中钢公司生产管理的关键成功因素

1、中钢公司生产管理的关键成功因素之探讨企业经营专题第十组分组报告指导教授：黄俊英博士陈得发博士 研究学生：孙国祥（8941314）许清耀（ 894131。胡圣生（ 8941326） 赤B志成（ 8941317） 徐昌荣（ 9041657 张智信（ 9041653） 杨昌齐（ 8741003 张涛和（ 8941329） 国立中山大学企业管理研究所西元2002年1月05日摘要本文系为企业经营专题第十组的分组报告，本组被指定探讨有关中钢集团 生产管理的课题。首先本组在学期开始即召集分组讨论，决定将研究的对 象从中钢集团缩小为中钢公司；并且希望能找出素有【国营企业模范 生】一中钢公司在生产管理方面的关键

2、成功因素，以作为其他企业的参考； 最彳爰本组定出报告的主题为中钢公司生产管理的关键成功因素之探讨。接着本组成员分头蒐集资料，包括中钢公司网站上的公开资讯、相关的书籍 及学术报告、与及部分来自任职於中钢公司同学的访谈结果。根据这些资料 经过数次的分组讨论，本组初步认为中钢公司在成本、研发、原料、品质、设备、自动化及物料等方面具有优异的表现。为了求证 我们初步的结论，并进一步取得第一手的资料，本组透过管道将汇整的二十 几道问题，事先向主讲人提问，也为本课程开启另一种学习互动的形式。在 听完主讲人中钢公司助理副总经理陈玉松先生的专题报告 ：中钢公司生产管 理实务经验分享彳爰，本组成员对中钢公司生产管

3、理的成功关键因素，有了 更清晰的轮廓落实全面品质管理（TQM。过去二十几年来TQM勺推动， 在中钢公司隐然形成一种企业文化，呈现在品质、设备、人员、成 本及研发等五个方面，获得国内外相当高的评价。本文主要重点即在 阐明这五个构面如何成为中钢公司生产管理不可或缺的成功关键因素，以作 为其他国营或民营企业在生产管理改善的参考。本文进一步探讨发现，现阶段中钢公司面临有史以来最大的危机：整个钢铁产业供需失衡。过去中钢公司成功的关键因素，已经无法完全、充分地来因 应解决如此的问题。本文提出在 TQM勺架构下，将生产与行销的课题一并规 划，形成一种学术上所谓的制造策略，另外本文也提出一些未来努力的方 向的

4、建议，或许可以作为中钢公司下个阶段企业经营管理的参考。目录第一章前言：落实全面品质管理1.1 以TQMfe核心的生产管理系统1.2 中钢TQM勺架构1.3 中钢全面品质经营的运作第二章 关键因素之一：自主管理活动2.1 推动自主管理活动2.2 推行5s运动2.3 自主管理活动的检讨第三章关键因素之二：设备方面3.1 适度的设备维护保养3.2 实施全面生产保养【TPM3.3 优异的维护技术3.4 明确的维护任务3.5 维护系统与组织3.6 给设备方面的建议第四章 关键因素之三：人员方面4.1 积极培育训练员工4.2 注重员工工作安全4.3 实施员工辅导计划【EAP4.4 给人员方面的建议第五章

5、关键因素之四：研发方面5.1 研发的理念与目标5.2 重视研发、投入大量资源5.3 技术领先，不断开发高品质新产品5.4 掌握最终用户需求，开发适合客户制程需要之产品5.5 增设新产线、扩充新产能、研发新技术5.6 新产品开发成功及失败的案例及原因5.7 未来研发的策略及挑战第六章关键因素之五：成本方面6.1 低成本竞争策略6.2 策略性的成本控制6.3 超产能生产6.4 标准成本制度6.5 整体资讯系统第七章 建议：未来努力的方向7.1 铁水、钢胚增产，提昇生产力7.2 积极进行组织人力合理化7.3 高竞争力产品开发7.4 流程再造，延伸供应链第八章结论：规划整体制造策略8.1 满足QCDS

6、勺生产管理制度8.2 维持、改善及创新并重8.3 视经营重方针管理8.4 规划整体制造策略附录 参考书目弟一早前言：落实全面品质管理2.1以TQMfe核心的生产管理系统(一)生产典范及品质的历史演进时代生产品质典范重点导向系统负责部门重点1800CraftProduction多样少量检验 品质QI检验部门品质的均一 性1930MassProduction少量多样低成本Economic of Scale控制 品质QCSPC制造部门减少检验1960LeanProductionJIT、MRP多样少量、大量个人化、Economic of Scope建立 品质QATQA各部门预防品质失 败1990Lea

7、nChannelQutsourcing 、Disintegrotion 、SCM CRMEconomic of Speed管理 品质ISO9000 CWQC TQM全员内、外部客 户满思及企 业兑争力1996NewBusinessModel服务时代来临Dot Com管理 品质TQM全员内、外部客 户满思及企 业兑争力时至今日生产典范移转至 New Business Model,强调服务的品质，藉由以快速 (Speed)的方式发觉并提供令客户惊奇(Surprise )的潜在需求，达到客户满意(Satisfaction )程度，以增强企业的竞争力；而在生产典范移转的过程中， 品质一直都居於根本的地

