThisisparticularlyurgentforJiangsuSanxingConstructionGroup.Withtheinternalinfomationizationmanagementofthecontinuousimprovement,integrationofexternalresources,tostrengthenthemanagementofsuppliersbecomeanimportantstepofimplementSanxing'sstrategicplan.Thisa

4、rticleanalyzesbasedoncurrentsituationofsuppliermanagementofSanxing,integratesinternalandexternalenvironmentofcompanyandindustrychangetendency,adoptsthemethodoftheoreticalknowledgecombiningwithpracticaloperationtostudythesuppliermanagementpattern.Thecontentmainlyincludesfourparts:Thefirstpartistheint

5、roduction,tointroducethebackgroundoftheselectedtopic,theresearchgoalandthesignificanceandsoon;Thesecondpartconductsacomprehensiveanalysistothesuppliermanagement,focusingonthesupplierevaluation,selection,relationshipmanagementandperformancemanagement;Thethirdpartcarriesontheanalysistosuppliermanageme

6、ntpatternofSanxingofpresentsituation;Thefourthpartbringsupindividualopinionandsolutionofthequestion.Thisarticleisthepreliminaryresultofsuppliermanagementmodelbasedonsupplychainmanagementthinking.HopethatplaysacertainroleinguidingtoSanxingaswellasothercompany'ssuppliers.KEYWORDS：Supplier、Buyer、Su

7、pplierrelationshipmanagement、Suppliermanagementsystem目录第一章绪论1第一节选题的背景1第二节研究的目的与意义1第三节国内企业供给商关系管理目前存在的问题2第四节国际环境下的供给商管理2第二章供给商管理理论研究4第一节供给商的评估4一、建立评价小组4二、确定全部的供给商名单4三、列出评估指标并确定权重4四、供给商的评价4第二节供给商的选择6一、短期选择7二、长期规范8三、选择供给商注意的问题8第四节供给商关系管理9一、企业合作关系的发展9二、建立合作搭档关系的风险9三、双赢的合作关系10第五节供给商的绩效管理12一、供给商的鼓励12二、建立供

8、给商鼓励规范12三、鼓励的办法和伎俩13四、鼓励方式的选择14五、鼓励确实定与实施14第三章江苏三兴建工集团有限公司供给商管理案例研究15第一节江苏三兴建工集团有限公司供给商管理现状15一、江苏三兴建工集团有限公司背景介绍15二、江苏三兴建工集团有限公司供给商体系现状16第二节江苏三兴建工集团有限公司选择供给商的原那么和过程17第三节公司供给商管理现状的缺乏分析18第四章改良策略和构想20第一节建立和完善企业供给商管理的策略20第二节加快企业信息化进程21参考文献23致谢24第一章绪论第一节选题的背景在目前全球化的国际市场竞争环境中，企业越来越面临着缩短交货期，提高产品质量，降低本钱和改良效劳

9、的压力。单个企业依靠自己的资源进行自我调整赶不上市场变化的速度，企业之间的竞争转向了供给链与供给链之间的竞争，企业的管理也逐渐从企业内部延伸到企业的外部。作为供给链的源头，供给商管理无疑对整个供给链的本钱控制、过程控制和整个供给链的有效衔接起着决定性的作用。全球化的竞争环境对中小企业的反馈能力有了更高的要求，而我国很多企业因其资金、技术、人员、管理相对单薄，供给商管理重视程度普遍较弱。第二节研究的目的与意义论文以江苏三兴建工集团有限公司为实例，主要分析其发展的现状和对供给商管理的需求，供给商的选择和常规管理的内容，指出目前供给商管理中存在的问题和需要改良之处，提出比拟切实可行的企业供给商的计划

10、和策略，最后分析其实施效果。供给商的参与意见可以改良设计，降低制造本钱，并且加快由新产品创新到设计，生产，完工，最终转交给客户的循环过程，这些提高或改良都会增加企业的竞争力。利润杠杆效应以及资产收益率都可以证明供给商管理对公司业绩的直接奉献。在新的竞争环境中,企业越来越面临着缩短交货期、提高产品质量、降低本钱和改良效劳的压力。同时,传统的规范化生产方式是"一对多"的关系,即企业开发出一种产品,然后组织规模化生产,用一个规范产品满足不同消费者的需求。因此,通过与供给商的合作关系来缩短产品的开发、生产周期,并适应于大规模定制的运营模式已成为当今所有管理者最为关注的问题之一。但为

11、了到达降低本钱的目的,企业总是尽量把运营本钱转嫁给供给链上游的企业供给商。由于产品竞争力未见提高,最后受害的仍将是供给链中所有企业。于是,有战略眼光的企业便开始寻求其他办法,转向实施供给商管理,与供给商搭档进行协作运作,共同寻求降低运营本钱的途径。第三节国内企业供给商关系管理目前存在的问题供给商的选择过程比拟粗糙,供需关系竞争多于合作,信息共享程度差。虽然企业对每一个供给商都建立了根本档案和评价记录,但这些信息都是在原料采购方案制定后才开始收集的,由于时间比拟仓促,不可能收集到很全面的信息,影响了对于供给商的评价和选择。而且,供给商选择的规范不全面,没有形成一个全面的供给商综合评价指标体系,不

