丰田式生产管理的项关键原则

1、丰田式生产管理的 9 项关键原则 最近美国商业周刊 2003 年第一期评选出世界十五位最杰出经理人，日本首家税前盈余 超过 1 兆日元 (87.4 亿美元 )的企业丰田，其社长张富士夫 (FujioCho) 名列榜上。在 日本经济被人形容为“处在黑洞看不见曙光”之际， 张富士夫此时能获选， 具有典范的意义 与价值。张富士夫认为， 日本要脱离困境，无论是制造、服务业或者是政府，唯一的良方就是打 破传统产业 (部门 )藩篱，也就是要改变僵固思维模式，引进“丰田式的生产管理”。通过塑造丰田式生产管理的企业文化， 张富士夫领导这家世界第三大的汽车厂， 建立全 球制造和销售系统，成绩亮丽，创下净利达 4

2、6 亿美元，销售额比前一年同期增长 15.4% 为 657 亿美元，并满怀信心宣示：“要实现全球年销售量 600 万辆的目标”，“要从现在全 球 10% 占有率提升至 15% ”。到底其生产管理的关键原则是什么？归纳如下：一、建立看板体系 (Kanbansystem) 。就是重新改造流程， 改变传统由前端经营者主导生产数量， 重视后端顾客需求， 后面的工程 人员通过看板告诉前一项工程人员需求， 比方零件需要多少， 何时补货， 亦即是“逆向”去 控制生产数量的供应链模式，这种方式不仅能节省库存成本(达到零库存 )，更重要是将流程效率化。二、强调实时存货 (JustInTime) 。依据顾客需求，

3、 生产必要的东西，而在必要的时候， 生产必要的量，这种丰田独创的生 产管理概念，在 80 年代即带给美国企业变革的思维，现已经有很多企业沿用并有成功的案 例。三、标准作业彻底化。他们对生产每个活动、 内容、 顺序、 时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规 范，例如装个轮胎、 引擎需要几分几秒钟。但这并不是说标准是一成不变的，只要工作人员 发现更好更有效率的方法，就可以变更标准作业，目的在于促进生产效率。四、排除浪费、不平及模糊等。排除浪费任何一丝材料、人力、时间、能量、空间、程序、运搬或其他资源。即排除生产现场的各种不正常与不必要的工作或动作时间人力的浪费。 这是丰田生产方式最基本的概

4、念。五、重复问五次为什么。要求每个员工在每一项任何的作业环节里， 都要重复的问为什么 (Why) ，然后想如何做(How) ，以严谨的态度打造完美的制造任务。六、生产平衡化。丰田所谓平衡化指的是“取量均值性”。 假如后工程生产作业取量变化大， 则前作业工 程必须准备最高量因而产生高库存的浪费。所以丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均 值，也就是前后一致，为的是将需求与供应达成平衡，降低库存与生产浪费。七、充分运用“活人和活空间”。在不断的改善流程下， 丰田发现生产量不变， 生产空间却可精简许多， 而这些剩余的空 间，反而可以做灵活的运用； 相同人员也是一样， 例如一个生产线原来六个人在组装抽掉

5、一 个人， 则那个人的工作空间自动缩小， 空间空出来而工作由六个人变成五个人， 原来那个人 的工作被其他五人取代。 这样灵活的工作体系， 丰田称呼为“活人、 活空间”即鼓励员工都 成为“多能工”以创造最高价值。八、养成自动化习惯。这里的自动化不仅是指机器系统的高品质， 还包括人的自动化， 也就是养成好的工作习 惯，不断学习创新， 这是企业的责任。 这点完全如松下幸之助所说： “做东西和做人一样”， 通过生产现场教育训练的不断改进与激励， 成立学苑让人员的素质越来越高， 反应越快越精 确。九、弹性改变生产方式。以前是生产线上 (line) 作业方式，一个步骤接着一个步骤组装，但现在有时会视情况调

6、 整成几个员工在一作业平台 (Cell) 上同时作业生产。 我曾参观 NEC 的手机制造工厂， 因为需 同时生产二十几种款式手机， 所以激活机器人并无法发挥效率， 他们就采用上述方式， 一桌 约三、四个员工作业，来解决现场生产问题。综上所述， 不难了解丰田的成功并非是源于领导者的口惠，而是长久以来， 其企业文化所造就全盘解决问题执行力的结果！丰田生产方式 - 标准作业我的现场主义我是彻底的现场主义者。 这是因为我从年轻时起就是在生产现场的不断磨练中长 大的。当了负责经营的管理者以后， 也就不能离开企业的主要情报来源的生产现 场了。不，不妨说，反而是现在当了企业主要负责人，也许就更离不开生产现场