8、位，因此，以品质为中心的经营理念俨然成为新时代的 经营宝典；中钢的生产管理就是架构在 TQM勺体系之下。(二)全面品质经营(TQMTQM1一种理性的思考方式与一组指导原则，作为持续改进组织的基础，它利用 数量方法与人力资源，以改进所获得的产品与服务的品质及组织内的所有作业过 程，以符合顾客现在与未来的需要。它是以规划的方法，整合基本的管理技术、现有的改进努力以及技术与工具，集中全力於品质改进的工作上（三）全面品质经营的理念TQM勺理念包含四个软体（领导、沟通、承诺、文化）与四个硬体（训练、团队、 工具、系统）如上图所示。其系以顾客为中心，领导者应建立企业的理念、愿景 并以有效的领导模式，承诺提

9、供资源（人力、物力、财力等）善用各种机会与员 工进行双向沟通，使企业的愿景、策略、目标传达给全体员工，以塑造TQMfc化; 透过训练方式使员工有能力运用各种工具（QFD SPC FMEA.）,并组成跨部门 团队及部门内团队，进行现有系统改善，以达到持续的目的。（四）全面品质经营的中心思想1 .以顾客为中心。2 .追求组织绩效。3 .进行永无止尽的过程改善。4 .2中钢TQM勺架构5 .3中钢全面品质经营的运作（一）运作方法方针管理：1 .设定具有前瞻性、突破性的方针，并依据所设定的方针集合全公司的有限资 源来经营管理整个公司的企业活动。2 .方针管理综合了公司使命、经营理念、公司价值、远景、方

10、针、目标策略、方 策、方案、执行计划及公司资源的全面性管理系统。3 .方针就是企业经营的基本方向或策略方向，以及各阶段所欲达成的目标及为 了达成这些目标所采取的方策或执行计划。4 .方针就是以方针来带动P-D-C-A之管理循环的转动，达成公司各阶段目标及 经营的目的。5 .方针管理除了改善现有活动或业务外，尚包含创新的、变革性活动。方针管理：公司内各部门在职务与权责范围，为达成其日常工作任务所作的一般性活动，此 活动是以之管理循环作为系统性的管理活动，此管理活动是以现有作业、流程零 缺点为中心，必要时得做局部性的小改善，所以日常管理之目的是维持企业目前 之水准的管理，并提供改善之参考资讯。(二

11、)运作团队高阶主管：参与方针管理，也就是创新及变革性活动，其目的系未追求公司突破性成长，使公司在各方面能遥遥领先同业，并能满足顾客潜在需求。中阶主管：主要参与方针及日常管理中有关改善性活动。基层员工：参与日常管理活动，也就是维持现有作业与活动的水准并加以改善， 以达到零缺点为目标。(三)生产管理的角色生产管理即在IPO(Input、Process、Output)过程中建立一套制度、满足 QC、D M S的要求，并在此5角色上配合改善团队的组成，进行方针管理及日 常管理，企业运用本身优势之资源以 P、D C A的管理原则及创新的手法追求 企业突破性，成长彳爰，接下来应辅以 S、D C A的原则，

12、将绩效予以维持，同 时在此标准化的原则下，进行改善以追求日常作业流程品质的零缺点。Q (Quality)例如：过度的变异、首批制程能力低於100%制程平均值未集中於目标范围内， 不良品质的成本。C (Cost)例如：库存/生产过程的浪费所以中钢采用拉式(Pull system)生产系统，依照客户订单需求排定 生产计划，以减低库存成本。非计划性停机使设备除了排定之计划性停机保养外，其余时间完全用於生产，亦 即提高设备稼动率，所以中钢设备维护采用CBM(Condition-BaseMaintenance),藉由资讯科技(JT)监控设备状况，可在故障风险与 停机维护成本间取得平衡。机器设定或换模时间

13、藉由防呆或定位装置减少更换产品停机时间。D(Delivery)-减少生产循环时间并提升单位时间产量，所以需不断随着时代进步、技术突破、制程改变、设备更新。M (Morale)- 藉由5S、QCC舌动(CAD),让员工在遵守标准作业规定外，透过 活动的推行，由员工自发性地对本身工作提出改善方案，并藉由成果展 现，使员工有成就感。S (Safety)藉由 EAP(Employee Assistant Program)消除职场公安事件，据调查公安事件有96溢由不安全行为所引起，只有4溢由不安全的环境 所引起，所以如何使员工於工作职场心胸更开放，以避免不安全行为的发 生。尺N £1弟一早关键

14、成功因素之一：自主管理活动2.1 推动自主管理活动品管圈（Quality Control Circle ）是全面品质管理（Total Quality ManagemenJt 重要的一环，系由日本品管大师石川馨博士於1962年（民国51年）创始推动，主要是提倡以现场领班为中心，组成一个圈，共同学习品管手法，使现场工作 成为品质管制的核心，国内企业由顺风工业在中国生产力中心协助下，於民国 56年组成我国第一个品管圈。中钢於民国 68年6月由执行副总经理率团访问日 本钢铁界回来彳爰，正式确立推动方针，并明订列入公司中程计划管理革新项目之 一，经一年半之准备、宣导、训练彳爰，於 69年12月16日公司