12、能对供给商做出全面、具体、客观的评价。因而不容易选择到好的供给商。同时过多过乱的供给商也势必造成企业采购量分散,在采购中形成不了规模,很难到达最优的采购价格,还带来管理上繁杂。企业与供给商之间的关系是临时性的短时性的合作,竞争多于合作。由于不足充沛的合作与协调,采购过程中各种抱怨的事情比拟多,供给与需求之间这种不足合作的氛围增加了许多运作中的不确定性。这种压迫供给链上其他成员放弃利益的做法,而采购供给双方都不进行有效的信息沟通和交流，实际上不能增加整个供给链的价值,只是改变了利润的分配方式,从长远来看,对买卖双方都没有好处。信息滞后,单据不统一,响应用户需求能力迟钝。企业信息流的滞后,造成部门

13、之间不能很好地协调起来,影响到了正常的生产,使得各部门的工作效率降低。这种落后的信息管理伎俩制约了企业经济效益的提高。企业的一些单据在名称、格式上都没有做到统一标准。这也是一些老国企的通病。单据的不统一不利于数据的登记、查询和统计以及系统的实施。由于企业与供给商在信息的沟通方面不足及时的信息反应,在市场需求发生变化的情况下,企业也不能改变供给商已有的订货合同,因此企业在需求减少时库存增加,需求增加时,出现供不应求。重新订货需要增加谈判过程,因此供需之间对用户需求的响应没有同步进行,不足应付需求变化的能力。库存过多,企业财务负担大。企业为了预防生产波动和各种可能总是倾向于保有大量的原料库存,而采

14、购的原料过多将占用较多的流动资金。企业的生产流动资金主要靠银行贷款。银行对企业放贷有许多制约条件,数额也有一定限制,企业贷款过多,将增大财务费用,加重企业负担。企业不参与供给商的生产组织过程和有关质量控制活动,相互的工作是不透明的,企业要有效控制质量和交货期只能通过事后把关的方法。因此只有在原料运送到企业厂区以后,才能进行检查验收。如果质量不合格,还要进行退货或让步接收。不足合作的质量控制会导致采购部门对采购物品质量控制度难度增加。第四节国际环境下的供给商管理20世纪80年代以来，全球经济一体化的浪潮不断推进，资本流动国际化、跨国界生产和流通、在消费地生产和组装产品形成一种新趋势。跨国公司在全

15、世界争夺市场过程中发现，国际贸易这种传统做法，常常受国际风云变幻影响，受部分战争干扰，受对方国政策阻挠，受关税、反倾销的措施限制。如果在开展国际贸易的同时，在贸易对象国建厂，不仅能解决上述问题，还能充沛利用当地便宜的劳动力资源、便宜的土地、电力、能源等，好处甚多。在全世界的贸易对象国建厂还有一个好处，就是大幅度降低国际物流费用。于是在全球范围内寻求合作搭档，在众多的选择对象中择优选择，结成广泛的生产、流通、销售网链便形成了一股潮流和趋势。由于全球采购、全球生产、全球销售趋势的形成；也由于新经济和信息时代的到来，国际专业分工日趋明显；同时还因为国际贸易竞争、企业争夺国际市场的激化和为了降低本钱，

16、加强竞争力，越来越多的大企业集团采取加强核心业务，甩掉多余包袱的做法。他们将生产、流通和销售等多种业务外包给合作搭档，自己只做自己最擅长、最专业的局部。这样做既维持了国际贸易份额，又与贸易对象国紧紧地融合在一起，增强了抗风险的能力，减少了外界干扰。供给链形成后，他们既到达了预想的目的，又节省了费用，而利润不减少，稳定度加强，风险降低。互联网公众平台的实现，把世界经济带入了信息化时代。信息传递打破国界和行业局限成为现实；信息共享，全球网络化信息传递使世界经济格局和贸易方式发生了"质"的变化。跨国公司、大型企业只要资金雄厚，市场定位准确就能在全世界无限制地择优选择合作者，迅速构

17、筑供给链，并能随时更换合作对象，永远维持供给链的最优化结构。因为实现了远程化运作，供给链的管理和决策者能够选择世界任何一个地区最可靠、最积极、最正确质量、最热情效劳、最低廉费用的合作者，并可以作到随时筛选、随时更换，主动权完全掌握在供给链主宰者手中。随着社会经济和科技的不断发展，管理学、系统学、运筹学和组织学有了长足的进步。出现了高水平、高智商、高专业能力和组织筹划能力的社会咨询参谋机构，这些机构能够为企业设计出现代化、系统化和可操作性极强的供给链系统。这种社会咨询机构或组织，拥有一批高精尖的人才队伍，掌握了最新的专业知识和最新的信息伎俩。他们充沛利用计算机和互联网技术，能为客户设计出最正确供

18、给商组合，构筑一整套高效益、低本钱的供给商管理计划。第二章供给商管理理论研究第一节供给商的评估供给商评估是在与供给商签约前由采购组织进行的一种行为，卖主等级评定发生在签约后；供给商开发那么截然不同，出现在签约前或合同有效期内。供给商评估的目标是了解供给商是否能够满足采购组织的需求。一建立评价小组企业必须建立一个小组以控制和实施供给商评价。组员组员必须有团队合作精神、具有一定的专业技能。评价小组必须同时得到制造商企业和供给商企业最高领导层的支持。二确定全部的供给商名单通过供给商信息数据库，以及采购人员销售人员或行业杂志、网站等媒介渠道了解市场上能提供所需物品的供给商。三列出评估指标并确定权重上述