7、 了。在副社长室里冥思苦想， 倒不如到生产现场的各个角落， 直接获得第一手的生产 信息和感受直接的刺激。 因为一直是处在现场的缘故， 所以在那里较能获得满足， 现场主义正符合我的个性，这也是多年所累积的经验。这是 1937 至 1938 年的往事了。在丰田纺织厂任职期间，有一次，为了编写上 司让我草拟的一份有关纺纱的标准作业表， 我吃尽了苦头。 当时，我只得到丸善 书店买来一些有关标准作业的书籍之后才把它整理归纳写成。我痛感一个好的标准作业表在办公桌上是编写不出来的，要多次到第一生产现 场，加以反复修改， 才能亲手制订出一个完美的、 令每个人都能看明白的标准作 业表来。第二次世界大战期间， 当

8、我调来丰田汽车工业公司工作之后， 不用说， 第一件事 就是号召大家制订标准作业表， 因为在实际工作中它很管用。 当时，熟练工人都 从工厂抽到战场上去了。生产现场逐渐变成由外行男女工人操纵机器的地方了。 这样，生产现场当然就更加需要标准作业表了。 我认为， 从制订生产现场基础的 标准作业表开始，直到丰田生产方式的形成，这条道路走过了 35 个年头，当时 的经验成为根本推动力。而且，我的现场主义的起点也是从这里开始的。在丰田汽车工业公司的各工厂内， 毫无疑问也是在热衷于丰田的协作企业的生产 现场彻底实行了“目视化管理”。生产现场的柱子上都明确地贴着标准作业表。 这样，抬头谁都可以清楚见到被称为“工

9、序指示灯”的生产线停车公示板，发生 故障的情况可以一目了然。在运往生产线的零部件箱边上，附着所谓丰田生产方式象征的“看板”，它一方 面指示要把需要的东西、 在需要的时刻拿到需要的数量对实际加工件的工序做出 提示，另一方面又发挥作业指令的功能。如果要将 “目视化管理” 作为丰田生产方式的管理手段， 首先就要熟悉标准作业 表。亲自制定标准作业表身在生产现场的人必须亲自动手订立标准作业表。 因为要想让别人了解， 自己首 先必须做到彻底清楚明白。丰田生产方式的重要基础之一的标准作业表， 必须要写进一些什么内容呢？里面 要贯穿一些什么样的现场理念呢？我们一直通过探讨设备配置与机构配备， 改善加工方式，

10、筹划自动化，改良工具， 讨论运送方式和贮备合理化等等来彻底杜绝无效劳动和浪费。 同时，我们安装“防 失误装置” ( 能自然地消除次品、作业差错、人身伤害等的装置)以防止不良现象 的重新发生， 通过将现场工人的智慧赋予设备来保持高效率的生产。 而所有这一 切的基础，就是标准作业表。标准作业的关键是， 如何才能在高效率生产的各种条件下， 更有效地把物、 机器 和人的作用组合起来。丰田汽车工业公司将这种组合的过程称之为“作业的组 合”，而这种组合集中起来的结晶就是“标准作业”。关于制订标准作业表， 其基本内容，同我 40 年前在纺织工厂制订的一样， 不过， 现在丰田汽车工业公司的标准作业表是彻底贯彻

11、了原则， 并在丰田生产方式方面 起着“目视化管理”的重要作用。当然，丰田汽车工业公司的标准作业表也明确地记载着标准作业的三个要素： (1) 周期时间； (2)作业顺序； (3) 标准存活量。周期时间或单位时间 ,是指生产一件工件或一辆汽车需要几分几秒的时间而言。 这是由生产量即需求量和机器的开动时间来决定的。一天的需求数量，以劳动时间除一个月的需要数量就能算出来。周期时间是一天的需要数量除劳动时间得出的结果。虽然周期时间被确定了，但因制造者的不同也会出现个人差异。人们常说： “时间是操作的影子。”多数的“慢”是由于操作和程序不对头而产 生的。如何纠正，就要看现场监督人员 （组长、班长 ）的本领

