德鲁克读书会——目标管理与自我控制（MBO

1、德鲁克读书会目标管理与自我控制（MBO&Self-Control）会议纪要时 间：2008年3月26日（周三）19：2021：20地 点： 建外大街布瑞克咖啡馆（张真同学咖啡馆）议 题：目标管理与自我控制（MBO&Self-Control）主持人：顾远 参会人员：董老师、顾远、梁小川、边烁烁、张栗、安政宾、李莉、赵可、张真、王晶（张真朋友）、李静（张真朋友） 、陶然、张伟、王永峰记 录：王永峰本次读书会主题包含的程序：u 各人就MBO中的某一/某些主题陈述自己的观点，并以案例佐证。（不超5分钟/人）u 主持人总结，形成讨论成果。u 主持人确认讨论的问题。一、 个人阐述自己观点，

2、并案例佐证。伟：目前所在公司创业之初，以“市场&销售”打开局面，造成组织结构不清晰，部门划分不合理，导致MBO实施障碍多。所以，稳定合理的公司组织架构是实施MBO的基础。峰： 下午DA读书会的感想： 1) 参加DA读书会，进一步厘清了“目标管理与自我控制”二者逻辑关系：以前认为施行自我管理仅仅是为了更好地实现目标，“MBO是为了实现自我控制”（于院长），因为“实现自我、发挥潜能”的动力是更大的。2) 为何MBO：基于对组织价值观的认同（比如NGO组织）；知识工作者（自我激励，自我成就）；80/90后的新生代人群（张扬个性、需要尊重，不受束缚）；无框架的组织架构（今后大量组织员工突破传统

3、的组织架构，是兼职、伙伴、联盟关系）；工作变成生活的一部分（企业内部实行员工援助计划EAP，工作是一种享受）等。3) MBO的技术层次：MBO 并非只是目标“从上到下层层分解，从下到上层层保证”，中间过程的沟通反馈，真正能实现的基础是自我控制。MBO强调自我控制，同时也不排斥现行的各种考评管理工具（比如KPI、BSC、BENCHMARK等），现行的各类考评工具是基于MBO之上的，只是MBO在技术层次的手段和方式。可： 1) 组织的使命必须转化为目标，MBO建立在企业总目标的基础之上；2) MBO的理论假设前提是Y理论：泰勒科学管理更强调的是“对人的控制”，德鲁克是目标管理，在“大目标把握的基础

4、上，调动人的能动性”。人员激励最好是发挥人的主观能动性。3) 组织的“结果存在于组织外部”，职能部门的结果也是存在于“相对的外部”（部门之间是“互为客户”的）。4) 案例：利乐包装（瑞典公司）“与客户一起成长”，为客户提供解决方案。安：1) BSC不仅仅是四个方面，BSC&MBO的关系？ 2) 什么企业适合MBO，是否一定需要岗位职责？MBO适合企业在何种成长阶段？ 梁：1) MBO实施行业特点比较明显：律所（本人经历4家律所，基本上：松散的组织，个体联盟）如何实现MBO?2) 目标的制定：总目标由高层制定，目标分解上下共同参与（从上到下，从下到上共同制定 ）。栗： 1) 组织角度：目

5、标一般是从上到下贯彻执行，重点是如何执行并实现过程管理。因个人控制的事情很少，每个人更像一个MR.ROBOT。比如：某日资企业详尽细致的规定（设定“七个目标”，比如“与客户面谈的时间”等，规定非常之细）。2) 个人角度：目标就是灯塔，指引行动的方向。自问：我们的个人目标是否明确。（举例：当有下属向其提出辞职时，他提问到：“你在职期间的目标是什么？你的目标达成了没有？”对方的反应是一愣，不知如何以对。）如果个人认同组织目标，可以接受吸纳组织其他的东西。莉：目标管理与自我控制是管理哲学，解决了思维认知的问题；1) 目前中国大部分企业误解MBO，认为只是工具，无异于“大炮打苍蝇”。2) 德鲁克MBO

6、不是封闭的闭环，需要建立机制，实现良性循环：战略层面制定，直到分解到个体。3) 有了目标，不一定MBO，还需要上级授权需要空间、有清晰的岗位职责。4) 目前MBO只从HR角度，为了绩效评估，为了发奖金，有失偏颇；董： 1) “MBO不是万能的，但是没有MBO是万万不能的”。这也是我们目前“目标管理、自我控制与绩效精神”课程一推出就受到了良好的评价。2) 目前中国MBO最大的问题：90%的中小企业，重视并且尝试施行了MBO。所谓MBO更多的是困惑，随意性强，甚至是高层领导自己带头推翻MBO。成熟的企业与DRUCKER有差距（DRUCKER是更理想化的）。3) MBO是建立在使命的基础上的，有“被

