绩效目标制定设定分解过程及注意事项

1、绩效目标制定设定分解过程及注意事项本文介绍绩效目标怎么写，绩效目标制定过程，绩效目标及完成情况的测 量方法和跟踪以及绩效目标的设定分解注意事项等内容。一、绩效目标制定绩效目标应该写成有标准的结果承诺。结果承诺表述了计划要取得的成就。 标准从数量、质量、成本和工作怎样执行的角度，说明时间周期或日期及其他可 以衡量的标准。标准用于解决这些问题：多快？多少？多好？它们是衡量实际结 果所依据的标准。(一) 绩效目标的SMARTS则?目标应该是明确的(specific)。模糊的目标会导致误解和含糊不清。谈论具体的结果而不是想法和愿望。?目标应该是可度量的(measurable)。只要可能就应该使用量化的

2、测量。例如，一个的“迅速满足顾客需求”的目标就不够明确，并且不能用数量来衡量。与之形成对比的是“在24小时内对顾客的信息需求做出反应”这个目标更具体，也 是可以测量的。?目标应该是行为导向的(action-oriented)。 目标关注的焦点是对顾客的信息 需求做出反应，它暗含着对顾客需求的有效满足。?目标应该是立足于现实的(realistic)。客户需要的信息通常要用48小时去调 查，上面的目标应做适当的调整以反映真实情况，并保证其适当性。?目标应该是有时间限制的(time-framed)，需要设定一个实现目标的时间限制。 调研人员可能说：“在以后的3个月内，保证在24小时以内满足顾客的信息

3、需 求。(二) 绩效目标标准下面分享的是是关于书写绩效目标的普遍可接受的标准。1、明确的：绩效目标应该用容易理解的语言准确地描述要实现的成就完成 什么，什么时候，怎样完成。2、 数量上有限的： 既然绩效目标是对工作描述的补充， 它们应该被控制在一定 数量以内 （3?5个），并且只对主要工作任务或要执行的项目书写绩效目标。 把注意力集中在有限的几个目标上， 把焦点放在解决问题的行动和革新上， 可以 使个人有更大的发展，使生产力有更大的提高。3、富有挑战性的：好的绩效目标预示着显著的成果，它们表示着在过去绩效基 础上的进步，所以需要有一定的难度。4、现实的：尽管有意义的绩效目标需要一定难度，而且用

4、提高的方式表达，它 们仍应该具有实现的可能性。 如果目标定得过高， 就有可能挫伤积极性， 可能被 遗忘或遗弃，这样就不会产生影响。5、连贯性：绩效目标应该有目标日期或完成日期，不应该仅仅指向“未来”。 尽管绩效评估每年进行一次，但绩效目标可以设定得短于1年。6、有灵活性的：为了适应业务条件或其他不可预见的环境的变化，绩效目标应 该有一定的灵活性。 一些目标可以放弃或修改， 另一些可以增补。 时间进度表可 能需要变动。尽管目标是对行动的承诺，但不应过于严格或僵硬。7、可衡量的：绩效目标应该是可以根据数量或质量的标准进行衡量和证实的。 员工和监督者在结果的水平和这些结果将被怎样衡量上达成一致是非常

5、重要的。 书写绩效目标时，就应该对这些衡量标准达成共识。下表提供的一些绩效目标的样本来指导上面的规则在实际中怎样应用。1 AMitU 41. i （L.为hl潭會的工柞*彳成4工的工卄石*iij%3嘩优XY7如仃的塔晋屯石in 貫一牛代时珠it池中1咅1.日期J! 1 fit-ift. y也的 土鼻1 fl JOT 1捷玄育评楝件站担掛tiy i ix* t AtJt i用4.宙札一幵 T 暮户啊和疋 崔爭附抿儀卅炖*f的扶道4 i i虬止.ti唧bk中b（逻止艸上第址对电处钓畢車峠会计舟*t94) )CjLfib i 15-20+ 月&髯并沖鼻抚评特灵用6 u丄止型歸b .时站!t况