15、开工三周年纪念 日正式全面推行，取名自主管理活动，英文名称Creative Development Activities，简称CDA。70年4月举办第一届成果发表会，以彳爰每年分别於 4月、8月、12月举办三届发表会，而优秀圈代表公司参加外界举办之全国性竞 赛，均能获致优异的成绩。（一）推动理念：1 .充分发挥员工脑力资源，激发员工潜能：企业经营成功靠人，企业经营失败 也在人；因此，具备高品质的人力资源是国力强盛的关键，也是企业经营成败 的决定性因素。推动CDA可让员工经由活动过程，培养问题意识，提昇解决 问题的能力；并藉着圈会运作、脑力激荡、团队学习的方式，来充分发挥员工 脑力资源，员工潜能

16、。2 .防止员工老化，培养企业永续经营的人才：一个员工自学校毕业进入企业任 职，当习惯养成彳爰，对於周遭事物无论合不合理，均会视为理所当然，脑筋也 在不知不觉中逐渐老化，防止之道，就是要保持动脑的习惯，正如同持续运动可防止身体机能老化一般，藉着思考改善对策，研究改善生产效率的方法，可 使脑筋保持持续运动的状态，以防止老化， CDACT提共了此项功能。3 .满足员工的成就感，进而产生归属感：推动 CDA期望员工能在完成每天例 行性的工作以外，亦能透过参与 CD林发觉现场潜在的问题，并进行改良改 善，藉着突破困难、解决问题来满足员工的成就感，让员工日常工作不再只是 听命行事，亦能自主行事。止匕外，

17、更由於圈员间持续的互动，增进彼此的友谊 与互信，可满足员工的参与感，进一步认同公司而有归属感。4 .由员工改善自己的问题，强化企业体质：员工透过 CDA自行解决自己工作 场所周遭的问题，创造一个光明愉快的工作现场，不仅能使工作更有效率、更 轻松、更安全，工作也会更有意义。而相关主管则可因而有较多时间去思考更 高层次的问题。如此，可全面提升员工解决问题的能力，强化企业体质。5 .与目标管理、提案制度结合，达到全员改善，全员管理的境界：自主管 理着重人性的尊严，以员工为中心，由下而上，自动自发；而目标管理偏向以 管理者为中心，由上而下，稍带强制意谓。二者皆属团队性质的管理活动，设 定的目标必须经由

18、团队的努力，共同来达成。基层单位配合上级单位重点方针 所订定的目标，部份项目可透过基层同仁组成自主管理活动圈进行改善，再配 合公司倾向个人性质，全员参与的提案制度，三者相辅相成，使公司设定的目 标顺利达成。（二）推行组织：（三）发表会体系：成果发表会采三级制：1 .二级单位成果发表会：活动圈完成2 . 一级单位成果发表会：二级单位发表成绩列前二分之一之活动圈（甲等 圈）3 .公司级发表会：一级单位发表成绩列前二分之一之活动圈（优等圈）公司级发表会成绩列前二分之一之活动圈为特等奖，得经公司推荐参加外界举办之竞赛。（四）激励措施：1 .主题完成奖励2 .优秀圈代表公司参加全国性竞赛奖励标准3 .优

19、秀圈国内交流观摩4 .优秀圈表扬5 .推行绩优单位表扬6 .提案奖励7 .专利申请奖励8 .2推行5s运动一个企业的成功与失败，端赖掌舵者（经营决策者）的睿智与决断，除 了必须要时时存有经营危机意识外，另外必须运用各种管理手法来强化企业体质。惟有高阶经营管理者在正确的经营理念引导下，结合其经营策略与内部人、 制度、方法、设备、资金等资源，将各种经营上或管理上的各项问题予以合理化。面对着日日与我们为伍的工作环境，成本过高、效率欠佳、品质不良、劳力不足. 等问题，若不冷静的加以分析与检讨，我们实在很难突破现状，而5s就是突破现状与解决这些问题的左右手。而透过 5s的活动中，可以将这些问题透明化并

20、加以彻底的解决。在5s的活动中，所运用的各种方法与技巧，其实就是一种合 理化的工具，也是一种培养制度与人才最佳的途径，藉着5s活动的推动，也让工厂或企业持续不断的合理化，进一步奠定管理的根基。（一）5 S涵义：所谓5s就是整理（seiri ）、整顿（seiton ）、清扫（seiso）、 清洁（seiketsu ）及修养（shitsuke ）等之简称。整理（seiri ）（1）意义：所谓整理，就是将事物理出一个条理来，使事物的处理简单化， 也就是说对我们的工作场所中（或负责的部门范围内）的物品、机器设备清楚的区分为需要品与不需要品，对於需要品加以妥善的保管，不需 要品则处理或报废。(2)实施观

21、念：*虽留之无用，但弃之可惜的观念须予以突破。*所 有的东西都是要用的说法应存疑。(3)执行要点：整理并不是把物品放好或排好就可以，而是要根据各部门的 管理内容先加以列出，再根据物品的使用目的加以分门别类，如此就可 以判断出部门内的物品何者为需要，何者为不需要，并进一步加以处理。(4)目标：*使物尽其用，节约浪费。(找不到的工具或物品纷纷出笼)* 腾出宝贵的空间。创造出清爽、舒适、有效率的工作场所。整顿(Seiton )(1)意义：所谓整顿，就是将整理彳爰所留下的需要品或腾出的空间作一整体 性的规划(定位、标示)，一方面防止意外事故的发生，另一方面则是消 除无谓的寻找，缩短前置作业时间(生产前