7、动”化为“主动”。中国更侧重“市场”“生存”“既得利益”，忽视了个人目标，导致MBO“两张皮”，故“重复犯同样的错误”。烁： 1) “个人目标的设定必须帮助组织整体目标的实现，对组织的要有贡献”（德鲁克）：个人目标，组织目标的一致性。 2) 案例： 个人根据CSR2008年的目标分解到具体的工作。比如大讲堂的数量、课件的支持、试讲的次数、读书会的举办等。晶：目前自己所在的某集团（国有企业）仅仅只是停留在“有岗位职责“的阶段，未施行MBO。真：目前对中国企业来说：1) 个人没有权利对目标设定，MBO流于形式。所以要从高层的教育开始：高层身体力行，通过企业文化、企业愿景来培训MBO环境。2) MB

8、O是否与组织有贴近？MBO是否意味着写报告、填数字？是否仅仅是文字表格功夫？所以，MBO追求形式，流于形式，舍本逐末。3) 绩效管理变成了仅仅是绩效评估。所以，在个人目标 组织目标 企业愿景，整个“推动”过程是“弹性的，可控制的”，需要各方面反省反思，再反省，再思考。“光赶路，风景在哪里呢？”陶：对MBO“感悟困惑”1) 案例1：某一台资企业MBO实施中，实施效果不理想.由于：授权太差；不关心员工；导致R&D部门离职人员增多，2003年公司业务逐步萎缩。2) 案例2：某一学院派机构，“想法、目标”非常好，但是只有考核，并没有实现绩效管理。绩效仅仅是控制，变成管理中最薄弱的一环。所以，中

9、国MBO反省的是组织，个人对于MBO“感悟困惑”。二、 主持人总结，形成讨论成果。顾：1. 目标管理与自我控制（MBO&Self-Control）是管理哲学。2.组织存在的目的。3.MBO&SC因果循环：能&愿的关系。1.假设：Y理论。5.系统性工程：与企业文化、人员选用育留等相辅相成。4.哲学是形而上的：具体实践中没有统一的方式，形式是多样的。M B O什么导致了MBO?MBO又意味着什么?1) Y理论：人是勇于承诺、希望受尊重，有所成就的，是有自我实现需求的。2) 组织存在的目的：平凡的人做出不平凡的是。人们加入组织也是希望做出不平凡的事。3) 只有自我控制，才能实

10、现目标管理；也只有目标管理，才能实现自我控制。二者是因果循环关系。MBO需要个人有自我控制的能力，同时MBO是对个人管理能力的提升。4) MBO是哲学，是形而上的，所以在具体实践中没有统一的方式，形式是多样的。5) MBO是系统性工程：与企业文化、人员选用育留等相辅相成。2. MBO实施（PROCESS）：PDCA环。PDCA的前提是：组织结构的清晰&岗位职责梳理。避免了目标的冲突、重复及遗漏。同时，在MBO的过程中，可以发现组织架构、工作流程的问题，及时调整。3. MBO实施及落地（OPERATION）。1) MBO是什么？不是自上而下“承包责任制”（摊派）；不是自下而上“充分授权，

11、自己报目标”（不是“誓师大会”“目标承诺书”）；a) 总体目标：由高层制定（使命战略）：AT&T50年使命不变，战略可能10年不变。b) 目标分解：通过上下级相互协调、沟通（不再是单向维度）：总体目标下一级目标左邻右舍目标左邻右舍目标自己目标c) 目标责任书在此之前，需要得到两方面的信息：总体目标；相关部门的目标及期待。部门目标要：兼顾总体目标、其他部门目标。目标1时间责任人资源相关部门（影响谁）2) 目标：德鲁克认为企业应八个领域确立目标。具体到部门目标，可以有所侧重。企业目标：八个关键领域Non-KPA（非关键领域）KPI（关键指标）KPA（关键领域）指标的选择原则： （最终形成网