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7、别是怎样用这些标准来测量不同的绩效水平这些问题上达成一致。为了防止在整个绩效评估阶段, 尤其是后期出现误解和意外，就应该就在绩效计划阶段在这些标准如何测量问题 上形成共同认识。（三）使用有意义的绩效目标测量方法“不能被测量的事物是无法管理的。”一个不能被测量的目标会是含糊的、 不具体的、模糊不清的，或者是令人迷惑的。显然，它是无法实现的一一即使实 现了，也没有人会知道它。你必须有一个测量每个绩效目标的方法一一一个描述 你想取得进步的领域的正 确方法。你应该能够马上应用这个测量方法，就在明天或未来一一看绩效是否有 了不同。人们经常把测量看得过于复杂，因此他们会使用并不适合当前情况的复杂 方法。绩

8、效目标只能在很少几个方面被测量。四个最常用的方面是：?成本；?时限。不管目标是个人的， 还是小组的还是整个组织的， 这4条应该涵盖几乎所 有可能的测量。（四）使用有一定难度的绩效目标 对实现绩效目标最主要的影响因素是通过我们的想像提供我们必须成功 的动机。成功需要动机。 大多数学者同意， 动机深受个人想像“成功”或想像实 现目标的能力的影响： 逼真地投射一幅心理画面包括你获得成功后的图像、声音、 味道和感觉。 如果想像足够强烈， 它不仅促进我们改进当前行为， 而且能在困难的时候使我们保持热情。如果你能想像自己从实现的每个目标中获得利益， 那么将很容易设置可达 到的目标。 这种“沉浸其中”的过程

9、意味着花时间去设想将来， 这将是一个缓慢 的、仔细的思考过程，它在心里可以根据愿望重复回忆。当然，如果你不能想像 将来的状态或者根本看不到利益，你的目标可能不合适或需要修订。延展性目标（stretch target）可能有如下问题：如果目标太容易，人们 能够很快达到它， 然后就失去了前进的动力。 如果目标的延展性过于强， 人们可 能认为不能达到，在开始前就会放弃。 黄金规则很简单：“确保你的目标够不着， 但能看到。 ”这意味着，你将要实现的目标必须是可见的， 这样你会希望向目标 前进。二、绩效目标制定过程中“讨价还价”性的讨论 这个环节我们需要简单了解如何安排管理者与员工之间的绩效目标制定 的

10、讨论会。（一）什么是讨论绩效目标制定讨论发生在绩效评估周期的开始。 在这个会议中， 评估者与 被评估者制定员工个人一年的绩效目标， 并指明对顺利完成绩效目标特别重要的 胜任能力。（二）讨论的重要性讨论有助于：?将个人绩效目标和企业或部门绩效目标整合起来。?将特定绩效目标和所期望的结果达成一致。?讨论和协商那些具有挑战性的、现实的绩效目标的不同意见。?选出对每个绩效目标的结果有最大影响的胜任能力。?讨论与所选胜任能力相关的个人优点和与发展需求。?讨论完成绩效目标和展示选择的胜任能力所需要的行动计划和接下来的步骤。 所以，目标和责任分配的讨论是员工与管理者更紧密地合作的基础， 它可以帮助 个人在实

11、现个人目标的过程中成长和成功， 帮助企业在评估周期末得到成功的结 果。（三）讨论前的准备在讨论之前，每个讨论的参与者可以做如下准备：?回顾相关的工作职位描述，以确定哪种责任对当前的绩效周期最重要。?分清一年中的轻重缓急或特殊计划一将视野放宽。?回顾正在进行中的工作责任。?考虑那些能提高部门绩效或个人结果的额外目标。?鉴别那些与完成这些绩效目标相关的特殊胜任能力，及员工在现实中实践这些 胜任能力的方法。?思考实现绩效目标和发展胜任能力所需的行动计划。?考虑每一个被提议的绩效目标，并将其与已实践过的绩效目标进行比较。管理者和评估者应该不断地提醒自己准备是需要花时间的。 在目标制定讨 论会之前仅花几

