生产工程「可视化」推进手册

1、为了确实品质保证的 生产工程可视化 推进手册 1 品质保证强化活动 生产工程的可视化 前言 Part 0制造的基本Part 1重点管理点的可视化Part 2变化点管理的可视化2 前 言 3 品质制造中的4项活动 活动内容 保证品质确实化 规定了的内容确实地执行 本教程的内容 消除不稳定工程安定化5M的不稳定管理（管理图 层别）确保工程能力工程设计（FMEA/QA Network设计及制造制品设计（QSD）审查制品 设计的审查（DR） 制品的审查 FMEA（MDR） AQ确认 4 品质保证强化活动的主旨 Part 0 制造的基本 定位管理 识别管理 先进先出 工程间半成品数量的管理 0化（1个流

2、动） 1Work-1Check 手工作业的FP化 由正确的作业防患于未然 作业前后的识别 定位 定位管理 工程间半成品数量的管理 FP化 Part 1 重点管理点的可视化 作业中的 因果 作业结果 条件管理 关系 的管理 重点管理点 由异常的早期查出防患于未然 作业中管理的充实 Part 2 变化点管理的可视化 意识到的情报 5M的变化 哪里异常呢？ 变化点管理 通过对异常相关变化的事前 把握防患于未然 5 Part 0制造的基本6 所谓制造的基本 制造的基本就是遵守规则 通过监查对这些内容确认 更正地雷撤去活动 每种制品 每个工场 每条生产线 制定的规则所有的制造通用的基本规则基本 作业的程

3、序 定位管理 识别管理 治具的使用方法 先进先出（FIFO) 操作程序 更换机种的程序etc. 美化/灰尘管理7 制造的基本的重点 重点1：仅仅文书化的内容不算规则 作为定位管理，放置场所的界线 斑马线就是规则 （把物品放在这里的规则） 作为识别管理，作业前/后的标签表示 标签就是规则 （把作业前/后的物品放在这里的规则 8 制造的基本的重点 重点2：对所有的作业都适用 特别是像这样的作业没问题吗？ 本体Line以外的作业 非定常作业 仓库 受入出货检查 在线QC 准备工程 修理工程等 受入检查及出货检查的检查前 后仓库或准备工程的定位管理识别管理不充分越出了规则本体Line以外 非定常作业容

4、易成为盲点 9 制造的基本的必要性 脱离基本会造成莫大的损失及信用度降低 作业程序的不彻底 识别管理的不彻底 在客户处发生问题 莫大的损失！ 一般地如果出现汽车有关电子部品 的回收修理/补货，可能会造成数补货，可能会造成数 十亿数百亿的损失 不想在连基本都没有做到的公司 站在客户的角度看 买东西 品牌形象的降低 10 制造的基本的推行方法 基本是 Standardize Do 持续改善循环 Check Action 发生客诉及纠纷时， 也实施改善 先制定规则 对那些很难规则化的作业，建立只安排专业人员从 事的体系 对作业员做教育训练，并运用 只是教育训练的话是不充分的，要确认在实际的作业 中，

5、所教育的内容作业员是否理解 确认实际的运用情况 由干部平时的管理+管理监督者的定期监查 规则及运用的改善 规则 思考方法不知道再教育 规则太复杂，难于遵守 制定容易遵守的规则 体系 FP化：设法用绝对不会出错的作业方法 11 所有的制造里共通的基本规则 基 本 具体的规则 为什么必要？ 具体效果 5S（整理 整顿 清扫 清洁 素养） 定位管理识别管理 在正确的场所放置正确的物品的规则 定量管理：正确的量的规则 先进先出：正确的顺序的规则 灰尘 异物管理 建立一个一旦出现与平时不一样的状态及脱离规则时， 就能够一目了然的现场！能够防患于未然的生产场所 防止混入（不良品混入、异物混入） 防止作业前

6、后的混入 防止越工程 在线在库削减 部材使用期限的遵守 批号追溯的确保 12 定位 识别管理 明示位置与放置物品！ 楼层的定位管理 明示放置物品 （明示于物品上） 用统一颜 色等，想出 明白易懂的方法 明示放置物品 （明示于放置场所） 用斑马线来明示放置 场所及区域 如果没做到这样管理的话. 其它产品混入 越工程 13 定位 识别管理 明示位置与放置物品！ 部材放置处（架子）的定位管理 如果没做到这样的管理的话. 明示放置物品 （明示于物品上） 明示放置物品 （明示于场所=架子上） 区域划分 （如果不行的 话，就用斑马线 线明示区域） 用揭示照片等想 办法使人易懂 材料之间错 尾数混入 【定位