12、状目标，达成MISSION）a) 选择WHAT：b) 关联性HOW-RELATED：目标并不是单一维度的（上下目标、左右目标要协调，同时目标与目标之间存在关联性，BSC是构建MBO的有效方式，但是不是唯一方式，只是一种方式）c) 可控性：需要本部门、个人有相当可控。3) 宣贯、培训：培训企业所有人，了解认识MBO；4) 试点：可以先选择不同业务、层级试点，如果组织分权的时候可以更有效地施行。比如：GE公司（GE金融、 GE医疗等）德鲁克被授予“总统自由勋章”（2002）因为：私有化、MBO和分权化。同时也看出德鲁克先生思想的高瞻远瞩。5) 适用性及条件：a) 人性：Y理论。X理论的人不适合。b

13、) 管理者认为员工是Y；人性是复杂的，不简单是X或者Y，取决于：环境氛围、组织体系等。改变管理者的认识，进入良性循环。c) 企业的成熟度：初创企业视情况而定，小型企业可能无必要，一般大企业采用MBO，以防止“大企业病”。d) 业务特点：要求业务模式清晰，业务复杂不一定适合MBO。e) 文化、领导风格等方面； 6) 案例：中国本土企业MBO做的比较好的一个例子。机构特点：分权（事业部拥有独立的人事、市场、财务权力）。 总裁办公室事业部1事业部4事业部5事业部3事业部2 11月 各事业部报预算12月 TOTAL，SUB TOTAL （公司总目标及分公司子目标）公布1月 总部制定总目标及分目标 BA

14、RGAIN还价，解释，最终以“总裁办公室”终审（通过为准）。2月 职能部门按照业务部门制定相应目标。3月 问题：周期太长（达4月之久） 解决：按照业务模式进展，调整目标。“时间过半，任务过半”（更适合“流水型”项目管理中“挣值分析”Earned Value Analysis）三、 主持人确认讨论的问题。1. 中国MBO为何失败？（梁）2. MBO在中国实施遇到的问题？（陶）3. 什么样的企业适合MBO?（梁）回答以上三个问题：Ø MBO并非如我们通常理解的那样不适合于生产线企业，德鲁克书中有精彩的例证，对于流水线上的作业员工也可以实施MBO。Ø 关于中国MBO为何失败？MB

15、O在中国实施遇到的问题？（其实这两个是一个问题，不过陶然的是一个行动导向的问题，而梁小川提问的方法则仅仅是问题导向）又，大家为何对在中国实施MBO一致的持一种悲观态度？Ø 大家讨论后认为，MBO在中国实施遇到的问题主要在于我们很多做企业的人以及企业的职员在看待人，尤其在组织当中互相看待的时候，背离了Y理论假设，总认为企业的职员是需要监控的，是需要事事指导的，从而更多的是一种指令性的“伪目标管理”，而不是真的目标管理。于是就导致在国外取得了成功的目标管理理念在中国失去了相应的效用。这种互相看待的方法，实际上就是Y理论假设的对立面X理论，MBO不可能在这样的基础上取得成功。于是乎很多时候

16、中国的企业管理要么是纯粹的指令式的“伪目标管理”，如陶然提到的台资企业以及张栗提到日式风格下的施乐；或者是陶然提到的“学院派”企业以及部分看来重视员工发展的企业，目标流于形式，骨子里还是指令式的“伪目标管理”。找到了MBO在中国实施的问题所在，我们也就找到了一条解决之路。Ø 实际上，社会科学的经验研究证明，我们的行为和环境息息相关，很多时候，我们的行为是因应周边的环境而生。当我们周边的环境认为我们是Y理论的人时，我们的行为很多时候也采Y理论的假设而行为；当我们身边的人都认为我们是X理论的人时，我们自然就采用了X理论的行为方式。（此处推荐理查德·道金斯的自私的基因，其中对群体

17、当中个体的行为模式有精彩的阐释）Ø 由此，我们也可以称在一定程度上找到了中国MBO困局的出路，那么就是在实施的时候要认可并重视MBO的假设基础，企业主要将自己的员工当作Y理论的个体，员工之间以及员工看待企业主也应当将对方看待为Y理论的个体，于是宣贯Y理论的工作就异常的必要，只有基础打好了，MBO才有可能在中国的大地上开花结果。4. MBO方法论？（栗）可以通过PDCA环解决。5. MBO的案例？（莉）Ø GOOLE 公司：MBO做的较成功。Ø 某日资公司：设定“七个目标”，比如“与客户面谈的时间”等，规定非常之细，自我发挥空间很小。Ø 通过我们回去做本行业、本部门的MBO，假如自己是企业的“CEO”，如何实施MBO？将结果扩展到同行业、相似类型的企业中，为MBO在中国的有效实施做好准备。6. 如何解决MBO两个“两张皮”？（个人目标VS组织目标；