22、的准备工作)，使文件、物品 或工具随时保持在立即可取的状态。整顿的目的就是将所需要的东西找 一个固定的位置，当你需要它时，能不遐思所的在最短时间内取出来用。(2)作法：*区域规划：一般而言，使用黄线(也有人黄、黑交叉)来划分 通道，代表着警示作用，希望能畅其流，不要在通道区工作或置放物品， 至於作业区内的半成品、机器设备、材料存放，可使用白线来作划分。* 标示：区域标示- 对於所规划出之区域，应逐一予以标示，务使 所有人员均能一目了然，了解它的用途。物件标示 -1.整理出物件 放置场所。2.设计放置场所。3.标示放置场所。4.物件上应有明显的标 示。(3)目标：*减少换线(模)时间，做好生产前

23、的准备工作。*提高生产线 的作业效率。*创造出一目了然的工作场所。湖3 ( Seiso)(1)意义：所谓清扫，就是澈底将自己的工作环境四周打扫乾净，这其中也包括自己所保管的物品、治工具、模具、机器设备 .等在内。其主要目 的在於藉着清扫的动作，一方面作四周的检查，另一方面则是消除因污 垢、脏乱所引起的产品变质、机器设备故障或灾害。(2)实施观念：*工欲善其事，必先利其器。*清扫是一种防患未然的工作。* 清扫的用意在於减少机器设备的故障，及维护产品的品质。*清扫不 是部门主管或干部的责任，而是要大家一起来。(3)实施方法：*划分责任区域。*机器、设备要有专人保管，并建立责任 保养制度。*定期点检

24、。*建立机器设备操作标准书，并要求所属按规 定执行。(4)目标：*清除脏乱与污染源。*降低机器设备的故障率。*实施操作人 员自主保养制度。*保护品质。清洁(Seiketsu )(1)意义：清洁应该是维持清扫的成果，使自己所负责的工作区域、机器设 备保持在乾净、无污垢的状态。改善容易发生污垢、灰尘、.等的机器设备、物品，设法扑灭污染源。(2)实施观念：*高效率、高品质的产品必定是在“清洁”的工作场所才能 产生出来的。*清洁是一种用心的行为，而不在它的表面功夫。*清洁 是一种随时随地的工作，而不是下班前彳爰的工作。(3)实施方法：*随时保持责任区域内的整洁。1.标示责任者。2.明示清洁 内容- 时

25、间、地点、物品或机器设备。3.每日作必要的点检并予以 记录。4.持续的检讨直到符合清洁的要求。*为了维持必要的清洁，有 无改善的方法。*不要放过任何“死角”。(4)目标：*防止品质的慢性不良。*提高产品及公司的形象。*杜绝各种 浪费的源头。*提升作业效率，进行现场的改善活动。修养(Shitsuke )(1)意义：所谓修养就是以“人性”为出发点，透过整理、整顿、清扫、清洁等合理化的改善活动，培养上下一体的共同管理语言，使全体人员养成守标准、守规定的习惯，进而促成全面管理水准的提升。(2)实施观念：*惟有修养的养成，才能奠定管理的根基。*修养是要在工 作场上，建立起共同的管理语言。(3)实施方法：

26、*不断的教育训练，使整理、整顿、清扫、清洁的管理关练 深入管理干部与一般员工。*应依照各工作场所的作业特性，建立起整 理、整顿、清扫、清洁、修养的各项点检表，并将好的部分显示出来， 让大家了解它的改善成效，而能群起效法，有缺点的部分，透过大家的 参与来共同改善。(4)目标：修养的目标即是希望从教育训练着手而以完成习惯化为依归，亦 即自遵习动守 k 惯自规化友止教实建管育一施 一立理训 5s自观练过主念程(二)5 S的实施方法目视管理(1)意义：看得到的管理才是最好的管理，也就是说目视管理是工厂内部 最佳的管理工具，也是5s活动中不可或缺的方法。(2)方式：*形迹-若物品、工具、台车、等，於使用

27、完毕彳爰，不易 归位，为使整顿工作易於进行，可使用形迹管理，故形迹管理可说是目 视整顿的第一步。*颜色-颜色易於识别及表现优劣，透过颜色管理 表现其优劣程度，达成自主管理的效果。*灯号 -使用灯号来显示一 些管理的异常事项或重点，即使在很远的的地方也可以看到那些已经发 生的异常现象，而能立刻到达出事地点加以处理，缩短处理的时效，减少损失。*对齐标志-使用对齐标志对於不易察觉到的一些异常现象 来加以管制，避免故障发生彳爰才采取对策。*照片录影带-利用照片、录影带来作为比较、分析、研究之用，激发改善的创意及构想，使5s的实施过程及结果继续维持。看板管理(1)意义：所谓看板管理,凡是对於欲加以管理的

28、人、事、时、地、 物，以明显的方式加以标示出来，使大家很清楚的可以看出，进而达 到管理功能，我们都可以称为看板管理。因此，看板管理可以说是整顿 的最佳工具，以达到一目了然、易於归位的效果。(2)实施步骤：*放置场所的决定。*放置场所的整备。*放置场所的标示。* 标示品名、数量。*习惯化。红标作战(1)意义：所谓红标作战，是使用醒目的红色标签，对企业内部急需要加以 整理的地方显示出来，并凝聚所有员工的共识，共同来加以改善。故红 标作战，是做好整理工作最主要的工具。(2)实施步骤：*成立红标作战委员会(或小组)。*红标作战对 象的决定。*订定基准。*制作红色标签。*贴红色标签。*红色标签 物品之处

