股东业务部年年终工作总结

1、股东业务部2012 年年终工作总结分公司总经理室：2012 年年度，安徽分公司股东业务部在年初国电集团总对总协议保费规模下降近300 万元的不利形势下， 积极落实总公司股东业务条线和安徽分公司年度及半年工作会议精神， 在总、分公司领导的帮助和支持下， 在各职能部门的配合下， 分公司股东业务部基本达成了年初制定的工作目标， 首次实现了五大发电集团的定位业务在安徽省区域内承保份额第一， 同时，在股东延伸业务、闭环业务拓展方面也取得了一定的成绩， 实现了保费规模的较大增长， 首次但同时也存在一定的不足， 现将分公司股东业务部 2012 年年度主要工作汇报如下：一、 主要工作完成情况（一）关键业绩指标

2、达成情况截止到 2012 年 11 月 30 日，股东业务总体（包含股东延伸业务和闭环业务）共完成签单保费1826.21万元，同比增幅18.67%；总、分公司年度保费计划达成率分别为125.53%、83%；股东发电业务共完成签单保费1703.25万元，同比增幅17.78%；总公司股东条线考核（发电业务）保费计划达成率为134.59%，在全辖股东条线发电业务计划达成率排名第四；其中，自拓发电业务共完成保费717.91 万元，同比增幅48.78%；股东延伸业务共完成保费102.96 万元，同比增幅10.95%，总公司股东条线考核（延伸业务）保费计划达成率59.4%，在全辖股东条线延伸业务计划达成率

3、排名第11 位；股东闭环业务共搭建客户数6 家，导入客户信息813 条，实现保费收入20 万元，在全辖股东条线闭环保费规模排名第四；截止到 11 月 30 日，股东本年应收保费156.33 万元，应收控制率为 4.8%；在总公司最新执行的股东客户满意度考核办法10 月份的考核中，安徽分公司在出单回访调查、赔案处理回访调查、股东业务部服务质量监控评价三个环节中，以全辖股东条线唯一均获得满分的成绩位列全辖第一。（二）主要工作开展情况及取得的成就1 、积极拜访股东客户单位2012 年度，我部通过节日拜访、协同股东赔案处理等方式，积极拜访股东客户单位（累计拜访我司主承保股东单位五十余次），积极了解各股

4、东单位2012 年度可能存在的项目信息，截止到 11 月末，已了解到2012 年度股东大项目信息4 个，为 2013年度股东业务拓展奠定了良好的基础。2 、股东发电业务拓展方面2012 年度，通过总、分、支三级联动，积极攻关，在年初中电国际集团的招标工作中，我部在永诚全国范围内率先实现中电国际旗下电厂的主承保，芜湖电厂承保份额从40%提升至 70%，平圩及平圩第二电厂承保份额从 10%提升至 40%，从而使得保费规模从 2011 年度的 137 万元大幅度提升到 2012 年度的 603 万元，同比增长 340%，为我部达成全年股东发电业务计划达成奠定了坚实基础。在大唐集团业务拓展工作中， 通

5、过近两年时间坚持不懈的跟踪，通过细致的招标准备工作得到客户认可， 在今年大唐淮北虎山电厂的建工险招标工作中，以 30%的承保份额成功中标，实现保费收入 63.88 万元，完成了我司自成立以来大唐集团建工险项目零的突破。在国电集团宿松风电项目拓展工作中，通过与股东单位及经纪公司的深入沟通，成功击败太保公司， 首席承保其风电建安工险项目，完成了国电集团风电项目零的突破。同时，我部积极拓展小型水电站财产险项目， 成功签单国电集团宁国水电有限公司财产险项目。3、积极拓展股东延伸业务在 2012 年度中电国际的招标工作中，通过与电厂及经纪公司的积极沟通，把招标结果原本归属人保独家承保的雇主责任险、公众责

6、任险成功划归我司独家承保，实现新增保费收入15.3 万元，完成了几乎不可能完成的任务。在车险业务拓展过程中，积极配合三级机构， 成功与国电集团蚌埠电厂就单位用车、华电分公司、龙源风电、华能巢湖电厂等股东单位签署了业务合作协议，全年保费规模达到30 万元。4 、闭环销售工作推动方面2012 年度，我部积极落实总、分公司闭环销售工作部署，配合相关部门多次召开专题会议，因地制宜， 制定股东电厂专属闭环销售方案、 服务方案及费用匹配方案，并积极拜访股东电厂进行宣导，取得了较满意的效果，在股东条线全辖排名第四。5 、加强应收保费管理通过积极联系经纪公司、 主承保方及股东单位等多种方式催缴股东单位的长账龄