19、已对选择供给商的规范进行详细论述，在短期规范与长期规范中，每个评估指标的重要性对不同的企业是不一样的。因此，对于不同的企业，在进行评估指标权重设计时也应不同。评价供给商评价供给商的一个主要工作是调查、收集有关供给商的生产运作等各个方面的信息。在收集供给商信息的根底上，就可以利用一定的工具和技术办法进行四供给商的评价对供给商的评价共包含两个程序：一是对供给商作出初步筛选；二是对供给商实地考察。在对供给商进行初步筛选时，首要的任务是：要使用统一规范的供给商情况登记表，来管理供给商提供的信息。这些信息应包括供给商的注册地、注册资金、主要股东结构、生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力等。

20、通过分析这些信息，可以评估其工艺能力、供给的稳定性、资源的可靠性及其综合竞争能力。在这些供给商中，剔除明显不适合进一步合作的供给商后，就能得出一个供给商考察名录。接着，要安顿对供给商的实地考察，这一步骤至关重要。必要时在审核团队方面，可以邀请质量部门和工艺项目师一起参与，他们不仅会带来专业的知识与经验，共同审核的经历也会有助于公司内部的沟通和协调。确定供给商在综合考虑多方面的重要因素之后，依据供给商评价指标体系，就可以给每个供给商打出综合评分，选择出合格的供给商。供给商评价指标体系如下表所示：表2-1供给商评价指标体系内容指标A1企业环境B1经济与技术环境B2自然地理环境B3企业文化A2技术水

21、平B4产品研发水平B5产品质量B6产品可靠性A3效劳水平B7价格B8信誉度B9售后效劳称心度A4经营能力B10财务能力B11供货能力B12写作能力B13发展能力B14经济效益图2-1供给商评价选择的步骤第二节供给商的选择采购商选择供给商建立战略搭档关系、控制双方关系风险和制定动态的供给商评价体系是中国采购商普遍关怀的几个问题。随着采购额占销售收入比例不断增长，使供给商的评估与选择作为供给链正常运行的根底和前提条件，正成为企业间最热门的话题之一。选择供给商的规范有许多，根据时间的长短进行划分，可分为短期规范和长期规范。在确定选择供给商的规范时，一定要考虑短期规范和长期规范，把两者结合起来，才能使

22、所选择的规范更全面，进而利用规范对供给商进行评价，最终寻找到称心的供给商。一短期选择选择供给商的短期规范主要有：商品质量适宜、价格水平低、交货及时和整体效劳水平好。适宜的商品质量采购商品的质量符合采购单位的要求是采购单位进行商品采购时首先要考虑的条件。对于质量差、价格偏低的商品，虽然采购本钱低，但会导致企业的总本钱增加。因为质量不合格的产品在企业投入使用的过程中，往往会影响生产的连续性和产成品的质量，这些最终都会反映到总本钱中去。相反，质量过高并不意味着采购物品适合企业生产所用，如果质量过高，远远超过生产要求的质量，对于一般企业而言也是一种浪费。因此，采购中对于质量的要求是合乎企业生产所需，要

23、求过高或过低都是错误的。较低的本钱本钱不仅仅包括采购价格，而且包括原料或零部件使用过程中所发生的一切支出。采购价格低是选择供给商的一个重要条件。但是价格最低的供给商不一定就是最适宜的，因为如果在产品质量、交货时间上达不到要求，或者由于地理位置过远而使运输费用增加，都会使总本钱增加，因此总本钱最低才是选择供给商时考虑的重要因素。及时交货供给商能否按约定的交货期限和交货条件组织供货，直接影响企业生产的连续性，因此交货时间也是选择供给商时要考虑的因素之一。企业在考虑交货时间时需要注意两个方面的问题：一是要降低生产所用的原材料或零部件的库存数量，进而降低库存占压资金，以及与库存相关的其他各项费用：二是

24、要降低断料停工的风险，保证生产的连续性，结合这两个方面内容，对交货及时的要求应该是这样：用户什么时候需要，就什么时候送货，不晚送，也不早送，非常准时。整体效劳水平好供给商的整体效劳水平是指供给商内部各作业环节能够配合购置者的能力与态度。评价供给商整体效劳水平的主要指标有下列几个方面培务。如果采购者对如何使用所采购的物品不甚了解，供给商就有责任向采购者培训所卖产品的使用知识。供给商对产品卖前和卖后的培训工作况，也会大大影响采购方对供给商的选择。信息时代的产品更新换代非常快，供给商提供免费或者有偿的升级效劳等技术支持对采购者有很大的吸引力，也是供给商竞争力的体现。二长期规范选择供给商的长期规范主要