29、理。*物品处理作业彳爰之制度化。颜色管理(1)意义：为使5s活动能持续在各部门推动，可利用5色旗来评核各部门 的实施成效，并将成绩公布於工厂的公告栏，各色旗则插於各部门明显 之处。阶1殳颜色实施程度对策一黑色5S尚未实施整理二红色整理完成整顿三黄色整顿1青扫四蓝色清扫清洁五绿色清洁修养利用各阶段实施的状况，逐步诱导各部门进行下一个阶段，循序渐进达到5s全面实施的目标。摄影作战（1）意义：所谓摄影作战（或称为定点摄影法）就是使用同一部相机（或录 影机）站在同一地点、同一方向将工厂的死角不安全之处不符合5s原则之处拍摄下来并张贴在大家都看得到的地方，激起大家改善的意 愿，并将改善的结果再予以拍摄下

30、来张贴公布，使大家了解改善的成果。9 .3自主管理活动的检讨推动自主管理活动主要目的是期望藉着这个活动来培养同仁问题意识及改善意识，透过Plan、Do Check Action管理循环的运作，来增进同仁逻辑思考、解决问题的能力，级培养良好的工作习惯，使同仁在工作能力不段提升及问题持续 解决中，满足其成就感与参与感，进而改善中钢企业体质。（一）内部有部份活动圈活动正陷入低潮，甚至质疑公司推动CD0成效与必要 性，或怀疑源自日本之品管圈活动，国人是否因民族性不同，不适合推动。1亦即中钢推动CDA1胡来，虽有不错的表现，但距离全面落实到各基层单 位，仍有甚多待检讨改进之处。（二）自82年度开始采行参

31、赛资格限制，同一活动圈参加外界同一竞赛，以隔 年参加为原则。对於受资格限制而无法参加外界竞赛之优秀活动圈，相关 主管须给予适时的关心，使其仍能保持一贯的活动热诚，并俟机再为公司 贡献心力，为公司争取最高荣誉，使不违背当初制定参赛资格限制之 本意、0（三）经过长时间推动彳爰，部份同仁或许因为已习以为常，活动热诚度大不如前，加上近年来社会环境快速变迁，公司相关推行制度，必需配合各种客 观环境的改变，不断检讨改进，持续塑造一个良好的推动环境，使中钢集 团的所有成员，均乐於参与CDA弟二早关键成功因素之二：设备方面9.1 适度的设备维护保养其实整个设备维护保养的发展史都可以在中钢身上看到，其划分如下；

32、（一）损坏维修（Breakdown Maintenance ; BM）:一般即是等设备所坏彳爰再进行检修，此时修护部门注重技术，其机会风险高但成本低，每次检修皆有其时间压力，生产品质和技术及运气息息相关。（二）定期维修（Time-Based Maintenance ； TBM）将每种设备根据经验订定依各维修周期，时间一到，不管设备好坏，皆须检修。此时维护部门追求的是零故障，虽然风险小但成本高，容易造成过度维修，设备并不是运转损坏而是拆坏的。（三）情境维修（Condition-base Maintenance; CBM）将每个设备运转状况数据化，利用设备诊断技术，在设备尚未损坏前进行修护，此时对

33、设备而言是适度的维修并可达风险与成本平衡。9.2 实施全面生产保养【TPM中钢公司也进入所谓的全面生产保养 （Total Production Maintenance ； TPM）其维护理念为：（一）维护成本越来越高，已成为企业成功关键因素。（二）设备越来越贵、精密、自动，一有故障将造成公司巨大损失。（三）生产设备复杂化彳爰，势必无法做到百分之百检验，因此必须开发设备诊断、 制程诊断技术，以随时提供品质资讯。（四）从60年代品质为核心的TQCgIJ 80年代彳爰半以硬体设备为中心的 TPM（五）强调全面提昇设备的使用率，才能改善企业体质。而中钢实际之做法为：（一）以硬体设备为中心的专业技术管理

34、模式（如CBM FMS）取代传统的以管理 技术为中心的改善方法（如QC IE）（二）以三个改善层次去执行：减少设备故障一包括制造不良品时的停机。提升设备性能-增加产品的质与量。改善工厂环境-安全与房污。（3） 软体改善（如系统、标准化）与硬体改善（现场实务）并重的管理模式。（4） 结合5S、QCO以硬体改善为中心的现场管理。4.3 优异的维护技术就维护技术上我们将分三方面讨论：（1） 修理技术（Trouble Shooting）以最快及最正确的方法去抢修设备、吊具的选用、由油压辅助机械的应用、拆卸技术、钳工技巧、工作方法研究等均将影响修理绩效。（2） 检点/诊断技术（PM）预防保养、预知故障、

35、侦测设备、震动、温度、油质，五种感官分析故障 原因，采取改善对策，并防止故障再发，准备备品，安排定修工作，规划 定修人力、机具，PM做的好，可产生良性循环。（3） 设备改良改善材质更改、油脂更改、管路更改、磨耗更改、警告装置增设。4.4 明确的维护任务中钢公司自1977年投入国内一贯作业钢产彳爰，产能不断的提升，其所凭藉的不 仅是优秀的人才，其背彳爰所支撑他们的必是强而有利的设备保养维护制度。其维护单位的任务为：（1） 维持设备运转、产品品质、成本、安全、效率功能。（2） 改良善备，提升功能与效率，改善产品品质，期减少运转人力。（3） 开发新技术能力，以符合高品质产品之需求。（4） 维护技术专

