项目管理及任务库存管理知识

1、主要内容主要内容：国内企业推行国内企业推行JIT案例案例3JIT生产系统的主要方法生产系统的主要方法2JIT生产系统的构成生产系统的构成 1JIT与库存管理与库存管理4 JIT是是 “Just in time”的缩写，的缩写，它作为一种管理方式，可以理它作为一种管理方式，可以理解为解为“即时化即时化”管理方式，也有管理方式，也有人把它称为人把它称为“准时化准时化”管理方式管理方式 4资料：资料：丰田汽车公司推行丰田汽车公司推行JITJIT生产方式的灵感来自于超市。该生产方式的灵感来自于超市。该公司的老板在参观超市的过程中偶然发现，超市中的货物公司的老板在参观超市的过程中偶然发现，超市中的货物上

2、都贴着条形码，货物一旦卖出去以后，电脑系统就会自上都贴着条形码，货物一旦卖出去以后，电脑系统就会自动留下纪录，告诉售货人员某件货物已经少了一个，这样动留下纪录，告诉售货人员某件货物已经少了一个，这样售货员就可以马上从仓库中提取同样的货物来进行补充，售货员就可以马上从仓库中提取同样的货物来进行补充，保证超市中始终不会缺货。丰田汽车公司的老板从超市物保证超市中始终不会缺货。丰田汽车公司的老板从超市物流中得到启示，并将这种思路应用到企业的生产管理之中。流中得到启示，并将这种思路应用到企业的生产管理之中。经过几十年的发展，经过几十年的发展，JITJIT生产方式通过看板等工具的应用，生产方式通过看板等工

3、具的应用，保证了生产的同步化和均衡化，实行保证了生产的同步化和均衡化，实行“适时、适量、适物适时、适量、适物”的生产，取得了显著的经营绩效。的生产，取得了显著的经营绩效。 5资料：资料：2020世纪世纪7070年代末期年代末期JITJIT从日本引入我国。长春第一从日本引入我国。长春第一汽车制造厂最先开始应用该方式中的看板系统控制生汽车制造厂最先开始应用该方式中的看板系统控制生产现场作业。到了产现场作业。到了19821982年，长春第一汽车制造厂采用年，长春第一汽车制造厂采用看板取货的零件数，已经达到其生产零件总数的看板取货的零件数，已经达到其生产零件总数的43%43%。20C8020C80年代

4、初，中国企业管理协会组织推广现代管理年代初，中国企业管理协会组织推广现代管理方法，看板管理被视为现代管理方法之一，在全国范方法，看板管理被视为现代管理方法之一，在全国范围内宣传推广，并为许多企业采用。围内宣传推广，并为许多企业采用。6资料：资料：近年来，在我国的汽车制造工业、电子工业和近年来，在我国的汽车制造工业、电子工业和其他制造业中实行流水线生产的企业中应用其他制造业中实行流水线生产的企业中应用JITJIT获获得了明显效果。例如，第一汽车制造厂、第二汽得了明显效果。例如，第一汽车制造厂、第二汽车制造厂、上海大众汽车有限公司等，结合厂情车制造厂、上海大众汽车有限公司等，结合厂情创造性地应用创

5、造性地应用JITJIT，取得了丰富的经验，创造了良，取得了丰富的经验，创造了良好的经济效益。好的经济效益。7 8一一.JIT.JIT的提出的提出1.1.物料需求是连续的。物料需求是连续的。2.2.对各种物料的需求是相对独立的。对各种物料的需求是相对独立的。3.3.库存消耗以后，能够及时补充库存。库存消耗以后，能够及时补充库存。 传统库存管理的缺陷传统库存管理的缺陷9二二.JIT.JIT的基本原理的基本原理JITJIT的基本原理是的基本原理是以需定供、以需定产以需定供、以需定产，即，即供方（上一环节）根据需方（下一环节）的要供方（上一环节）根据需方（下一环节）的要求，按照需求方需求的品种、规格、

6、质量、数求，按照需求方需求的品种、规格、质量、数量、时间、地点等要求，将生产物资或采购物量、时间、地点等要求，将生产物资或采购物资，不多、不少、不早、不晚且质量有保证地资，不多、不少、不早、不晚且质量有保证地送到指定地点。送到指定地点。 10二二.JIT.JIT的基本原理的基本原理1.1.品种配置上，拒绝不需要的品种；品种配置上，拒绝不需要的品种；2.2.数量配置上，拒绝多余的数量；数量配置上，拒绝多余的数量；3.3.时间配置上，拒绝不按时的供应；时间配置上，拒绝不按时的供应；4.4.质量配置上，拒绝次品和废品；质量配置上，拒绝次品和废品；11三三.JIT.JIT生产系统的目标生产系统的目标1