7、 识别管理的对象物】 首先是材料 半成品 完成 品 其次是治工具、标准样板、账 票类（Checklist） 14 定位 识别管理 彻底地对作业前后进行区分！检查工程尤其必需！ NG!哪里是检查NG!检查完成？区？现在开始？NG!越工程的发生哪个是检查前？不良品的混入哪个是检查后？ 在检查工程，作业前后的产 品看起来是相同的 彻底地区分与识别！ 15 检查工程的基本定位管理 治具放置处 不要将检查中的产品放在一边 离开座位！（规定具体的规 则） 不良品不放入 垃圾箱里！ 垃圾箱 检查前 明示检查前后产 品的放置场所（原 则上是作业员的左 右） 不良品箱 （根据不良类 保留品 别） 修理品箱 在检

8、查台上也明示检 查前后 （有暂放发生时） 规定产品流程的详细程序 取出方法 检查台上的摆放 检查方法 检查后 检查后的摆放 不直接将产品放在地 面上 检查前检查后16 不良品的识别颜色区分管理 不良品一定要装入红色盒子内并规定盒子的放置场所 每个工程准备红色盒子 颜色的使用方法 Red 不良品 （会发生不良的所有工 Yellow修理品 保留品Blue良品其它颜色 工程中的落地产品 始终只是作为原则上的规定 具体结合各自工厂情况规定统一原则 将不良品与落地品分开 落地产品不要与一般垃 圾放在一起 为何？ 不良品与落地品要各自分开分析！ 17 其它定位识别管理 严禁未贴牢！ 要使用正规明示票 NG

9、! 暂时的记录 谁放了与平时不同 的物品! 材料之间错 出货错 有效期过期 NG! 将作业中 检查中的产品放在一 边离开了工作岗位 越工程 不良品混入 18 定量管理 在线半成品 作业员之间的半成品，原则上最多是1个！ 目标是1个流动！ 先规定工程间半成品的放置 场所与可放置量！ 1个产品流动的推进方法在生产革新活动中 19 定量管理 部材半成品成品放置场所 在放置场所明示可放置最大量最小量 部材放置场所（架子）的定量管理 最大量 最小量 部材放置场所（楼层）的定量管理 用限高来限量 用台车数量限量适当量的规定方法在生产革新活动中 20 先入先出（FIFO） 各种放置场 规定物品的放置顺序！从

10、旧的开始取出是基本 从上IN 标签管理 容易 遵守 明示IN/OUT的 场所 容易 遵守 从里IN 从外OUT 从下OUT FP化 防止弄 错 有确实遵守部材的有效期限 批号追溯：发现异常时，处理对象明确 21 先入先出（FIFO） 在线半成品 如果不是1个流动，就做不到FIFO 1个流动的推进方法在生产革新活动中 作业前 作业后 最下面的产品可能从早上一直在这 儿？ 下一个工程的人一般从里面取 自己面前的从什么时候开始在这儿？ 如果是这种发现异常时处理对象不明确情况的话随时间变化，有可能会影响到品质22 灰尘（异物）管理 排除异物给制品的影响 NG！ 严禁将部材 制品 半 成品直接放在地板上

11、！ 会受到到异物的影响 OK！ 用Cover来排除运输中 灰尘的影响 通过清洁来发现异常 如果把设备清洁的话，就可以意 识到与平时不同的污物 是传送带磨损了吗？ 23 作业的改善：Fool-Proof(FP)化 绝对不会出错快要出错时，能够马上意识到的体系 导轨锁定 如果不把规 定的螺丝固 定完，就不 能开始工作 防止忘记固定 螺丝固定计数器 明示螺丝固定 部位的先后顺序 设法进行 正确的作业 24 作业的思考方法：1Work-1Check 所有的作业都由作业本人，对其作业结果进行确认！ 涂胶位置 涂胶状态的限度样品 润滑油涂布治具 目视确认 到重点管理点的思考方法 25 作业员管理的可视化