36、业化，提升维护人员技术水准。（5） 降低维护成本，并进而追求对公司总成本之降低。而其作业策略为：（一）强化维护管理，提升自有能力专业技术。（二）扶持协力厂商技术及管理能力。（三）维护技术之研发与发展。（四）维护组织合理化、活力化。（五）有效运用人力，提昇维护作业生产力。（六）维护作业资讯化。4.5 弹性的维护系统与组织其维护单位系统采行中央维护（Centralized Maintenance） 与地区维护（Field Maintenance）双轨并行制：（1） 中央维护：於钢铁生产部门下设置设备处（W6 一级单位）专司中央维护及支援地区维护之责。（二）地区维护：於钢铁生产部门及铝品生产部门所辖

37、各生产工厂、生产支援单位下设立设备检修室（Wx6,二级单位），专司该厂、处设备检修、维护及与 中央维护之协调联系事宜。其组织编组织方式：（2） 功能性编组（Functional Org.）:依本单位所提供服务之功能别编组，例如电机修理、机械修理、大车修理、一电修护、程控电脑维护等。（3） 地区性编组（Area Org.）:依本单位所提供维护服务之对象别编组，例如钢板设备检修、条钢设备检修、线材设备检修等。（三）功能性与地区性混合编组：以上两中方式之混合型，兼具兼具二者之特性及 需要而为之。4.6 给设备方面的建议从以上看来，本组有些建议提出：（一）由於中钢是一生产性公司，设备检修时间之长短直接

38、影响产能，是否可於每次检修彳爰做一讨论如何做能再将检修时间减短，一直到检修时间无法可减 为止。（二）检修时间之长短端视备品准备之充分与否，是否有足够之协力厂商可做一 强力支援？且备品量之多寡直接影响的即是成本之积压 ，如何再两者之间取 舍？（三）如何管理外包商之品质将成为精简人力彳爰重要之课题，对外包商如何训练、审核及员工如何尽责监工？维修人员皆学有专精，但是分工太细，如电气、仪器、仪表三种工作之重叠性越来越高，是否考虑进行人员轮调以培养其次专门技术，以利尔彳爰维修之便。第四章关键成功因素之三：人员方面4.1 积极培育训练员工公司於依人事规定的选用过程步骤，如履历表的筛选、晤谈等，至完成选用决

39、策 成为公司员工彳爰，新员工的始业训练以及长期员工为因应科技技术的快速成长、 必须学习新的技术以及环境激烈变动所需的多能员工等因素，训练是极其重要且不可或缺的。（一）、公司的教育训练政策为：1.训练从业人员胜任其现职工作，并培育公司经 营发展所需要之人才以确保公司之生存与发展。2.人力资源处人力发展组负责依教育训练手册推动并执行教育训练。3.各厂处标准教育训练课程依教育训 练手册实施。4.有关非破坏性检验人员依照其所受之教育训练及经验审定其资 格。5.训练记录由人力资源处人力发展组依据品质记录管理规定保存。此目 标即是为使员工发挥潜能，故相对地重视训练与记律。（二）、员工的教育训练有：自我管理

40、 self-management）如个性、耐力等，天 生的很难训练。可携带的技术（transferable skill ）如语言、理念、人际等， 可带着走的技术，不会因工作的更换而消失。与工作有关之技术（ job-content skill ）如电机、机械、车床等，是可以训练的，但工作或职位更动彳爰使用机率 可能大为降低。以上是以本身与工作相关的教育训练分类。4.2 注重员工工作安全在处於传统制造业的高温、高噪音的环境下，工作的安全性更是不可疏失，意即 所谓安全第一。外界环境激烈的变动，产生因激烈竞争产生的工作压力，若不加 以舒缓，长期会造成身体、心理的过度负荷，因而产生不安全的行为，造成工安

41、 事故。工安事故的发生经统计结果大部分由不安全的行为所造成，不安全环境所造成的比例甚低。影响工安最主要的因素有安全的环境与安全的行为。要有安全的环境5s是极其重要的，每位员工皆须随时保持安全环境的习惯。如将必要物与不要物分开之整 理，整顿使必要物可马上取出，为使异常现象易发现须作清扫之工作，以上改善 之工作完成彳爰尚须全体员工加以维持之修养。安全的行为最可靠的是养成安全的 习惯，如至工作场所一定要带安全的护具等。亦要注意混沌-蝴蝶效应(butterfly effect )与骨牌效应。如操作员微小的疏失可能造成公司的大损失及因个人缺 点，引起不安全的环境与不安全的行为的事件 (event),致使

42、产生意外事件之事 变(incident ),因而引起虚惊或伤害之事故(accident )。亦即要有没有绝对的 安全，但大多数的危险是可以预防的，没有绝对百分之一百都是好的员工，但透 过安全管理活动，可以作到绝对的零事故的观念与作为。工安是靠预防的，绝不 能累积事故的经验来改善工安。4.3 实施员工辅导计划【EAP为能使员工有良好的技术及员工的生涯规划，使员工对公司更有有向心力，於是 成立人力资源处人力发展组，负责教育训练系统之建立及实施等业务。员工辅导规划：我们没有问题的员工，但有员工问题。为能使员工在竞争激烈的浪潮中，持续成长。所以除了自身努力外，尚须自我管理以解除压力，公司为了 使员工能