25、在于评估供给商是否能保证长期而稳定的供给，其生产能力是否能配合公司的成长而相对扩展，其产品未来的发展方向能否合乎公司的需求，以及是否具有长期合作的意愿等。选择供给商的长期规范主要考虑以下4个方面：供给商内部组织是否完善供给商内部组织与管理关系到日后供给商供货效率和效劳质量。如果供给商组织机构设置混乱，采购的效率与质量就会因此下降，甚至会由于供给商部门之间的互相扯皮而导致供给活动不能及时地、高质量地完成。供给商质量管理体系是否健全采购商在评价供给商是否合乎要求时，其中重要的一个环节是看供给商是否采用相应的质量体系，比方说是否通过IS09000质量体系认证，内部员工是否按照该质量体系不折不扣地完成

26、各项工作，其质量水平是否到达国际公认的IS09000所规定的要求。供给商内部设备是否先进以及保养情况如何从供给商机器设备的新旧程度和保养情况就可以看出管理者对生产机器、产品质量的重视程度，以及内部管理的好坏。如果车间机器设备陈旧，机器上面灰尘油污很多，很难想象该企业能生产出合格的产品。供给商的财务状况是否稳定供给商的财务状况直接影响到其交货和履约的绩效，如果供给商的财务出现问题，资金周转不灵，就会影响供货进而影响企业生产，甚至出现停工的严重危机。三选择供给商注意的问题选择有实力的供给商在报价相同及交货承诺相同的情况下，应首先选择那些企业形象好并有实力的供给商。如果这家供给商曾经给某些品牌企业提

27、供过产品供给，并得到这些品牌企业的认可，那么无疑应成为选择时的最好参考。否那么，就不故选择该家供给商，。选择一定的供给商应防止选择独家供给商许多企业对某些重要材料过于依赖同一家供给商，这种情况导致供给商常常能左右采购价格，对采购方施加极大的压力。这时采购方已落入供给商垄断供货的控制之中，企业只有惟一的一家供给商，此时，采购方处在进退两难境地，因为更换供给商的转换本钱太高。对于采购商而言，要尽可能防止出现这种情况的发生。这就要求采购商在采购同种商品时，尽可能多项选择择几家供给商。防止不足科学的选择办法，意性较强目前，我国许多企业的管理制度不完善，不足科学的选择供给商的办法，致使在大多数工程选择供

28、给商时，更多的是参考供给商提供的各类资料，以及在市场上的口碑，或凭个人主观臆想，选择供给商参与竞标，因而在选择供给商时，人为因素比拟大。另外，在选择供给商的规范方面，目前企业的选择规范多集中在供给商的产品质量、价格、柔性、交货准时度、提前期和批量等方面，没有形成一个全面的供给商综合评价指标体系，不能对供给商作出全面、具体、客观的评价。第四节供给商关系管理一企业合作关系的发展采购管理的奉献并不是采购中价格方面的节省，更重要的是它还可以使企业与供给商建立联盟，以缩减新产品的开发本钱与时间，传统采购管理倾向于一种物资有多个供给商，而现代采购管理的趋势是减少供给商，并建立稳定的合作搭档关系，从战略的高

29、度认识供给商、管理供给商。由于企业竞争已从企业之间的竞争，发展到企业供给链的竞争，这就要求企业实施有效的供给商管理，同供给商建立长期良好的搭档关系，实施一定程度的纵向整合，构建与供给商的战略合作搭档关系，使企业得到长期稳定的物资供给和及时反应的市场信息。二建立合作搭档关系的风险由于企业外部供给环境的复杂性、不稳定性和管理者过于追求精益化、无视风险管理而造成的脆弱性等因素，供给关系越来越容易遭受各类风险的侵袭。许多的案例说明，一旦某种风险真的发生，往往会给供给与采购双方造成不可逆转的损害和巨大损失，甚至造成供给关系的彻底断裂。有效的对供给商风险进行管理与控制能够使供给关系更加富有弹性，从而对各类

30、风险具有更强的抵制力，使企业能够防止或者减少由于风险带来的损失。良好的风险协调管理还能提高企业的运作效率，降低供给的本钱，有助于企业的持续发展。因此，供给商风险管理与控制具有重要的实际意义和广大的应用前景。三双赢的合作关系供给链环管理环境下的客户关系是一种战略性合作关系，提倡一种双赢机制。从传统的非合作性竞争走向合作性竞争、合作与竞争并存是当今企业关系发展的一个趋势。一两种供给关系模式在供给商与制造商关系中，存在两种典型的关系模式：传统的竞争关系和合作性关系，或者叫双赢关系。两种关系模式的采购特征有所不同。竞争关系模式是价格驱动。这种关系的采购策略表现为：买方同时向假设干供给商购货，通过供给商

31、之间的竞争获得价格好处，同时也保证供给的连续性；买方通过在供给商之间分配采购数量对供给商加以控制；买方与供给商保持的是一种短期合同关系。双赢关系模式是一种合作的关系，这种供需关系最先是在日本企业中采用。它强调在合作的供给商和生产商之间共同分享信息，通过合作和协商协调相互的行为。制造商对供给商给予协助，帮忙供给商降低本钱、改良质量、加快产品开发进度；通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易/管理本钱；长期的信任合作取代短期的合同；比拟多的信息交流。二双赢关系对于采购的意义从供给商的角度来说，如果不实施准时化采购，不足和制造商的合作，库存、交货批量都比拟大，而且在质量、需求方面都无法获得有效的控制

