平衡积分卡在海信集团经营业绩考核指标设定中的应用(共14页)

1、精选优质文档-倾情为你奉上工作研究报告编号：平衡计分卡在海信集团经营业绩考核指标设定中的应用班级：财务10-01班组长：吴海燕学员：刘萍、罗红梅、刘宇、张志宏、陈巧丽导师：于培友时间：2010年6月至2011年1月海信学院专心-专注-专业摘要业绩考核作为集团公司对子公司管理手段之一，业绩考核指标对子公司有着行为引导性，即子公司的经营管理在很大程度上是以业绩考核指标作为目标的。而目前海信集团公司实行的绩效考核体系是以财务指标为主的绩效考核体系，以当期利润额、营业收入以及存货周转天数等作为评价的主要依据，评价指标主要考虑集团成员的现行业绩，对未来发展的潜在能力考虑不足，这样可能会引导成员单位的短期

2、行为，不适于为面向未来的战略性决策提供依据。本文结合海信集团的实际，通过座谈讨论、专家咨询等多种方式，在分析总结海信集团现行经营者业绩考评存在问题的基础上，利用平衡计分卡的理念，完善和指导海信集团各子公司绩效考评指标的设立。关键词：绩效考核 海信集团 考评方案 综合考评目 录平衡计分卡在海信集团经营业绩考核指标设定中的应用一、海信管理实践中遇到的问题（一）海信集团管理现状海信集团对子公司进行业绩考核已经有很多年了，目前主要通过经营层风险年薪的方式实施考核，但现行的考核体系在指标设定方面纬度比较单一，主要倾向于财务指标，而且未区分各公司的发展阶段设置差异化的指标。虽然也会根据公司的经营特点设置不

3、同的指标，但从整体的考核指标来看，指标设置未成体系，考核指标与各公司战略目标的相互促进作用有待加强。以2009年海信集团经营业绩考核指标为例进行分析： 从上表中可以看出，海信集团目前的业绩考核指标体系主要包括如下指标：Ø 财务指标：目前所有公司采用了利润总额指标，大部分公司采用了存货周转天数或流动资金周转天数指标，部分公司对销售收入、回款指标进行考核，个别公司考核资产负债率。Ø 技术指标：设定了返修率、故障率等技术性指标。Ø 特殊指标：针对特殊行业和性质的公司设置的指标，例如针对财务公司设定的外部综合融资成本。（二）海信集团管理问题分析1.绩效考核指标纬度单一，主

4、要以财务指标为主，缺乏中长期指标，容易造成企业目标短视、不能更好的实现公司的战略发展目标和持续发展能力。虽然我们也针对不同性质的公司制订了不同的考核指标，但是集团公司的考核指标还是以财务指标为主，而实际上财务数据具有短期性，激烈的竞争告诫我们，企业今后的生存发展比眼前的利益更为重要。但在业绩考核时，过多的关注目前的利润指标，尤其是在企业经营层变动频繁的情况下，过于严苛的利润考核可能存在现任的经营层迫于利润考核的压力，而减少在人员培养、信息系统投入等企业软实力方面的投入，从而削弱企业的长期竞争力。2.绩效指标多以结果性指标为主，缺乏过程指标，造成考核时间滞后，不利于管理层及时发现存在或潜在的风险

5、，有效的进行过程控制。海信集团目前的绩效指标考核主要以结果性指标为主，绩效主要年底进行评价。尚未形成事前、事中、事后对经营层经营业绩系统的监控与管理。特别是缺乏驱动因素指标对各子公司经营过程监控，不利于管理层及时发现存在或者潜在的风险并进行有效控制。二、最新的观点和做法（一）最新的观点1平衡计分卡业绩评价体系的运用平衡计分卡（TheBalancedScoreCard，简称BSC），是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。在20世纪90年代初由哈佛商学院的（RobertKaplan）和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿（DavidNorton）发展

6、出的一种全新的组织绩效管理方法。平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。平衡计分卡打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法，在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长。平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核绩效改进以及战略实施战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。2经济增加值(EVA)的推广EVA(EconomicValueAdded)即经济增加值，20世