43、安心工作，使员工能更有效的解除压力、并解决员工问题。使员工过着更有意义的人生，特别与大学的心理教授合作，前来辅导员工，目前的成效良好。4.4 给人员方面的建议本组针对方面也提出一些参考建议如下：（1） 协助员工了解自己的事业生涯规划：许多公司的专业员工的事业生涯并非以直线进行，而是有不同、不连续的发展阶段。必须让员工清楚某些行 动或态度有助於某阶段的成功，确有助於进入下一阶段。有学者将员工的事业生涯分成四阶段：1.学徒。2.同事。3.师父。4.支持者。当然必非每个员工都适合、有机会完成所有的四阶段，但让员工知道自己的角色的阶 段性任务及明了必须适度改变工作态度，对员工与公司都有好处。（2） 员

44、工的进用应该更具弹性及多元：中钢员工的平均年龄已接近五十岁， 可算是相当老化的公司。人老了，企图心比较不足，对於开拓新事业信心 不够；加上科技、技术及产业都有快速的变化，中钢如何努力适应呢？另 一方面，本组建议应该采取更弹性及多元的方式来进用员工。力.关键成功因素之四：研发方面2.1 研发的理念与目标中钢集团研究发展在整个集团的组织架构上是属於母公司技术部门的专责研究单 位。透过研究发展单位的努力，以延续现有产品生命周期、开发高附加价值新产 品、降低生产成本、简化生产制程，以得到实质效益，为集团创造利润。透过钢 铁工业技术能力的提昇，可带动国内工业技术的升级，使我国能早日跻身於世界 经济强国之

45、林。【理念】?使公司有合理之盈余，使公司万年长青?产品研究落实市场，制程研究落实现场【目标】?改善现有制程及开发新制程?改善现有产品品质及开发新产品?多角化经营产品及技术开发【策略】?长短程研究计画交互运用?加强国内外合作研究?由Know-HowL提供进而掌握Know-Why2.2 重视研发、投入大量资源赵耀东先生於创办中钢之初即极重视研究发展，於民国66年9月即成立了研究发展处，并於民国76年1月扩编成为钢铁铝品以及新材料两个研究发展处，目 前共有258人，其中具有博士学位的共有 54人。中钢一年於R&D勺花费约8.5 亿元，占营业额0.9%,在中钢的研发强调应用导向，制程的研究要能

46、应用到现场，产品的研究要能落实到市场，属理论性基础性的研究工作，则委托学校及其他研究机构进行中钢研发费用占营收比率维持1%左右199219931994199519961997199819992000研发费(白力NT$)746679766774744853777843856占营收比率(%)5新产品开发程序研究人员就选订之开发项目，提出开发计划并举行提案说明邀集品管、生产、行 销等单位同仁参加，计划书含说明会会议记录。技术副总核示，核可彳爰之计划则 於研发单位进行培育开发，开发过程尚需举行期中及期末报告，以查核进度及内 容。於实验室培育开发完成

47、的项目，於移转上线进行线上试制前，尚需经过新产 品开发审核小组之审议核可，此审核会议由冶金技术处副长召集研发、品管、生 产、销售等单位二级主管担任委员，於线上试制过程之进度追踪与因应於条线、 钢板、热轧及冷轧各产品别之新产品推动小组中定期检讨，推动小组召集人为各 产品别之品管组组长。对於新产品开发策略面的议题，另由技术副总每季召集相 关单位一级主管举行新产品开发委员会。2.3 技术领先，不断开发高品级新产品(1)建立自主技术能力，开发高品级钢材，建立全球性品牌知名度。(2)引导下游建立正确用料观念，采用高品级钢材，开发高附加价值产品。中钢高品级及新产品比重：年别1989199019921995

48、19992000比率27%33%43%53%42%45%下游产品附加价值比较:产品售价材料成本附加价值钢材用量成本个人电脑壳1030U$/台EGi 8KG；113NT$=3.4U；28 倍套筒板手142NT$/KGBar1KG；14NT1；9倍吊扇(52”)25U$/台ES2.7KG37NT$=1.12U；21倍电扇(16”)10U$/台ES0.8KG11NT$=0.33U；29倍2.4 掌握最终用户需求，开发适合客户制程需要之产品我国产值排名全球前三大之钢铁关联产品全球第一全球第二全球第三产品占有率产品占有率产品占有率监视器58%)电吊扇14%声工具*14%电脑机壳75%自行车变速器*10%

49、光碟机34%LED30%电源供应器70%(螺丝帽*17%(自行车*10%(*外销(1)与客户保持密切双向交流，进而引导用户配合产品特性调整制程设备，诱发 用户潜在需求；一方面逐步突显中钢产品特性，适度区隔市场，建立客户对中 钢产品的依赖性，维持竞争优势，另一方面，藉以提昇中钢产品附加价值，如 货柜用钢、制桶用料、预力钢线、电镀锌钢片、电磁钢片及热浸镀锌钢片等材 料市场之开拓。(2)中钢针对产业特性而开发的独门产品，包括 U型伞骨材料、自行车五通管等,都是造就台湾第一的幕彳爰功臣2.5 增设新产线、扩充新产能、研发新技术中钢主要产品2000年出货量前10名客户所占比重PLT（钢板）BAR/ROD