32、。通过建立准时化采购策略，把制造商的JIT思想扩展到供给商，加强了供需之间的联系与合作，在开题性的动态信息交互下，面对市场需求的变化，供给商能够做出快速反馈，提高了供给商的应变能力。对制造商来说，通过和供给商建立合作关系，实施准时化采购，管理水平得到提高，制造过程与产品质量得到有效控制，本钱降低了，制造的敏捷性与柔性增加了。概括起来，双赢关系对于采购中供需双方的作用表现在：1供给商方面增加对整个供给链业务活动的共同责任感和利益的分享；增加对未来需求的可预见性和可控能力，长期的合同关系使供给方案更加稳定；成功的客户有助于供给商的成功；高质量的产品增强了供给商的竞争力。2制造商方面增加对采购业务的

33、控制能力；通过长期的、有信任保证的订货合同保证了满足采购的要求；减少和打消了不必要的对进购产品的检查活动。建立互惠互利的合同是稳固和发展供需合作关系的基本保证。互惠互利包括了双方的承诺、信任、持久性。信守诺言，是商业活动成功的一个重要原那么，没有信任的供给商，或没有信任的采购客户都不可能产生长期的合作关系，即使建立起合作关系也是暂时的。持久性是保持合作关系的保证，没有长期的合作，双方就没有诚意做出更多的改良和付出。时机主义和短期行为对供需合作关系将产生极大的破坏作用。三双赢供给关系管理双赢关系已经成为供给链企业之间合作的榜样，因此，要在采购管理中体现供给链的思想，对供给商的管理就应集中在如何和

34、供给商建立双赢关系以及维护和保持双赢关系上。1信息交流与共享机制信息交流有有助于减少投机行为，有助于促进重要生产信息的自由流动。为加强供给商与制造商的信息交流，可以从下列几个方面着手：1在供给商与制造商之间经常进行有关本钱、作业方案、质量控制信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准确性。2实施并行项目。制造商在产品设计阶段让供给商参与进来，这样供给商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有关信息，为实施QFD(质量功能配置)的产品开发办法发明条件，把用户的价值需求及时地转化为供给商的原材料和零部件的质量与功能要求。3建立联合的任务小组解决共同关怀的问题。在供给商与制造商之间应建立一种基于团队的

35、工作小组，双方的有关人员共同解决供给过程以及制造过程中遇到的各种问题。4供给商和制造商经常互访。供给商与制造商采购部门应经常性地互访，及时发现和解决各自在合作活动过程中出现的问题和困难，建立良好的合作氛围。5使用电子数据交换EDI和因特网技术进行快速的数据传输。第五节供给商的绩效管理一供给商的鼓励鼓励是管理者为了使被管理者按照自己设定的程序或要求进行操作，以便取得预定的绩效而对被管理者实施的物质或精神上的奖励或惩办措施。在现代物流管理理论中，企业与供给商之间已经超越了买卖关系，而形成了双方共同努力，谋求共赢的战略合作搭档关系。在此前提下，组织对供给商的关注程度被提高，甚至将供给商纳入了日常的管

36、理，对供给商的鼓励就是对其实施有效管理的伎俩之一。要保持长期的双赢关系，对供给商的鼓励是非常重要的，没有有效的鼓励机制，就不可能维持良好的供给关系。在鼓励机制的设计上，要体现公平、一致的原那么。给予供给商价格折扣和柔性合同，以及采用赠送股权等，使供给商和制造商分享成功，同时也使供给商从合作中体会到双赢机制的好处。对供给商实施有效的鼓励，有利于增强供给商之间的适度竞争，保持对供给商之间的适度竞争，保持对供给商的动态管理，提高供给商的效劳水平，降低公司采购的风险。笔者谈谈如何对供给商实施有效的鼓励。建立供给商业绩评价体系是建立供给商鼓励机制的根底，供给商业绩评价体系包括供给商信息的收集，业绩评价办

37、法，评价组织与人员等方面的内容。其中，供给商信息的收集主要是收集供给商为企业提供物资供给过程中所产生的各种信息，包括质量、价格、交货及时性、包装合乎性、效劳与工作配合等；业绩评价办法指进行评价时采用的办法，一般有定性评价和定量评价两种定量评价被较多采用；评价组织与人员指企业应建立对供给商进行业绩评价和管理的组织，并配置合适的、拥有评价工作需要的专业技能的人员、另外，对供给商进行业绩评价的周期选择也非常重要，周期太短那么信息有限，评价结果不能表明供给商的实际业绩水平调期太长，又会使供给商对业绩评价失去兴趣，难于发挥评价的作用。二建立供给商鼓励规范鼓励规范是对供给商实施鼓励的依据，制定对供给商的鼓

38、励规范需要考虑如下因素：1本企业采购物资的种类、数量、采购频率、采购政策、货款的结算政策等；2供给商的供货能力，可以提供的物资种类、数量；3供给商所属行业的进人壁垒；4供给商的需求，重点是现阶段供给商最迫切的需求；5竞争对手的采购政策、采购规模；6是否有替代品。考虑上述因素的主要目的是针对不同的供给商，为其提供量身定做的鼓励计划，以到达良好的鼓励效果。三鼓励的办法和伎俩要实施供给商的鼓励机制，就必须对供给商的业绩进行评价，使供给商不断改良。没有合理的评价办法，就不可能对供给商的合作效果进行评价，将大大挫伤供给商的合作积极性和合作的稳定性。对供给商的评价要抓住主要指标或问题，比方交货质量是否改善