7、纪80年代被提出，经过20多年的推广，逐渐被资本市场投资者接受，全球有400多家大公司采用EVA作为业绩评价和奖励经营者的重要依据。2006年末，国资委修订的中央企业负责人经营业绩考核暂行办法提出，从2007年起，中央企业经营业绩考核使用经济增加值指标，且经济增加值比上一年有改善和提高的，给予奖励。到2010年，中央企业要全面开展EVA考核。EVA的理论源于诺贝尔奖获得者经济学家默顿米勒和弗兰科莫迪利亚尼关于公司价值的经济模型的论文，是由美国思腾思特公司(SternStewart)创导的在90年代中期发展起来的一种新的绩效评定方法。其核心就是公司税后经营利润扣除债务和股权成本后的利润余额，是剩

8、余收入的计量。EVA的计算公式为：EVA=税后净经营利润-资本投入额×加权平均资本成本EVA与传统利润指标最主要的差别就在于考虑企业投入资本的机会成本，通过扩大资金成本范围来改变经营者的经营理念，要求企业在经营过程中，必须对资金的使用持慎重态度，必须对投资回报给予高度重现，促使企业关注长期的价值创造，促进其长期可持续发展。EVA通过专门的会计调整，在税后净营业利润中明确扣除所有资本（股权和债务）的机会成本，明确考虑了股东权益的回报率，能够较准确地反映企业的经营效益和资本收益。（二）最新的做法从目前对于业绩评价的研究进展来看，平衡计分卡和EVA，是两个主要的研究视角。基于这两个研究视角

9、的理论研究和实践运作均取得了一定成效，但是同时也产生了一些问题。平衡计分卡的战略业绩评价研究往往只是指出战略业绩评价过程中需要注意的绩效驱动因素，并没有从量上表现出企业在某一经营阶段的实际业绩，缺乏对定性绩效驱动因素的量化以及没有计算各因素在整个战略业绩评价体系中的权重。因此，如果业绩评价体系仅仅构建在平衡计分卡之上，将会使得企业领导者无法定量化地了解企业的战略绩效情况。根据平衡计分卡的思想，EVA的价值计量观念也存在着固有的局限性，其过分强调企业的实际经营绩效，使得企业领导者不愿意进行技术创新、组织再造和人员培训。从平衡计分卡的原理来看，EVA属于财务维度的滞后性指标，因此EVA不能够反映出

10、企业非财务指标的具体状况，更不能够有效地分析出企业内部流程、员工素质与经营绩效之间的内在联系。因此，如果业绩评价体系仅仅构建在EVA之上,将会导致无法对企业的长期战略进行综合性的评价。基于平衡计分卡和EVA各自的优缺点，目前，很多企业领导者在进行业绩评价时,通常引入基于平衡计分卡理论框架的非财务指标以及各指标之间相互平衡的理念,使之与以EVA为目标的财务指标整合为一个统一的分析框架。三、问题分析本部分从平衡计分卡角度来分析海信集团业绩考核目前存在的问题。一般来说，传统的财务会计模式是为贸易公司和工业时代的企业设计的，它衡量的是过去的事情，而不是对提供未来价值的能力的投资，无法在短期内衡量企业的

11、成败。而平衡计分卡在保留传统财务指标的同时，引进了未来财务业绩的驱动因素，包括客户、内部业务流程、学习与成长等层面，将企业的战略目标与企业部门和个人的目标相联系，在此基础上制定的指标以及管理流程能够使企业上下同心协力的执行。平衡计分卡是战略管理的非常有效的工具，在绩效指标设置方面，我们以平衡计分卡系统的、平衡的理念为指导，来分析海信集团目前绩效考核指标设置方面存在的需要进一步改进的方面。（一）在指标设置时，应充分考虑企业的长期目标和经营层的短期目标相结合的问题。有研究表明，当经理们面临必须交出出色的短期财务报表时，他们无可避免的将权衡取舍，结果是限制对成长机会的投资。更糟糕的是，短期财务业绩的

12、压力会造成企业削减在某些方面的支出，包括新产品的开发、流程的改造、人力资源的开发、信息技术、数据库和系统，甚至客户和市场的开发工作。我们在年薪审计过程中也关注到海信集团也存在该方面的问题，如某公司信息系统非常落后，业务系统以及财务核算系统都已经难以满足管理及业务增长的需要。但信息系统的建立需要资金投入以及员工的培训，并且见效较慢。因此，虽然信息系统迫切需要更新升级，但考虑到利润指标，长期被搁置。（二）目前，海信集团在设置某些考核指标时，忽视了设置相关的平衡指标，使得为了达到考核指标而造成另外一些相关的指标过多的偏离正常值。如对子公司资金占用的考核。通过对子公司审计我们发现，为了完成该指标，有的