7、.1.只在需要时才存在库存（即零库存）；只在需要时才存在库存（即零库存）； 库存会掩盖系统中存在的各种问题库存会掩盖系统中存在的各种问题 设备故障停机；工作质量产生废品；计划不周导致设备故障停机；工作质量产生废品；计划不周导致脱产；横向扯皮造成工期延误脱产；横向扯皮造成工期延误2.2.改进质量，实现零缺陷；改进质量，实现零缺陷； 消除各种产生不合格产品的原因，争取第一次就做消除各种产生不合格产品的原因，争取第一次就做对，事后不救往往会花费更高的成本。对，事后不救往往会花费更高的成本。12三三.JIT.JIT生产系统的目标生产系统的目标3.3.通过减少准备时间、等候时间和批量来缩短通过减少准备时

8、间、等候时间和批量来缩短交货时间；交货时间；4.4.消除浪费；消除浪费；5.5.以最小成本完成任务。以最小成本完成任务。 消除浪费（消除浪费（elimination of waste）；）； 全面质量（全面质量（total quality）；）； 人员素质（人员素质（people preparation）。）。 141.1.过量生产造成的浪费；过量生产造成的浪费；2.2.等候时间造成的浪费；等候时间造成的浪费；3.3.运送造成的浪费；运送造成的浪费；4.4.工艺流程不完善造成的浪费工艺流程不完善造成的浪费 ；5.5.库存积累造成的浪费；库存积累造成的浪费；6.6.质量缺陷造成的浪费；质量缺陷造

9、成的浪费；7.7.缺乏整体性造成的浪费。缺乏整体性造成的浪费。151.1.企业高层管理；企业高层管理；2.2.操作一体化；操作一体化；3.3.防止质量缺陷；防止质量缺陷；4.4.产品质量检验；产品质量检验；5.5.质量自我保障；质量自我保障；6.6.持续改进。持续改进。16规章制度规章制度人力开发人力开发自主性自主性灵活性灵活性创造性创造性工作环境工作环境1718一一. .看板管理看板管理看板管理可以说是看板管理可以说是JITJIT生产方式中最独特的部分，生产方式中最独特的部分，是是JITJIT生产现场控制技术生产现场控制技术的核心，他将传统生产过程的核心，他将传统生产过程中前道工序向后道工序

10、送货，改为后道工序根据中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看看板板”向前道工序取货。看板管理方法按照准时化生产向前道工序取货。看板管理方法按照准时化生产的概念把后道工序看成用户，只有当后道工序提出需的概念把后道工序看成用户，只有当后道工序提出需求时，前道工序才允许生产，看板充当了传递指令的求时，前道工序才允许生产，看板充当了传递指令的角色。角色。19（一）看板的形式（一）看板的形式1.1.一种记载着有关信息的卡片一种记载着有关信息的卡片 两种基本形式：两种基本形式：“生产看板生产看板”和和“领料看板领料看板”2.2.零件箱看板零件箱看板 3.3.指示灯或小圆球看板指示灯或小圆球看板 2

11、0（一）看板的形式（一）看板的形式212223（二）看板使用方式（二）看板使用方式生产和领料两种卡片随同存料箱一起在上下两道工序生产和领料两种卡片随同存料箱一起在上下两道工序之间往返传送。在每一道加工工序的加工中心设置有之间往返传送。在每一道加工工序的加工中心设置有A A和和B B两个存料箱，两个存料箱，A A箱储存上道工序为本工序加工使用的零部箱储存上道工序为本工序加工使用的零部件，件，B B箱储存本工序为下道工序使用的已加工完成的零部箱储存本工序为下道工序使用的已加工完成的零部件。件。在取用在取用A A箱零部件进行加工时，取出放置在该箱中的箱零部件进行加工时，取出放置在该箱中的取货看板，待

12、取货看板，待A A箱中的货物全部用完之后，根据本工序生箱中的货物全部用完之后，根据本工序生产卡片的指示，把产卡片的指示，把A A箱中的取货看板和装满已经加工完成箱中的取货看板和装满已经加工完成的零部件的的零部件的B B箱，提交相关的管理人员，管理人员将生产箱，提交相关的管理人员，管理人员将生产卡片随同卡片随同B B箱送往存放地点，供下一道工序使用。如此，箱送往存放地点，供下一道工序使用。如此，通过看板，依次从后道工序向前道工序拉动，使整个物流通过看板，依次从后道工序向前道工序拉动，使整个物流环节协调运转起来。环节协调运转起来。24超级市场如何将看板管理纳入呢？如果每一样商品都超级市场如何将看板