39、了，提前期是否缩短了，交货的准时率是否提高了等。通过评价，把结果反应给供给商，和供给商一起共同探讨问题产生的本源，并采取相应的措施予以改良。按照实施鼓励的伎俩不同，可以把鼓励分为两大类：正鼓励和负鼓励。所谓正鼓励，就是根据供给商的业绩评价结果，为供给商提供的奖励性鼓励，目的是使供给商受到这样的鼓励后，能够"百尺竿头，再进一步"。负鼓励那么是对业绩评价较差的供给商提供的惩办性鼓励，目的是使其"痛定思痛"，或者将该供给商去除出去。常见的正鼓励有如下7种表现形式：1延长合作期限，把公司与供给商的合作期限延长，可以增强供给商业务的稳定性，降低其经营风险；2增加合

40、作份额，提高供给物资的数量，可以增加供给商的营业额，提高其获利能力；3增加物资类别，增加合作的物资种类，可以使供给商一次送货的本钱降低；4供给商级别提升，能够增强供给商的美誉度和市场影响力，增加其市场竟争力；5书面褒扬，能够增强供给商的美誉度和市场影响力；6颁发证书或锦旗，为供给商颁发优秀合作证书或者锦旗，有助于提升其美誉度；7现金或实物奖励。与此相对应，常见的负鼓励也有七种表现形式：1缩短合作期限，即单方面强行缩短合作期限；2减少合作份额；3减少物资种类；4业务扣款；5降低供给商级别；6依照法定程序对供给商提起诉讼，用法律伎俩解决争议或提出赔偿要求；7淘汰，即终止与供给商的合作。四鼓励方式的

41、选择在供给商业绩评价的根底上，按照得分多少对供给商进行分级。对于同类供给商，按照数量的多少，选择排名第一至三名的给予正鼓励，排名倒数第一至三名的给予负鼓励一般被鼓励的供给商不超过同类供给商总数的30。各种鼓励方式适用于不同的供给商，由于负鼓励是一种惩办性鼓励伎俩，一般用于业绩不佳的供给商。实施负鼓励的目的在于提高供给商的积极性，改良合作效果，维护公司利益不受损失。五鼓励确实定与实施对供给商的鼓励一般在对供给商业绩进行一次或屡次评价之后，以评价结论为实施依据。特别需要注意的是，在对供给商实施负鼓励之前，要查看该供给商是否有经济纠纷，是否存在法律的风险，是否会对公司的生产经营造成重大影响，是否会对

42、大局部供给商产生负面影响，以防止因鼓励而给公司带来麻烦。实施对供给商的鼓励之后，要高度关注供给商的行为，尤其是受到负鼓励的供给商，察看对他们实施鼓励前后的变化，作为评价和改良供给商鼓励计划的依据，以防出现各种对企业不利的问题。第三章江苏三兴建工集团有限公司供给商管理案例研究第一节江苏三兴建工集团有限公司供给商管理现状一江苏三兴建工集团有限公司背景介绍江苏三兴建工集团有限公司是国家房屋建筑项目施工总承包一级资质企业，并拥有国际项目承包和对外劳务输出经营签约权。公司取得GB/T19001质量管理体系、GB/T24001环境管理体系和GB/T28001职业健康平安管理体系认证，是国内建筑行业较早运用

43、国际规范化管理的企业之一。近年来，集团公司快速崛起，发展迅猛。企业注册资本5700万元，净资产1.69亿元，大中型机械设备2680余台套，高、中级技术职称人员238人，一、二级建造师46人。公司下辖18个区域性分公司，8个专业性公司。具有承揽工业与民用建筑、装饰装璜、市政项目、古典园林、设备安装、建筑劳务及房地产开发等多元经营的综合能力。公司年完成施工任务达240万平方米，实现建筑业总产值23亿元。公司连续3年被省评定为"江苏省建筑业综合实力20强企业"。集团公司主要以外埠施工为主，立足本省，面向全国，走向世界，施工领域遍布北京、上海、江苏、黑龙江、吉林、内蒙、青海、宁夏、

44、陕西、河南、广东等国内20多个省、市、自治区，并跻身于澳门、缅甸、几内亚、俄罗斯、新加坡、菲律宾、科威特、毛里求斯、美国关岛等国际市场。多年来，集团公司坚持"质量第一、平安生产、遵规守诺、预防污染、持续改良、顾客称心"的管理方针，重信誉、守合同，取信用户；保质量、创精品，回报社会。累计创立市级以上优质项目600余项，荣获"鲁班奖"、"扬子杯"、"白玉兰杯"及省级以上优质项目、"用户称心项目"、"平安文明工地"等奖项近百项。集团公司连续多年被评为江苏省"先进建筑企业&