13、公司将采购的原材料不及时入库，从而形成账外物资（又称暂存物资），即从法律上说属于公司的材料但财务没有入账，因缺乏账务的监督，丢失或者被挪用的风险大大的提高；有的公司迫于考核的压力，尽量压缩采购到货的期限，这样虽然降低了资金占用，但又导致不能满足生产的需要，延误了交货期，特别是在采购方面没有话语权的公司，因采购导致的订单延迟交货的情况是存在的，对市场的影响不容忽视。又如海信科龙营销总部对分公司三包机处理的考核。目前对三包机库存量的考核相当严格，多数分公司为了完成这一考核指标，存在低价销售以完成任务的情况（如果三包机不及时处置，考核个人，三包机亏损则属于分公司），从而造成公司利润的损失。（三）财务

14、指标的设定过于简单，各公司基本相似，对各个公司的战略目标以及所处的发展阶段考虑不足。目前海信集团各公司的考核指标基本相似。虽然这种做法是整体规划的，可行性强，从某种意义上讲还是“公平的”，因为它采用同样的指标来评价每个业务单位管理层的表现，但是同时这种做法也存在其局限性。目前的这种做法没有考虑到各个公司所处的发展阶段，对各个公司所属行业的特殊性也没有考虑到。企业生命周期理论认为，企业创立后有一个平衡期（创业起步期，类似于产品生命周期中的导入期）、成长期（包括高速成长期）、成熟稳定期、衰退期（萎缩低迷期）的生命周期循环过程，尽管各企业因行业属性等各方面情况不同，但大体上这个生命周期都是存在的。在

15、企业生命周期的不同阶段，其体现竞争力的因素也会有所不同，所面临的市场环境与问题也不同，这要具体而论。因此，对处在各个发展阶段的公司，也应采用不同的指标考核。如赛维公司，目前主营业务主要致力于家电产品的维修，从集团的战略布局来看，赛维公司应该是类似于售后服务的部门，对赛维的考核，应该以售后相关的考核指标为主，同时考核利润指标。同样，通信公司、股份公司、空调公司等在行业中所处的位置并不相同，对这些公司的考核，集团虽然也考虑了不同的情况，但主要还是在利润计划上的妥协或追求，并不成体系。（四）以集团和被考核公司年度经营方针为指导，将方向性的引导转化为公司经营的具体目标，将集团长期重视的特别领域如研发的

16、考核合理标准化，是目前的业绩考核体系所欠缺的。海信集团每年都会在总结以往经验和不足的基础上，针对目前最突出的经营发展问题，制定当年度的经营方针，以指导集团的发展方向。被考核公司也会以集团年度经营方针为基础，根据自己的发展阶段及问题，设定年度经营方针。经营方针就是公司的航线，要保持各公司在自己的航线上不偏离，就必须制定具体的方案措施，而如何保证我们制定的方案措施能够得到执行就不能缺少评价和考核。目前，海信集团在将经营方针转化为经营的具体目标方面尚没有一个完善的体系，如何设置相应的考核指标，如何执行考核是我们需要解决的一个问题。除了年度经营方针导向以外，海信集团对于研发等特别领域一直很重视，在以往

17、对子公司的经营业绩考核中，均将研发投入作为鼓励性费用支出，计划列支不足的也将减少利润。但这种考核只着眼于投入，未考虑产出；只着眼于经营效率，而不是研发流程的效率和效益。研发对企业的作用日益重要，使许多企业在研发流程的花费也越来越多。事实上，有些企业在研究、设计和开发流程的花费远比他们在生产和经营流程中的花费多。例如，某企业零件供应商发现，他的开支中有10%用于设计和开发活动，而实际生产中的直接人工费用只有9%。但是，这家公司采用标准成本和详尽的差异分析系统对直接人工进行严格的控制，但对于研发部门却几乎没有任何财务系监控其花费或衡量其产出。虽然研发流程的投入（工资、设备和原材料）与产出（创新产品