12、分钟准备是不合适的， 也不能在别的更需要你关注的活动之间把 准备活动压缩到几分钟。 你应该给自己几天的准备时间， 并至少用一个小时安静 地思考并写出一些深思熟虑的想法。（四）讨论的指导方针下面的步骤将帮助管理者与员工进行有效的绩效目标制定讨论。（1）针对管理者的步骤1.开场白感谢为这个会议做准备和为其付出时间的人。综述讨论的重要性：?达成对绩效目标的理解和接受。?讨论在整个绩效周期对于实现预期结果最重要的胜任能力。?不断地发展员工的知识和技能。检查日程安排目标：?对绩效目标和胜任能力形成一致的理解并接受它。?确定行动计划和下一步。2.征询每个人对下一个绩效周期的关键绩效目标和所要求的胜任能力的

13、看法或 意见。3.介绍你对关键绩效目标和胜任能力的想法， 与他人协商不同点， 最终达成一致。4.确定完成绩效目标和发展及展示胜任能力所需要的行动计划和下一步。5.记录达成一致的绩效目标和胜任能力。 你可能希望用阶段进步检查表 （或你的 团队喜欢的其他表） 去记录对绩效目标和胜任能力的理解和接受程度。 在文件记 录中包括达成一致的行动计划和步骤。表格将帮助你和员工监督者， 在非正式讨论或阶段进步检查时讨论所取得 的进步，把表格的复本发给员工。6.表示对个人胜任能力有信心并结束讨论。 对员工的积极参与表示感谢， 鼓励他 们在遇到有关绩效目标的问题时来找你。（2）针对个体被评估者的步骤1.为访谈会做

14、好思想准备。2.在一种正确的思维方式中进行讨论。 这种讨论是对个人、 团队和企业绩效的改 善所以它应该关注未来。3.讨论要尽可能地开放，不要防御。准备好尽可能多地提供必要的细节。4.尽量遵循客观事实。 尽管主观意见是评估体系必要的组成部分， 但我们越关注 事实，讨论就会越有建设性、越积极。5.与管理者协作以达成共识。这包括经过讨论的最终目标和双方都认为重要的胜 任能力。（3）有关问题的处理如果被提议的绩效目标设置得太低?调查员工设置如此低的绩效目标的原因。?努力找出员工认为阻碍他们做出更好成绩或早些完成绩效的障碍。?与员工一道，通过各种方法去克服这些障碍（例如，通过运用一种特定的胜任 能力）。

15、?如果有条件， 为员工提供额外资源或更多援助以帮助他设置并实现更有挑战性 的绩效目标。?在仔细思考障碍和克服障碍所需的资源之后，重新评估绩效目标是否真的太容 易。如果被评估者提出的绩效目标不符合实际?要求他/她对行动计划进行更详细的解释。?寻找更多的信息去判断是否有些估计或对资源的要求过于乐观或脱离实际。?探察为计么员工认为他/她能实现行动计划（特别是一个新领域，或他/她以前 未取得过成功的领域）。?寻找不符合实际的设想，如供给、设备、服务支持和人力资源（包括来自其他 部门的合作人员）的有效性。?基于你的讨论，重新考虑绩效目标是否真的不符合实际，如果是这样，共同协 商一个更符合实际的绩效目标。

16、记得要让员工知道你赞赏他/她完成更难绩效目 标的愿望，向员工解释设置一个有挑战性但符合实际的绩效目标的重要性。如果被评估者不同意某个绩效目标， 但这一目标对实现组织目标有重要作 用?重新表述他/地对情况的认识，把目标与企业的目标清楚地联系起来。?表示理解，但说明你需要他/她接受绩效目标，目的是符合企业的需要。?记住你对绩效目标负有最终责任，你有权做最后的决定（这个决定是你所满意 的）。（4）设立绩效目标的指导方针 当你与员工共同制定绩效目标时，应牢记以下几点：?目标不是固定的，如果环境、计划发生变化它也应随之进行修订。在绩效周期 开始讨论绩效目标与为达到这些目标所需要的胜任能力。 绩效目标常根