7、应收，成功完成分公司所辖华能集团、中电国际集团等所辖电厂考核应收清零工作，同时，于11 月份制定应收保费清理计划，确保12 月底前应收保费清零。6 、加强股东业务基础管理针对 2011 年度股东业务登记台账的不完善及由于股东业务涉及方较多，各项费用（出单费、经纪费、防灾防损费等）较繁杂且比例迥异的问题，为加强股东业务各项费用收支的管控力度、提高效率，重新修订了制做了“股东业务电子台账”，使得每笔业务不论进展到哪个阶段均一目了然，避免中间环节多而造成的疏漏。7 、续保管理方面截止到 11 月末，除个别因业务品质不好而主动剔除的业务项目外，成功完成了华能集团团意险、公众责任险、公共交通意外险的续保

8、工作，华电集团生物质能电厂雇主责任险的续保工作，国电集团蚌埠电厂、铜陵电厂的意外险续保工作，基本完成了股东业务100%的续保。8 、全面提升股东客户服务工作配合总公司股东业务部，积极参加华能集团2012 年度保险工作会议及中电国际一季度、半年、三季度保险工作联席会议，及时了解股东集团 2012 年度保险工作要求，通过积极学习其他保险公司先进的服务理念及措施， 有针对性的进行改善， 逐步提升股东单位客户满意度。配合分公司财产险部， 5、 6 月份，对所辖股东火电厂、水电站、风电电厂进行汛前防灾防损的现场查勘工作， 并根据火电厂赔案发案的共性问题， 向所辖 6 家火电厂送达两份 风险提示函。定期与

9、分公司财产险部召开股东赔案处理沟通会， 了解股东赔案处理过程中遇到的问题，并协助与股东客户单位进行沟通，在 11 月份进行的股东未决赔案清理工作中， 在股东 19 笔未决赔案的基础上，已结案 12 笔，取得了良好的清理效果。配合分公司财产险部， 全程参与股东业务遗留未决赔案处理和重大赔案处理工作，与电厂方面积极沟通，成功结案中电国际两笔80 万元的重大赔案，进一步提升了客户满意度。下半年，组织我司所辖主承保股东单位分两期举行了大型的股东联谊活动， 为明年的的电力大项目及闭环业务开展奠定了良好的基础。二、存在的主要问题及原因分析（一）股东延伸业务保费计划达成未达成年度计划截止到 11 月 30

10、日，股东延伸业务共完成保费102.96 万元，总公司股东条线考核（延伸业务）保费计划达成率59.4%，未跟上时间进度，且基本为车险业务，股东延伸业务拓展乏力。原因分析：一方面， 存在电力保险市场竞争日趋激烈及安徽地区股东单位少、 统保项目进一步压缩了延伸业务拓展空间的外部客观因素以外， 但更大的原因是产品缺乏创新， 针对电厂的组合型销售产品（闭环产品）同质化严重，同时，相对单一的展业手段和服务内容也是导致股东业务难以深入拓展的原因之一。（二）闭环销售工作与预期有所差距截止到 11 月末，虽然我部经总公司审核通过的股东客户单位 6 家，并获取了股东电厂的员工信息813 人次并实现保费20万元，但

11、转化率仅为1.9%，与计划存在较大差距。原因分析：一方面总、分公司闭环业务操作流程有待进一步明确，目前总公司因系统原因无法实现总部出单，且费用政策、核保政策等诸多环节实施细则有待进一步明确； 另一方面，目前安徽车险市场受电话销售制约，而我司在安徽地区无网电销产品，我司目前推出的闭环车险产品无价格和服务优势，在短期内很难实现保费规模性增长；同时，我部目前实施的闭环销售方案的推动措施较为单一、费用发放方式单一、缺乏有效的激励措施，也是造成闭环业务推动缓慢的原因之一。三、 2012 年度股东业务发展思路2013 年度，股东业务部在业务开展方面，继续本着“抓大不放小”的原则，立足于股东电力业务，在做好