45、quot;、"建筑业最正确企业"、"建筑业优秀企业"、"建筑业十佳企业"、"AAA级重合同守信用企业"、"特级资信企业"、："建筑业技术进步先进单位"、"建筑业质量管理先进单位"和"全国守合同重信用企业"。"播种诚信就是播种希望，讲求信誉就能收获发展。在企业今后的发展历程中，我们将以严谨的施工管理，优良的项目质量，一流的履约信用，先进的技术装备，与国内外各业主单位及社会各界精诚合作，共创辉煌"。二江苏三兴建工集团有限

46、公司供给商体系现状江苏三兴建工集团有限公司首先开始建立供给商进入评价体系，采用对供给商管理体系、资源管理与采购、产品实现、设计开发、生产运作、测量控制和分析改良等七个方面进行现场评审和综合分析评分的策略。对以上各项的称心程度按照从不具备要求到完全合乎要求且结果令人称心，分为5个分数段0分100分区间，根据各分项要素计算平均得分。如80分以上为体系合格供给商，50分下列为体系不合格供给商，79-50为需讨论视具体情况再定的持续考核供给商。合格的供给商进入公司级的AVL维护体系。建立起AVL许可供给商数据库之后，然后将各分部的采购需求上报到集中采购组织。接下来是对所有的需求进行衡量，评估是否应该实

47、现规范化，将普通物料的需求聚集到集中采购组织，以便实现批量采购折扣，特殊的采购需求那么分配到四个事业部，以便获得快速反应。此外，江苏三兴建工集团有限公司还建立供给商运行评价体系，对供给商日常业绩进行跟踪和阶段性评比。供给商的运行评价可采取QSTP加权规范，即供货质量、供货效劳、技术考核、价格。对供给商信息的管理是一个全面细致的工作,需要进行日积月累的收集管理。通过供给商信息管理使供给商的评审结果更全面、真实。(1)建立供给商信息档案管理制度,收集供给商相关资料,定期评定审核,对不合格供给商及时予以处理;(2)定期收集、分析产品检验和到货验收情况,从质量问题中查找与供给商有关的信息;(3)采购商

48、对重点、关键、批量产品和经常发生业务往来的供给商形成全过程跟踪记录,对从询价、谈判、供货以及售后效劳整个过程中重要的细节及时记录,定期整理,归档管理,以作为供给商业绩评定的依据。图5-1公司采购程序第二节江苏三兴建工集团有限公司选择供给商的原那么和过程公司对于供给商合作搭档的选择，遵循下列原那么：合作搭档必须拥有各自可利用的核心竞争优势。惟有合作企业拥有核心竞争优势，并使核心竞争优势相结合，才能提高整条供给链的运作效率，从而为企业带来可观的奉献。这些奉献包括及时、准确的市场信息，快速高效的物流，快速的新产品研制，高质量的消费者效劳，本钱的降低等。拥有相同的企业价值观及战略思想。企业价值观的差别

49、表现在，是否存在官僚作风，是否强调投资的快速回收，是否采取长期的观点等。战略思想的差别表现在，市场策略是否一致，注重质量还是注重价格等。假设价值观及战略思想差距过大，"志不同，道不同，不相为谋"。搭档必须少而精。选择合作搭档的目的性和针对性不强，过于泛滥的合作可能导致过多的资源、时机与本钱的浪费。建立信任关系。信任是供给链中各企业进行有效合作的纽带与保证。在传统的买卖关系中，企业都是从自己的角度和利益出发，尽量将责任、风险、本钱等转嫁给其他与其有商业往来的企业，却竭尽全力地将利益收归自己的囊中。实施供给链管理时，企业要改变传统的买卖观念和思维方式，要与合作企业共担责任、风险

50、与本钱，同时共享成果与收益，这是企业间建立长久信任关系的惟一有效途径。企业间只有建立了信任关系，供给链的运作效率才能得到保证和提高，企业才能赢得长久的竞争优势。图5-2公司供给商管理过程第三节公司供给商管理现状的缺乏分析公司内部的供给链建设状况尚可，示例，有良好的内部信息根底设施、流程和职责相对明晰。但公司外部供给链资源的集成状况不佳，很大程度上依然是传统的运作管理模式，而并没真正面向整个系统开展供给链管理。另一方面，供给环境激烈变化，对于江苏三兴建工集团有限公司来说，由于公司分支机构众多，分布广大，难以集当选择供给商和采购物资；采购金额大，采购品种多，和不同规模、不同行业领域以及不同供给市场

51、的供给商打交道并不是件轻松的事。在它在面对上游的供给商时，并不具备大公司的谈判强势，在资源并不充足的情况下，它需要尽可能地让供给商与其保持步调一致。因此如何进行建立许可供给商数据库并进行供给商分类管理,是江苏三兴建工集团有限公司供给链管理中面临的主要问题。江苏三兴建工集团有限公司采购的物料品种多，金额大，而且，在过去三年供给商合格清单中，随着企业规模增大和业务的增多，供给商数量每年都在不断增加。供给商数量不断增加意味着该公司的采购系统没有建立起供给商的优胜劣汰机制，对供给商群体存在很大的依赖性。江苏三兴建工集团有限公司需要建立科学的供给商绩效评估管理体系，以提升供给商的竞争优势。供给商数量逐年