12、当天的人员配置 今天由谁来从事哪个工程的工作？ 今天的作业员是通常的作业员吗？ 使新人作业员/与平时不一样的配置 能够一目了然（用磁铁等标识） 作业认定MAP 由谁来认定哪个工程 有确实地做到，让理解规则的作业员从事相关工作！ 26 Part 1重点管理点的可视化27 所谓重点管理点的可视化 要因 点检项目 作业中的条件管理 要因系管理图 单 位 工 程 因果 关系 重点管理点 管理图的活用 结果 管理项目 结果管理 结果系管理图 工程管理的确实化 由充实要因管理来防患于未然 管理点的盘点 管理点的证据确认、管控点的明确化、 反馈到设计 管理图的活用 从规格管理到降低不稳定来防患于未然 28

13、重点管理点提取的7Step Work Sheet Step1 对象工程的定义 Step2 工程功能的追究 Step3 管理项目（结果系） 的提取 Step4 重点管理点的决定 Step5 管理项目（要因系） 的提取 Step6 重点管理点的决定 Step7 反馈到制品设计 工程设计 2 Step1规定做为对象的单位工程所谓单位工程是指、 做为制品，为了付加必要的功能 性能的最小作业单位 叫单位工程。 其基本是管理工程图里的单位工程 （只是根据需要、结合情况，可以统一/分割成以下图示： 管理工程图的流程图 材料供应 与治具配套结合为组装工程组装 尽可能以制品的加工组装检查为单位工程 30 Ste

14、p2追求工程的功能工程功能的追求方法 （1）在工程里，实际的作业内容用语言叙述 （2）考虑这个工程为什么存在 用把什么怎么样的形式来定义 以固定螺丝为例 （1）在工程里，实际的作业： 固定螺丝 （2）这个工程为什么必要： 为了使基板保持在盒子里 这个工程的固定螺丝功能使基板保持在盒子里31 Step3 要因 点检项目 提取管理项目（结果系） 结果 固定螺丝工程 管理项目 生产条件管理 这个工程的 功能 功能的追究 固定螺丝 使基板保持在盒子里 结果管理 固定状态的确认 螺丝浮起 螺丝异常 保持力的确认 回弹扭力 设定比工程功能重要 功能正确运作时的结果？ 重点 尽量转换成物理量，并明确其目标与

15、范围 例：0000mm 3 Step4规定管理项目（结果系）的重点管理点Step6也同样重要度内 容AA关系到致命缺陷，且无法检查出来A损害功能，导致不良多发B虽损害功能，但不良发生率低C给功能的影响很小，工程能力也足够A以上的项目一定要作为重点管理点 所谓致命缺陷 与安全相关（冒烟 着火汽车的行转弯停止etc.） 例：电解电容器漏液 电源部件冒烟 汽车SW的动作不良 达不到制品基本性能的要求 例：回路部件断线 调谐器制品接收不到信号 33 Step5 用要因管理 提取点检项目（要因系） 分析并提取左右结果系的要因 用结果管理 螺丝固定工程点检项目左右管理项目的要因系 固定扭力 回弹扭力 相关

16、确认 固定扭力 固定螺丝 工程的 功能 保持基板 固定状态 -浮起 -螺丝异常 保持状态（保持力） -回弹扭力 5M要因分析 固定扭力 螺丝孔径 3 Step7反馈到制品设计 工程设计要因系与结果系的因果关系不明确 制造现场的课题 根据需要， 依赖他部门 他工程的协助 行 动 处 理 管理点与管理规格的依据不明确 前工程与后工程的因果关系不明确 重点管理点的测定 管理不可能 技术部门的规格再讨论 根据量产实验提取数据 通过量产收集的数据，讨论因果关系 测定 管理方法及代用特性的讨论 规格书修改 测定 管理方法的变更 过渡到依据代用特性来管理 重点管理点的变更（附上重要度的变更） 35 重点管理

17、点Sheet的制作方法 标准样式 工程名称 工程功能 这个工程的重点管理点 固定扭力 在作业开始 结束时实施确认 所谓这个工程的异常 异常的定义 异常发生时，第一时间报告给班长或系长 使用标准样式! 重 点 明确地记述管理频度及管理 方法 明确异常的定义及异常时的 处置方法 -异常的定义 -异常发生时， 由谁联络给谁 -由谁进行怎么样的行动 3 揭示例1：基本样式 按每个作业员/工程，揭示重点管理点Sheet及管理图 重点管理点Sheet 管理图 37 揭示例2：汇总揭示 按每台设备 生产线来汇总揭示分块揭示重点管理点 一览表 管理图 设备按各个功能 分块揭示 38 重点管理点的运用 重点管理