18、和服务）之间的关系不如生产过程中投入和产出密切，研发流程往往开发期和销售期都很长，也更难把握。但是，衡量研发流程投入转化为产出的困难不应成为企业对这一关键流程设定目标和指标的绝对障碍。（五）经营绩效考核应加强事前、事中和事后的系统控制。绩效考核应该是一个动态的过程，应该贯穿事前、事中、事后各个环节。将事后考核与事中考核结合，设置前瞻性指标，使得过程辅导重于期末考评、不断改进重于结果重复。集团公司在这方面的管理已经采取了一些较好的做法，首先，集团公司目前对各直属公司要求编制三年计划，让公司明确自身在未来三年的发展方向及目标，目的也是让各公司眼光放长远，从公司的持续健康发展着眼。并确定各年度的经营

19、指标。在此后，集团会与各公司签订“经营者责任书”，以明确经营者的责任，做到事先绩效考核管理。其次，在事中的绩效考核中，集团公司会每月对各直属公司当月及当年累计的经营情况以召开经营分析会的形式进行点评，对各项经营指标进行分析，发现各公司经营中存在的问题，并及时要求、提请各公司注意，便于管理层及时发现存在或者潜在的风险。最后，各年度终了后，集团审计部会依据已签订的责任书，对各公司进行绩效考核审计。四、解决问题的思路以及改进方案（一）在指标设置时，应充分考虑企业的长期目标和经营层的短期目标相结合的问题。对财务指标不足进行弥补的方式是补充，即在财务指标的基础上设置非财务指标，这样就构成了一个多纬度的评

20、价体系，这时要考虑的问题不但有财务指标与非财务指标的相互补充，还要考虑各个指标之间的权重。平衡计分卡是一套能使高层管理者迅速而全面的考察企业的业绩评价系统，平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习与创新四个角度来评价企业的业绩，计分卡的四个层面，使企业能够在短期目标与长期目标、结果和动因、硬性客观指标和软性主观指标之间达到平衡。目前海信集团设置的财务考评指标体系基本上考虑了集团各子公司不同行业、不同规模的现状，基本能够反映各公司在短期内的经营业绩，在此基础上，考虑增设平衡计分卡其它三个角度，即客户、内部业务流程、学习与成长的指标设置：业务层面指标指标内涵客户层面市场份额反映一个业务单位在既有

21、市场中所占的的业务比率客户获得率衡量一个业务单位吸引或赢得新客户或新业务的比率，可以是绝对或相对数客户保持率记录一个业务单位与既有客户或维持关系的比率，可以是绝对或相对数客户满意度根据价值主张中的特定业绩准则，评估客户的满意程度客户获利率衡量一个客户或一个细分市场扣除支持客户所需的特殊费用后的净利润内部业务流程层面创新流程产出时间经营流程指标及售后服务指标可根据各公司行业不同从衡量流程时间、衡量流程质量、衡量流程成本三个角度设置经营流程良品率售后服务流程退货率、售后维修闭合率学习与成长层面员工能力员工满意度员工保持率员工生产率员工满意度反映员工士气以及员工对工作的整体满意度，员工感到满意是提高

22、生产率、反映速度、质量和客户服务的必要前提；员工保持率以挽留那些与企业利益息息相关的员工为目标，这个指标暗含的理论是，企业在员工身上进行了长期投资，因此任何不是出于公司意愿的员工离职，都表示了公司智力投资的损失。员工生产率是一项结果指标，是提高员工技能和士气、加强创新、改善内部业务流程以及满足客户等各项的综合影响而形成的信息系统能力信息系统可以以各公司每年的软件投入比重或战略信息覆盖率来设置指标激励、授权和协作员工提出建议的次数及被采纳的次数这一范畴可围绕企业是否具备激励员工的积极性和主动性的氛围、是否充分授权，个人和企业一致性来设置指标（二）目前，海信集团在设置某些考核指标时，忽视了设置相关