52、增加，势必造成采购谈判筹码的减弱和供给商管理本钱增加，而且，如果要与供给商建立更加紧密的搭档关系，江苏三兴建工集团有限公司必须对供给根底进行不断更新和优化。第四章改良策略和构想第一节建立和完善企业供给商管理体系的策略以供给商管理理论为根底,结合企业实际情况,为企业供给商管理现状建立完善供给商关系管理的策略体系。一供给商分类管理策略。按供给商得分的多少对供给商进行评价:85分以上的为A级即优秀类供给商;70-84分的为B级即可接受供给商;60-69分为C级即受限制供给商;小于60分的为D级即不合格供给商。包括为了保证供给物资的质量,质量得分与其权重相乘小于25分的视为不合格供给商。对优秀类供给商

53、的发展战略:毫无疑问要与之发展成为战略合作搭档,原那么上每种原材料都有这样一个供给商,尽量提高向其的采购量。对可接受供给商的策略:根据需求的实际情况,与之保持一定的供货关系,并将其视为可能的战略搭档关系,帮忙其建立自我优化目标,作为防备供货风险的必要伎俩。对受限制型供给商的策略:出于这类供给商的评价结果存在很多问题,已不宜进一步发展关系,应采取保守合作的态度,降低采购量,并不再考虑与之长期发展关系。对不合格供给商的策略:尽快终止合作,以防止可能的损失或尽量减少己发生的损失。表5-1供给商分类评价分数等级应采取的策略表明85以上A优秀类供给商建立搭档关系79-84分B可接受供给商优化建立搭档关系

54、60-69分C受限制供给商保守合作小于60分D不合格供给商终止合作二构建供给商良好合作搭档关系的策略。选择适宜的供给商作为供给链中的合作搭档,是供给链管理成功的基石。合作搭档必须拥有各自可资利用的核心竞争力,企业价值观及战略思想根本一致,合作搭档必须少而精。因为企业与供给商保持的是长期合作、共同发展的关系,需要双方将各自的企业文化与对方的企业文化协调甚至融合起来,同时,作为企业文化的最核心层次的价值观也必须互相交流、融合,以形成对未来发展较一致的价值观。企业与供给商必须有共同的战略和运作目标。双方共同的战略目标可以是提高顾客效劳水平、扩大产品的市场份额等,也可以通过一系列的指标进行量化。三建立

55、有效协调机制的策略。成功的供给链不仅要选择并确定适宜的供给链搭档,还要确保搭档之间有明确一致的战略目标,合作搭档各方必须分明供给链的价值何在,通过合作可以获得什么。供给链运作的好坏及整个供给链竞争力的大小,在很大程度上取决于供给链上的企业的影响力。核心企业不仅是供给链的信息交换中心,而且是供给链上物流集散的"调度中心"。另外,企业的商业信誉也会影响供给商关系和供给商信心。企业文化作为企业员工知识、信仰、伦理、法律、风俗习惯等的总和,时刻都在影响着他们生活、工作的行为方式和思想。企业文化随着时间、企业的变化而变化,这就导致了形形色色的文化差别。企业与供给商合作搭档关系的建立是

56、跨企业、跨组织的,是多种文化的交叉和融合,不是一朝一夕能完成的。合作双方把自己的行为准那么与供给链整体目标结合起来,有利于减少文化摩擦,使双方关系更加紧密,增加合作搭档关系的可能性。四供给商绩效管理与开发策略。企业的环境是变化的,通过绩效管理可以看出供给商也在不断变化,要用创新的态度来对供给商进行开发。不断开发供给商潜能,优化供给商结构。通过在合作过程中不断评定供给商,及时了解供给商的发展,挖掘供给商的潜力,促进其不断改良。企业应根据市场情况,设定目标本钱,并为供给商达标提供帮忙,以降低本钱;共同应对质量问题,以合格率100%为目标改善质量,以实现无检验收货;与供给商共同开发新产品;双方共同力

57、改善供给商绩效和能力,以实现供给链本钱最优。五物料分类选择供给商策略。公司可根据物料的采购金额和供给风险，将采购的物料划分为四个种类：价值大、风险高的物料属于战略采购，供给商管理重点应该侧重于追求技术合作；价值大，风险低的物料属于杠杆采购，重点在于寻求采购本钱最优；价值小、风险高的物料属于风险采购，保证连续供给是策略重点；低价值、低风险的物料属于交易采购，策略重点在于提升作业效率。采用适宜的供给商管理策略不仅为企业带来本钱和风险的降低，同时也带来了采购部门效率的提高，这其中的关键是要根据不同情形做好分类管理，并设定好集团采购和分散采购之间的职能。对于普通材料的采购需求由集中采购组织负责选择供给商，并谈判签订总量购置合同；特殊材料的采购那么由各事业部的采购团队自己负责。第二节加快企业信息化进程建筑材料采购在建筑施工本钱中所占比例甚大，所以，每个施工企业都非常关注材料采购，并把控制材料采购本钱作为企业管理的主要目标之一，并为此都作了很多相关规定以对整个采购流程进行控制，但是效果却不甚明显。建筑施工企业要降低建筑施工本钱，不外乎有几个途径：一，材料采购渠道多元化，材料采购渠道透明化，材料库存管理实时化；二，提高企业的施工技术水平，不断应用新产