50、（棒线）HR（热轧）CR（冷轧）EG（电镀锌）ES（电磁）65.7%39.1%78.1%59.7%74.7%88.1%如3.5阶、4阶扩建、不锈钢开发、热浸镀锌线（主攻汽车、家电、底材、电脑） 及非方向性高品级电磁钢片新产线等，藉以扩充产品领域，扩大材质尺寸供应范 围，提昇产能，巩固国内市场领导地位，并增强外销潜力，扩大参与国际钢铁市 场之实力与空间。止匕外，为加强产品差异化，避免市场冲突，中钢并不介入钢筋 等低附加价值，产能过剩之产品，而积极朝附加价值较高，尚具取代进口空间之 热浸镀锌及电磁钢片等高品级产品发展。新产品开发是否考虑设备及产能状况中钢为了鼓励新产品的开发，容许现场有5%勺产能提

51、供出来从事新产品的开发试 制，并订有条线、钢板、热冷轧各类产品之新产品最低试制量，要超越此目标才 能领取新产品开发之奖励金。在设备的部份，能推进到现场试制的产品，一定是 以设备制程能力可以搭配为前题，然而培育中的产品则不受此限，甚至所研发出 的新产品之生产制程条件，可以引导现场设备的改造。2.6 新产品开发成功及失败的案例及原因成功的案例高成型冷轧钢片一与国内RRN者形成市场区隔免韧化处理伞骨用线材一促进台湾成为雨伞王国高成型热轧产品一自行车五通管之关键材料TMC府张力钢板产品一支援国内重大公共工程建设之需成功的因子切合市场的需求提供完善的用料技术服务研发、品管、生产销售之团队合作失败的案例舰

52、艇用高张力钢一军方用料保守，无法接受以新制程生产之产品不锈钢一国 内不锈钢产业供需失衡，无利可图5.7未来研发的策略及挑战有监於一般低品级产品之市场竞争日益激烈，必需更加速新产品的开发以维持 获利，公司计划於未来三年内开发出年产能 100万吨之高竞争力产品之生产能 量，於此方针目标下规划出54项的高竞争力产品，期能透过这些产品的顺利开 发，提升中钢产品的竞争力。除了钢铁产品外，中钢也已展开其他非铁材料之开 发，以符合"工业材料供应者”之角色定位，目前已成功商品化的包括光碟用溅金 靶材、铁氧磁材、陶瓷电阻等。未来面临之挑战高客制化趋势：90年因新产能持续投入，而世界不景气下，供给大於需

53、求， 致行情大幅下滑30%钢铁整体行业大多陷入亏损，但高客制化产品如钢 板、条线等，利润相对较高，中钢有坚强研发资源，应积极朝高客制化、高 利润方向努力。培育未来之核心能力：低成本的生产技术及结构是中钢最主 要的核心能力也是关键的成功要素，未来应全力於客户关系的服务差异化。彳爰进地区急起直追：中国大陆挟其充足的天然资源与其人力优势，潜力不可 忽视，但短期仍缺乏资金及技术，两岸各有互补，中钢未来与中国大陆宜保 持既竞争又合作的关系，共创双赢。关键成功因素之五：成本方面6.1 低成本竞争策略（Cost Leadership）在竞争激烈的钢铁产业中，中钢的获利能力一向极佳，税前净利率约在20%股东权

54、益报酬率及资产报酬率也有10流右（详图5-1）,被誉为全世界最会赚钱的 钢厂。由於钢铁产品仅是初级材料而已，竞争者间的产品差异化（Differenciation） 不大，价格也就没有多大差异，在不景气的时期，供需失调，常以降价作为竞争 的唯一手段。中钢产品内销约占80%70%外销约占20%30%无论内、外销都面 临激烈的全球性竞争，获利来源主要在於低成本的竞争力，在同样的价格下，比 竞争者低的成本自然可以获得较高的利润。（图5-1中钢公司近年来的获利能力）低成本竞争力的来源，除了点点滴滴不断的合理化以改善生产作业外，透过策略 性的成本控制途径，使中钢自成立以来就奠定了很好的低成本竞争优势基础。

55、由 於成本控制作得好，景气好时获利多，不景气时也不致於亏损。6.2 策略性的成本控制1 .临海设厂2 .二次大战前，钢厂大多建在内陆煤矿与铁矿砂的产地附近，以节省原料运输 成本，只有具备煤、铁原料的产国才有资格发展钢铁工业，欧洲国家、美国、 中国莫不如此。3 .但二次大战彳爰，载重动辄十万吨以上之超大型轮船兴起，把高品位的冶金煤 与铁矿砂（含铁分达百分之六十以上）自遥远的产地如澳洲、南非、巴西运 到亚洲并非难事，运量大使得原料运输单位成本降低，於是年产能高达数百万吨甚至上千万吨的一贯作业大钢厂纷纷设立在临海地区，同时方便笨重的 钢铁成品出口，这种临海设厂(Costal plant )模式为二次大战彳爰日本迅速 复兴其钢铁工业的重要策略，引起韩国浦项与台湾中钢的效尤。4 .中钢在规划建厂地点时，为了方便煤、铁原料进口、钢铁成品出口，即把厂 址设在高雄小港的临海工业区，在一片甘蔗园与鱼埸的原址上，建立台湾第 一座一贯作业大钢厂其中包括可供十余万吨级运料专轮与成品船进出的码 头，确保低廉的运输成本。5 .规模经济6 . 一贯作业大钢厂是一资本密集的产业，达到一定产