23、的平衡指标，以避免为了达到考核指标而造成另外一些相关的指标过多的偏离正常值。根据平衡计分卡体系的观点，最好的指标不仅仅是重要指标或重要成功因素的集合。结构严谨的指标体系应当包含一系列相互联系的目标和指标，这些指标和指标不仅前后一致，而且相互强化。以销售为例，公司在考核销售收入的同时，应避免销售人员过度的追求销售收入而忽视回款的风险。因此，销售收入的考核一定要同时考虑回款指标。一个企业的全面考核指标设置，不应该鼓励任何一个指标和层面的局部最优。因此，集团在设置相关指标时，应从平衡计分卡的理念出发，分析该指标的驱动因素，预期每个指标可能出现的局部优化，然后用一个互补的指标弥补可能存在的企图以拙劣手

24、段到达目标的不足，以防止因考核的压力导致局部最优的情况出现。如下表中成对的指标。新产品收支平衡时间即衡量从产品开发到上市并产生足够的能够偿付研发成本的利润为止所需要的时间。新品上市后的销售时间营业收入增加回款指标存货资金占用及时到货率/及时交货率/公司交货期与客户要求送货差距三包机的生成率三包机信息上报的及时性售后客户满意度售后成本（三）以战略目标和经营方针为核心，将方向指标化，以增强经营方针的指导作用。对研发的考核要多元化，考虑投入产出效率。对于如何强化经营方针的指导作用，我们的解决思路是在年度经营计划制定时就要考虑经营方针，针对经营方针提出目标，如提高人均效率在10和11连续两年成为集团的

25、经营方针，各公司在考核时也将人均效率作为一个指标，这个可以推广到其他方面，如11年的改善人才结构方针，可以制定人才结构目标，并通过人资部的考核后与经营业绩分设权重综合考评。对于研发的考核，在集团统一安排研发项目的基础上，可以考核新产品在销售额中所占的比例，产品的平均生命周期，既要保持产品的新锐性又要维持产品稳定；增加考核新产品上市速度与竞争者的上市速度比，新产品上市速度与研发计划相比，考虑研发的效率问题。在研发考核方面，惠普采用了一个比较有效的指标：收支平衡时间（BET）：即衡量从产品开发到上市并产生足够的能够偿付研发成本的利润为止所需要的时间。此外，我们认为还需要一个平衡指标，即“创新产品的

26、衡量”，避免研发人员迫于考核的压力而选择容易快速实现的和可以预期的递进式的产品改进，而不愿意选择突破性的产品。这也是我们11年经营方针中强化技术创新的一个体现，这样的指标可以选择新产品毛利率、新品上市后的销售时间等。（四）设置前瞻性考核指标，将事前、事中和事后考核相结合，以达到过程控制目标。在考核指标滞后方面，我们需要完善的是：1.针对事前的管理：目前，在制定计划时，主要关注的是核心的成果指标，但实际上，成果指标是概括性指标，无法显示获得成果的过程，也不能及早提示公司针对成果指标的各项管理措施是否有效。因此，在各公司制定计划时，不仅需列示成果性指标，需同时列出能保证成果性指标得到实现的领先指标

27、。所谓的领先指标，就是反映公司经营者近期应该做什么才能保证成果指标的实现的相关指标，如营业收入增长比例，属于成果指标，为了保证成果指标的实现，公司可能需要加快新产品研发的速度、加强员工销售产品的培训、加大广告费的投入等配套措施相关的指标，则属于领先指标，对于领先指标的监控，可以更早的发现企业为达到成果目标多财务的措施是否有效。2.对于事中的管理，加强各绩效考核部门的参与，通过设置一些事先设置的领先指标来加强对各子公司经营风险的监控和防范，通过每月的经营分析会及时发现子公司经营过程中存在的问题，及时采取相应的措施。如下表是一个滞后指标和领先指标的表格，事中的控制需要更多的关注领先指标。目标成果指标领先指标提高利润降低成本增加收入利润单位生产成本管理费用营业收入连续不断的市场调查重点销售产品的选取及营销投入加强费用控制的措施使客户完全满意客户保持率新客户增长比率客户满意程度（调查得分）登门及时率服务人员素质的提高一次性完成服务提高雇员的满意程度雇员满意程度（调查得分）员工人数的变动五、方案配套措施六、研究成果的应用效果参考文献1康健，基于BSC和EVA的战略业绩评价体系构建，财会月刊，2007.102于泳泓、陈依苹，平衡积分卡导入与实施，电子工业出版社，2007.083罗伯特·卡普兰大卫·诺顿，平衡计分卡，广东经济出版社，20044罗伯特·卡