17、据一年的 进展被重新定义， 以反映出在优先顺序、 操作要求、 个人任务及职位升迁和其他 方面的变化。 你和你的员工必须准备好当情况超出员工或部门的控制范围时，要 对绩效目标与相关胜任能力进行调整。?绩效目标可以表明想要什么 （如每天上午11:00前提交报告） ，不想要什么（如 今年的加班成本不超过去年）。?要求员工制定行动计划以实现更复杂或更难的绩效目标。 在以下条件下，绩效目标将更为重要：?工作职责或绩效目标的成功表现与组织绩效关系密切，或对诸如安全、利润、 成本与顾客的关系等很重要。?如果工作职责没有被很好履行或绩效目标没有达到，会对其他员工的绩效产生 负面影响。?员工工作职责先前履行得很

18、差。如果这一结果产生的负面效应影响到员工的整 个工作，这点尤其关键。你的讨论应给员工回答以下问题：?我应该完成什么？到何时？（我的绩效目标是什么？）?我应该如何完成它？（要达到一个好的结果哪些胜任能力是必备的？）?我的上司和我怎样知道我已经成功地完成了每项绩效目标，并成功地运用了每 种所需要的能力？（好工作的“证据”是什么？）?我上司具有什么样的优先权？应该牢记的是，设置绩效目标的讨论是双向的，它应该在尽可能合作的氛 围中进行，尽管每一个讨论都是惟一的。下面的“什么该做”、“什么不该做” 能帮助讨论沿正轨进行下去。三、管理者确立绩效目标的清单应壞做的不应该锲的把牛人胃样专俎筑.単住、邙门和设!

19、栋不妥系*jSIHMtSL.企业目标相连d不妾不经1誹轮就按交St工的叮四、绩效目标完成情况追踪即使是精心设计的“延展性”目标，如果只是交给记忆并随后很快忘记， 那么这个绩效目标就不够好。即便是很简单的绩效目标，最好是建立一个记录系 统用来检查实际中的绩效目标完成情况。这个系统可以是用一张纸列出与你每个绩效目标相联的目标列表。 更好的 方法是画一张目标图，它能评测或规划你的绩效。绩效追踪不只是更新图表。每 天都要对自己说：“今天我做什么就会更接近目标？ ”简而言之， 每天要关注目 标，不要允许自己把精力分散在那些无益于完成特定目标的事情上。 在大的企业 中，活跃水平常常与有效绩效相混淆。*阿&

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22、 会把计划逐步变为现实。追踪绩效的最后一步是记录成绩。成绩表明在测量或评估期间确实完成的工作， 同时，它也是你运用问题解 决方式取得结果的证明。 成绩从某种意义上讲， 是依据你自己的标准 （或他人的 标准），你知道自己做得很好，它能带给你满足感。如果一项活动符合下面一个 或多个条件，就能称之为“成绩”。?运用同样的资源（例如，预算、人力或设备）得到比以前更好的结果。?改善了操作方法或使事情变得比以前更容易完成。?运用较少或没有多用时间、精力、资金或人力就解决了问题。?带来一些新的或不同的东西。要深入调查自己过去一年的成绩，问自己以下问题。我是不是：?看到了问题、机会、挑战，我积极地、创造性地解

23、决了它们？?发展了某些事情？?创造或设计了一个新的程序、步骤、计划、服务或产品？?发现对新程序、步骤、计划、服务或产品的需求？?准备好一篇初创的报告、论文或文件？?做出了直接的技术贡献？?创建或实现了管理或程序上改进？?积极参与与组织变化（雇佣、薪水、新项目等）有关的主要决策？?执行或参与销售、利润取得或成本节约的建议？无论你采用哪种方法记录， 一般情况下有效的成绩陈述包括以下五个方面：1.它们说明你采取什么样的行动去改善现状。2.说明这一行动如何使企业在以下五种方式中的一种中获得利益？?节约成衣：实际节约的资金或费用的百分比；?提高了生产效率/产量：节约的时间、更好的工序或员工数量减少；?改善质量：产品本身或生产工艺得到改善