人力资源的“压力测试”环节

1、人力资源的 压力测试”环节前日去某企业做猎头增值服务，给该企业的中高层管理人员做转岗前 的开放式访谈与评估。一共四名被访谈者，有三人都跟我提到新员工 难留的问题以及管理新员工中对其价值把握的困惑。某公司2013年、2014年薪酬数据：2013年入职不到一年离职员工 薪酬占全年员工总薪酬12.5% ； 2014年经过招聘环节的严格把关， 但数据还是达到了 8%。作为大多数中小型企业来讲，员工离职往往意味着 ：n人力资源部的责任是：人员招聘不成功；n用人部门的责任是：新人没有用好；n离职员工的抱怨是：公司这个不对那个不行。但我认为，最大的损失是：一个公司白白浪费了人工成本中的 8%-12% 甚至更

2、高比例的成本，而产出不了效益（任何一位新员工，在公司不 到一年的时间里，是很难产出实质贡献的）。如果包括企业本身招聘 流程中所需的费用、招聘时间、大小级别招聘者的精力；对新员工的 培训、因跟进工作绩效与新员工之间的沟通成本、离职负面影响 一并相加，损失则难以用数据来计算。所以，在人力资源管理的“招聘”环节，虽然人力资源部一再修炼自己的“招聘”专业度、“培训”落地性；用人部门一再强化“岗位职 责”、“目标管理”的宣导和种种苦口婆心但总有那种事倍功半 的感觉。尤其是新人入职三个月、半年而离职的离职比率与其他时段 的离职比率相比，属于最高时区。要解决这个问题，我建议在“入职管理”流程中，增加“压力测

3、试” 环节，使企业保证在最短时间内了解新员工能否愿意承受该岗位的工 作压力度，考量其职业价值观；让新人也在最短时间内确定自己的岗 位具体工作要求及了解未来可能承受的压力阈值， 在经过“压力测试” 后，要么接受企业绩效考核的方式、要么选择离职。减少新员工入职 一年内出现渐进式的不适应、不认同、抗不了压力而离职的现象。从 而减少企业和员工两者均无效的损失，并去除未来可能会牵扯到一系 列员工关系的隐患，诸如纠结试用期是否通过、社保、劳动合同、离 职劳务纠纷等等。任何一个员工进入企业，不外乎基于三点标准确定是否（相互）留用：1、价值观或者又叫企业文化是否相符；2、岗位职责的知晓与认定；3、具体的绩效管

4、理指标数据能否达成。长期以来，我们基本上都是按照这三个顺序让新人开始试用期的工作。但这三点的误区在于：A、按评估新人指标的“重要性”排序的话，以上的顺序是没有问题 的。但在“执行”的顺序上我们一直以来忽略了， 操作的顺序应该是 3、2、1，而3表现的具体方式就可以采用“压力测试”；B、前两者的标准是含糊难以量化判断的，只有第 3点是完全可以量 化、双方能够一执行就看到底的。所以只有先进行3的测试，在这过 程中，自然而然对1、2的考量就完成了。新员工入职的压力测试期一般为 7-10天。根据其岗位职责中找出最 关键的两、三个点位，进行量化目标的工作布置。展示考核的质素有： I对绩效管理的认同度。认

5、同度直接决定了面试时各自的承诺，撕开 丰满的理想、展现骨感的现实；I完成目标的决心和韧性。决定了入职者的个人特质，是勤奋还是懒 惰。没有韧性的员工，不能委以重要工作；这是新员工将来从“人力 资源成本”转变成“人力资源资本”的关键因素；I个人能力。寻找未来新员工需要提升的方面，根据其能力大小也可 以尽快调整他的岗位职责及薪酬；I对这份工作的珍惜程度。在当今浮躁、职业选择多样化社会，这主 要是针对求职者心态的考核，挤出“打酱油”心态的员工。值得注意的是：“压力测试”的内容并不是现今我们常做的新员工上 岗后马上要补缺的“本岗具体工作”， 而是通过一些具体目标（绩效 指标）的设定，让新员工体验到“未来

6、”工作的实际压力及要求。有些小企业可能会有担心：现在招聘非常难，好不容易千辛万苦招进 来，万一一做“压力测试”，新员工受不了，跑了怎么办？其实我的 看法是：一、我们要考虑的是招聘的无效成本与用人的无效成本哪个 更大？二是，既然新员工连企业的“压力测试”都过不了关，实际上他就是企业未来“无效人才”，相互间尽早放弃，“各回各家各找各 妈”才是最佳决定。能够采取“压力测试”必须基于的条件：用人部门或人力资源部门对 该岗位有较明确的职位要求，尤其是绩效指标相对量化清晰、对同行 中的绩效指标标准与自身企业标准的强弱状况要非常了解。可以是以任务为导向设计，也可以是量化数据完成为导向设计 （但销售部门一 定要完全以数据为导向）。设计指标略严、评价客观，并有一定的预 见性和调整度。有朋友提醒我，一定要避开“胜任力模型”误区，我十分认同。在目 前企业用工成本越来越大、劳动者对待职业越来越