12、了。至于如何对待熟 练程度低的新进作业人员，我会说： “要用三天的时间把他们训练好。”这个意 思是说，要好好指点作业程序、 要点和窍门， 同时要用明确标志来指导他们早日 摆脱返工或错拿零部件等一类无效劳动。为此，必须手把手地教， 这会增加作业人员对监督人员的信任。 同时，另一方面， 要促进作业人员与作业人员间的相互联系，要创造能够“互助”的条件。因为活 是由人来干的， 如果由于稍许的个人差异或因身体情况造成的参差不齐， 就会把 上一个从事这个工作的人干的活抵消了。 这就如同接力赛中传递接力棒一样。 这 些方法一方面可以完成周期时间内的标准作业， 另一方面可以培养 “人和精神” 。作业顺序，顾名

13、思义是指操作人员在运送工件、机器上活儿、下活儿等时，按时 间先后排列的工件加工顺序。 必须要注意的是， 这不是产品沿着流水线移动的作 业顺序。标准存货数，是指作业时， 一些必要工程上的在制品， 以及停留在机台的物品而 言。标准存货数，一般而言，虽然与机器布置相同，但是依照加工工序作业时，附在各个机器上的东西，即足够使用，工程之间不必存货；但是，如以相反的工序作 业时，在各个工序之间， 均有必要存置一个 （如果是两道工序时， 就要存置两个 ）。丰田生产方式， 不仅要做到及时使零部件到达各生产现场， 就是标准存货量亦非 更严格设定不可。精益生产对于中国企业来讲已经不陌生， 可是我们对于如何在企业导

14、入精益生产 并顺利推行且可达到阶段性目标， 最终成为我们企业的核心文化， 这却是我们正 在摸索之中的当我们的学员在丰田、 本田生产线上看到， 他们的工人每人可同时组装十几种不 同车型、不同颜色的汽车时，大家首先反应是不可能，事后从在工厂工作了 30 多年的高级经理那里得到证实确实如此。当我们在本田， 看到每个员工都是如此开心、 轻松的工作时， 我们的学员也很惊 讶，因为他们的快乐是发自内心的，这就是本田的“喜悦工作”文化，他们确实 做到了。“热爱工作是一种哲学， 一直为了自己工作， 就自然而然地热爱工作， 成为一种 合谐、顺利的环境，不要忘记研究和努力。”这是在本田工作了 50 年的樱井直 彦

15、老师在讲课时的肺腑之言，感动了我们一行 28 个学员。参观发现：生产线上，在跑不同型号，不同颜色的车，工人根据贴在每台车头的作业指示进行装配。不同车 型的物料，按照次序准时送达各工位。产线上有拉绳， 工人发觉问题 时，随时会拉一下， 此工位马上有音乐响起，班长会马上赶到现场与 员工一起解决问题，如果两个节拍下问题还没有 解决，整条自动线就会停下来。如果超过一定时 间，该产品会先从产线撤下来，生产线继续生产 其他产品。整个工厂非常繁忙，工人的工作及走动节奏相当 的快，但一切又是在非常有序的状态中进行。工厂布局紧凑，几乎是全立体空间利用，车子在 传送轨道中，在厂房的上下移动，整个厂，错落 有致，没

16、有空的地方。厂房内的道路规划，运输布置也很方便生产：员 工有专门走道，大概有六十公分宽，跟马路上一 样，路口还有红绿灯；有无人驾驶的物料运送车 道，大约九十公分宽；有人驾驶物料运送车道， 接近工位时，地上有地槽，固定物料车的位置。机器设备并不是高自动化的，也不是崭新的，但 维护保养得很好，例如，传输产品的轨道及链条 随处可见，却没有任何锈蚀。员工生产的每个工位，工具和物料都是有固定地 方摆放的，所以员工基本没有寻找的动作浪费。搬取物料箱或重物时，要么是机械装置，要么就 是物料架上有滚轴，滚珠减轻负重。产线边，多半的生产装置都是用可拆卸重新组装的精益架做成的，方便丰田的经常改动。整个车间每条生产线有产量电子板挂在空中，显 示计划台数，实际台数，机器可动率， L/O 可动 率等实时的数据，令所有现场的人员都能随时了 解生产的状态。每台机器上都有指示灯，绿色表示工作正常，黄 色表示有情况，红色表示停机待查等。物料车上，每种物料有单独的格子分开，每个格 子上有指