12、五大发电集团2013 年度续保工作的前提下，牢牢抓住华能燃机电厂建工险、平圩电厂 2*100MW建工险、华能巢湖电厂2*60MW建工险、蚌埠国电 2*60MW建工险等大项目，做到每个大项目全程参与，确保拿下；同时，在龙源风电、华能风电、大唐风电、国电小型水电项目等小型发电业务上，也力争成为新的保费增长点，同时大力拓展股东闭环业务。重点工作如下：1、股东延伸业务拓展方面在股东延伸业务的拓展上， 以股东单位车辆统保做为深入发掘股东延伸业务资源的切入点， 积极参与中电国际等集团、 华电集团等单位的车辆招标工作。在剔除车险的股东延伸业务拓展方面，需创新展业思路， 比如可由我司联系，对股东单位开展“防火

13、培训”，培训完毕后，配套介绍我司的企财险、家财险、意外险承保方案，力争在以上险种中实现突破；在股东货运险拓展上，以煤炭运输业务为主，在总公司与各股东集团煤业公司协调下，与当地煤矿公司进行联系，拓展煤炭货运险业务，使之成为股东业务一个新的业务增长点。同时，针对产品同质化且单一的问题，针对电厂的特殊性质，通过闭环的销售模式，制定有竞争优势的组合型销售产品，力争在 2012 年底，全面达成年度销售目标。2、大力推进股东客户闭环销售工作在股东单位私家车方面的业务拓展上，利用闭环销售的优势，并积极与总公司沟通，根据各股东电厂的不同情况，因地制宜，重新修订核保政策和费用政策，如在总成本可控确保利润的前提下

14、，可逐步在部分股东单位尝试“1000 元以下单方车损委托电厂自行处理” 、“2000 元以下小额车损事故免现场”、“小额案件并案处理” 、“EMS快递上门收取索赔资料”等个性化服务举措，同时，制定灵活多样的激励活动，充分调动三级机构闭环业务拓展的积极性。力争到2013 年末，股东闭环销售工作达成预定计划目标。具体的工作举措如下：（1） 分、支联动打破 2012 年度股东部“单打独斗”的局面，充分调动三级机构的股东资源， 并通过保费统计口径的改变调动其闭环拓展的积极性。（2） 险种选择继续以员工私家车车险为切入点，家财险、交通工具意外险、人身意外险为辅，以组合产品的形式进行推介。（ 3） 重点目

15、标跟进以期产生示范效应以安徽辖内的股东集团区域子公司为突破口， 通过成功拓展闭环销售， 以期在其下属电厂产生示范效应，从而产生保费的规模性增长。（ 4） 以电厂福利为拓展目标，以期完成项目统保对于部分效益较好的股东电厂， 争取在集团或各地电厂福利费预算中列支部分员工保险费用，员工在购买我司闭环产品时，由集团提供一部分补贴（只有购买我司产品才给予补贴）或全额购买。例如：员工购买一款价格为162 元的家财险，集团补贴42 元，员工支付120 元即可。通过这种方式完成项目统保。（5） 个性化操作华能巢湖电厂历年来因客户开票困难，导致防灾防损费 （约15 万元）支付困难，可考虑说服客户，将此部分费用。

16、转为单位员工福利基金， 用于闭环销售的员工福利计划， 用于支付为员工购买的闭环非车产品或为其提供补贴。3、强化业务拓展的总、分、支联动工作在业务拓展的总、分、支联动上，打破以往“下放”与“自拓”的概念，改变以往三级机构在股东业务拓展上不积极的现状，修订股东业务销售、服务管理办法 ，将保费计划、客户满意度、赔案结案率等指标纳入考核体系， 体现三级机构在股东业务拓展、服务上的差异化， 充分调动三级机构在股东业务拓展及服务上的主观能动性， 比如因机构原因拓展的股东业务结余的销售费用，由机构自行掌握， 用于当地机构的股东业务的再拓展与客户维护。4、提升客户满意度方面在分公司服务方面，打破以往只单纯提供理赔服务这一项上，开展多种形式“立体式”的客户服务活动，如“风险知识讲座”、“客户联谊会”等，增进与客户间的沟通，在理赔服务上，配合分公司财产险部， 对于股东单位的大额案件处理， 从查勘起全程参与，积极协调，保证股东赔案的处理时效。确保完成各股东单位的承保份额逐年提升的目标。在“核保前置”工作方面，尤其是大型电力项目方面，需分公司财产