18、点Sheet管理图 领导及管理者每天确认目前重点管理点的状态 把领导 管理者的确认程序 频度规则化 生产线管理者的 工程巡视程序的例 如果有异常，马上停止！ 由异常的早期发现来防患于未然 3 Part 2变化点管理的可视化40 所谓变化点 变化点管理及变更管理 变化点管理： 非意图性的变化，与变更管理无关的微小变化 ex）由年休造成的作业员更换、设备保养、瞬间停产等 变更管理： 意图性的变化 ex）设计变更、工程条件的变更等 变化点 变化点是异常预备军 先确认会不会出现异常 如果会出现异常的话， 马上采取异常处置 年休 新人 治具交换 日常5M变化的管理管理作业员 意识到 的情报 是哪里奇怪呢

19、？ 是异常吗？ 变更 管理 4 变化点管理的必要性 问题的多发是在变化点！ 为什么？ -没有规则，只是依赖于作业员 -虽有处置规则，却没有遵守 -作业员没有意识到发生了变化 -管理者对变化情报不知道 -不明确什么是变化点，什么会给品质带来影响 能够确认现在的生产状 变化点管理必要 可视化 况是否有问题，会发生 什么样的变化！ 42 变化点管理进展方法的例 STEP1：变化点的List-up 明确哪里是变化点（5M+意识到的情报） STEP2：对变化点采取行动的明确化 由谁采取行动？ 由谁确认行动的结果？ 由谁来接收变化点情报？（管理者？自工程？） 对变化点情报如何通知传达？ STEP3：变化点

20、的可视化 变化点情报的可视化 -发生了什么样的变化？今后还会发生吗？ -针对哪个变化点采取了行动？正在进行哪项行动？ -由谁判断/实施？由谁采取了行动？ 以上步骤只是做为推荐 具体地可以根据各工场的实际情况，决定 43 STEP1：变化点的List-up （1）5M的变化（2）作业员意识到的情报 ManMachineMethodMaterialMeasurement意识到的日 常 新人作业员 治具交换 计划年休 加油 定期维护保养 工程条件变更 材料批号 测量器更新 机种切替 校正 与其它生产线 不一样 品番不同 突 突发年休 发 设备调整 作业错误 故障 停电 铁环断裂 测量器故障 金箔断裂

21、 与平时不同的 颜色 形状 触感 44 STEP2：对变化点采取行动的明确化 例1：设备定期保养 保养计划的制成 确认 保养程序的确认 保养的实施 试运转及运转 状态的确认 OK 试运转的结果确认 OK 量产运转的再开始 生产线责任者 NG 变化点卡片的 发行 45 例2：由于作业员年休产生的轮班 生产线责任者 取得小组成员的年休计划 轮班作业员的技能（承认）确认NG作业的确认 OK 变化点卡片的发行及联络到最终检查工程 NG 检查工程的品质确认 OK 异常处置 （Lot Out） 将变化点卡片发行到管理部门 46 例3：作业员意识到的情报的变化点体系 作业员意识到的 变化点卡片发行 卡片回收

22、 生产线责任者 判定会议 哪里异常呢 哪里异常呢 W检查 改善处置 每天早上 有问题 生产停线 在库确认 工程 作业确认 生产线再开始 每天早上9:00 没问题 W检查 出货 4 变化点卡片的例（设备变化点的例） 在哪个工程发生的 发生了什么样的 变化点 确认什么如何来 确认 不会再发生同样的 不良情况吗 变化点 报告卡片 什么时候发生的 确认的结果 如何 最终确认的结果如何 4 STEP3：变化点管理的可视化 日常中发生的变化点明示到揭示板上 -对现在生产的产品没有问题工程状态能够一目了然地进行管理 变化点揭示板的制成 在工程流程图里记载作业员 由变化项目标识来进行识别 在工程流程图里，标识