13、管理纳入呢？如果每一样商品都附有一个看板，当顾客挑选商品后去柜台结账，柜台就多附有一个看板，当顾客挑选商品后去柜台结账，柜台就多了一个看板，如此一整天下来，柜台就可能积累成千上万了一个看板，如此一整天下来，柜台就可能积累成千上万个看板，表示以销售商品数量的明细。超级市场订购人员个看板，表示以销售商品数量的明细。超级市场订购人员根据这些看板向上游厂商进行订货，而厂商也只需要生产根据这些看板向上游厂商进行订货，而厂商也只需要生产订购数量的商品即可，如此逆向往前，生产流程在看版的订购数量的商品即可，如此逆向往前，生产流程在看版的拉动下，有次序地运转起来，达到准时化生产的目的。拉动下，有次序地运转起来

14、，达到准时化生产的目的。举例：举例：25（三）看板管理的规则（三）看板管理的规则实行后道工序总是向前道工序领取原材料和零部件；实行后道工序总是向前道工序领取原材料和零部件；前道工序绝不要向后道工序推送零部件，因为这样迟早会造成前道工序绝不要向后道工序推送零部件，因为这样迟早会造成后道工序不再需要所提供的零件。后道工序不再需要所提供的零件。看板随同实物一起运动，下道工序带着领料看板在看板随同实物一起运动，下道工序带着领料看板在需要的时间向上道工序领需要的原材料数量。需要的时间向上道工序领需要的原材料数量。上道工序根据生产看板生产下道工序所要零用的零上道工序根据生产看板生产下道工序所要零用的零部件

15、数量。部件数量。26没有看板则不能盲目领用原材料或零部件以及没有看板则不能盲目领用原材料或零部件以及盲目生产。盲目生产。不合格的产品不能进入下一道工序。不合格的产品不能进入下一道工序。每个存料箱必须按照卡片规定定量储存相应数每个存料箱必须按照卡片规定定量储存相应数量的零部件。量的零部件。（三）看板管理的规则（三）看板管理的规则27（四）看板管理的主要优点（四）看板管理的主要优点1.1.降低了库存水平降低了库存水平2.2.强化了质量控制强化了质量控制 28二、零库存管理二、零库存管理三、平准化生产三、平准化生产四、生产同步化四、生产同步化五、少人化管理五、少人化管理29 30一嘉陵公司一嘉陵公司

16、JITJIT推行案例推行案例二东莞某外资企业二东莞某外资企业JITJIT推行案例推行案例三广东某涂料企业三广东某涂料企业JITJIT不完全推行案例不完全推行案例 31案例案例1 1：嘉陵公司：嘉陵公司JITJIT的推行的推行32 （二）推行（二）推行JITJIT所获得的效果所获得的效果1.1.向按需生产模式转换向按需生产模式转换2.2.产品质量有所提高产品质量有所提高3.3.降低成品与生产资金占用，成效显著降低成品与生产资金占用，成效显著4.4.机构人员精简，费用降低机构人员精简，费用降低5.5.现有生产能力得到充分利用现有生产能力得到充分利用6.6.促进多功能性人才的形成促进多功能性人才的形

17、成33案例案例2 2：东莞某外资企业：东莞某外资企业JITJIT的推行的推行 1 1除机芯外，其余零件做到零库存；除机芯外，其余零件做到零库存；2 2“一个流一个流”的生产线；的生产线；3 3生产计划随着订单而变动；生产计划随着订单而变动；4 4采购部门对供应商进行严格的打分；采购部门对供应商进行严格的打分；5 5关键工序采用关键工序采用“愚巧性愚巧性”控制。控制。34案例案例3 3：广东某涂料企业：广东某涂料企业JITJIT的不完全推行的不完全推行 生产部门，生产部门，在生产过程设置周转箱在生产过程设置周转箱看板管理；看板管理；采购部门，采购部门，依照依照JITJIT精神，对每一种原料分别设

18、定最低精神，对每一种原料分别设定最低库存和最高库存，这样使得整个库存量下降了四分之一，库存和最高库存，这样使得整个库存量下降了四分之一，节省了大量的生产资金。节省了大量的生产资金。销售部门，销售部门，不断与客户进行联络，尽量与客户确定订不断与客户进行联络，尽量与客户确定订单。这样生产计划系统也能局部实行单。这样生产计划系统也能局部实行JITJIT，使订单的精确，使订单的精确性比以前提高了性比以前提高了20%20%。中间产品库存减少。中间产品库存减少20%20%。管理部门，管理部门，通过通过5 5和部分的和部分的JITJIT，倡导员工的敬业精，倡导员工的敬业精神，企业凝聚力和团队精神都有所提高。