23、变化点 变化点卡片的制成 在发生时记载 在确认中揭示 在确认后记载 在完成后保管 可视化 可视化 作业员的熟练度的确认 变化内容的把握 工程内变化点发生场所的确认 发生内容的确认 是否处置完成的确认 处置内容的确认 变化履历的确认 49 变化点管理的运用例 变化点管理揭示板 5M变化点管理揭示板 变化点的想法 变化点的规则 变化点项目的 明确化变化点管理揭示板变化点卡片的 制成 确认 作业员的技能范围 品质影响度 可否出货 量产可否再开始 变化是否有给品质带来影响？ 该批次的产品可以出货吗？ 处置后，量产可以再开始吗？ 通过可视化 由确实地做到让拥有责任 权力的人确认判断 50 参 考 51

24、品质方针及汽车有关电子部品制造 构想：通过创造品质让客户感动 方针：汽车有关电子部品制造按管理基准执行 汽车有关电子部品 制造的严格性是指？ 有回收修理/补货制度关系到人命/由国家直接监督 使用环境严格 制造周期长 保证周期长 耐久年数长 即使在保证周期终止后，倾向不良也是回收修理/补货的对象 回收修理/补货对策费 用达到数十亿数百亿 一旦发生问题， 近年来，汽车有关电 将会发展到影响整个公司的经营状态！ 子部品制造以外的行 业也有同等的要求 参考 52 公司通告及回收修理/补货（日本国内情况 汽车（监督政府机关：国土交通省） 回收修理/补货 对象：汽车有可能不符合道路运送车辆保安基准的情况

25、（主要是行走 转弯 停止） 实施：向国土交通省提交申请，生产厂家回收汽车 进行无偿修理等 并有向国土交通省报告回收率的义务（90%的回收有被指导） 改善对策 对象：虽没有不符合保安基准，但在安全上或者是公害防止方面， 不能将其置之不理的状态 实施：向国土交通省提交申请，生产厂家回收汽车 进行无偿修理等 服务宣传活动 对象：虽不属于回收修理/补货或者改善对策范围内， 但为了商品性及品质改善，生产厂家进行的修理 改修 实施：生产厂家实施回收 无偿修理（制度按照国土交通省的通告） 家电民制品（监督政府机关：经济作业省） 事故情报收集制度 对象：关于生活用品，在安全上有问题的情况 实施：生产厂家实施回

26、收 无偿修理（回收率是通常数+程度） （经济产业省的直接行政指导很少，通常是只是起唤起注意的目的 回收修理/补货 改善对策是由行政直接指导 在家电方面的公司广告及汽车方面的服务宣传活动是同等的 参考 53 公司通告 回收修理/补货发生时的对策费用 回收 交换必需的作业成本：一般是￥5，000 ￥7，000 交换用的部品费用 ：交换部品的单价 如果回路基板上的电子部品（单价是数日元）因某种原因， 需要回收修理/补货的情况也是如此 回收交换作业成本，即使便宜，也要花￥5，000的样子 不仅是本公司的部品，如果基板整体退换的话，其成本也需负担 合计以单价￥7，000来算，对象车辆台数20万台的话 7

27、，000*200，000 ￥1，400，000，000 发生回收修理/补货，不管制品单价贵还是 便宜，都会造成数十亿数百亿的损失， 有可能影响到公司整体的经营状态 参考 54 所谓汽车有关电子部品的品质 汽车有关电子部品的思考方法： 从平衡中的品质到品质第一 即使Q 不怎么好，其部分C/D 参考 没有问题的话，也OK Q是所有的大前提 100%良品/O-Defect 如果用正确的姿态确保了Q， 也会关联到C/D的改善 55 品质及成本的关系 品质成本的种类 （1）预防成本-防患于未然活动的成本 （2）评价成本-防止流出的成本（检查成本等） （3）失败成本 F1成本（内部失败成本） -报废成本/

28、修理成本 F2成本（外部成败成本） -报废成本/修理成本 处置对策成本/罚款成本 再发防止活动成本（潜在失败成本） 失败成本评价成本 预防成本 在防患于未然方面，所花成本少 参考 56 所谓3定 规定有在哪里、 什么物品、 多少、 如何来做！ 在哪里（定位） 参考 定位管理 谁都能 马上可以 【3定的对象物】 明白 取用 放回 什么物品（定品） 多少（定量） 如何做（顺序） 定品管理 定量管理 FIFO （先进先出） 首先是材料 半成品 完成品 其次是治工具、标准样品、账票类（Check Sheet） 标准作业里，必要的治工具 样品都是对象物！ 57 品质制造及未然防止 流出防止 再发防止 采购部材品质确保 参考 ：品质制造的四项活动 确保工程能力 开发 制品设计 工程设计 审查