19、神，企业凝聚力和团队精神都有所提高。36一、JIT是库存管理的发展趋势JIT的目标之一就是减少甚至消除从原材料的投入到产成品的产出全过程中的库存，建立起平滑而更有效的生产流程。大多数差错是由于容忍浪费和低水平的管理造成的。为了实现JIT库存，管理必须从削减库存开始。37无库存管理(Zero Inventory)库存是“万恶之源”无库存是一种综合管理技术：通过降低库存暴露问题，然后采取措施解决这些问题，如此逐步改进，形成“降低库存-暴露问题-解决问题-再降低库存-再暴露问题-再解决问题”良性循环。因此，无库存管理实际上是一种综合管理技术。 38問題問題库存库存39隐藏着的管理问题隐藏着的管理问题

20、库存水平库存水平被隐藏的问题被隐藏的问题.通过降低库存暴露问题，然后解决问题，再降低库通过降低库存暴露问题，然后解决问题，再降低库存、暴露问题、解决问题存、暴露问题、解决问题 .40二、JIT 库存管理的效果库存管理效率的提高节省库存资金，减少仓库空间，减少库存保管人员等消除企业经营全过程中所有无价值增值的活动和耗费。总之，经营成本大幅度下降，劳动效率提高，产品质量提高，服务水平提高，从而竞争能力提高。41三、MRP与JIT的比较4243MRP & JITJITMRP客戶客戶供应商供应商拉拉推推44PUSH 預測預測 成品成品 零件零件 材料材料客戶需求客戶需求 计划计划 计划计划 成

21、品成品 零件零件 材料材料 生产生产 加工加工 补充补充PULL 成品成品 零件零件 材料材料 真实客戶訂单真实客戶訂单 出貨出貨 消耗消耗 消耗消耗推与拉推与拉45案例：神龙汽车公司案例：神龙汽车公司MRPII/JITMRPII/JIT混合生产管理模式混合生产管理模式神龙瞄准精益生产方式神龙瞄准精益生产方式, ,采用采用MRP-MRP-制造资源计划系统制造资源计划系统和和JITJIT准时生产制相结合的生产管理模式准时生产制相结合的生产管理模式. .MRP-运用范围运用范围: : 市场营销与生产计划的衔接市场营销与生产计划的衔接 主生产计划、物料需求计划、能力需求计划的生主生产计划、物料需求计

22、划、能力需求计划的生成成 与平衡与平衡 生产作业计划的制订与跟踪生产作业计划的制订与跟踪 生产成本的计算与控制生产成本的计算与控制 46JIT的运用范围的运用范围:拉动式准时化生产物流系统的设计拉动式准时化生产物流系统的设计( (市场拉动市场拉动).).制造过程控制的制造过程控制的100%100%看板看板. .MRP-MRP-与与JITJIT相结合的生产管理模式是当今汽相结合的生产管理模式是当今汽车制造业普遍认同的模式车制造业普遍认同的模式, ,其发展趋势是其发展趋势是ERPERP企企业资源计划的管理思路业资源计划的管理思路. .47准时制生产物流系统准时制生产物流系统(PS)(PS)的建立的

23、建立大量流水生产方式的工艺布局大量流水生产方式的工艺布局多品种混流生产的生产线柔性改造多品种混流生产的生产线柔性改造自动输送链的建立与完善自动输送链的建立与完善按按MRP-MRP-管理思想建立信息系统管理思想建立信息系统, ,采用条形码技术采用条形码技术MRP-与与JIT覆盖覆盖 冲冲 压压 焊焊 装装 涂涂 装装 总总 装装 协作厂商协作厂商 成品车成品车 原材料原材料 襄樊工厂襄樊工厂 市场拉动式生产物流系统市场拉动式生产物流系统 市场拉动市场拉动48神龙神龙柔性化、同步化、多选装作业柔性化、同步化、多选装作业生产管理成效生产管理成效 N2I N2I、N23N23、PICASSOPICAS

24、SO车型系列；车型系列；3636个车型品种、个车型品种、3 3种发动种发动机、机、3 3种变速箱、种变速箱、2 2种仪表盘；种仪表盘；1818种颜色、种颜色、1010种双色组合；可种双色组合；可以实现同时共线、多选装、混流生产。以实现同时共线、多选装、混流生产。总装上线点总装上线点按照排产人员排定的上按照排产人员排定的上线顺序打印出带条形码的线顺序打印出带条形码的装配目视卡。记录上线时装配目视卡。记录上线时间、数量。驱动仪表盘分间、数量。驱动仪表盘分装线和发动机分装线进行装线和发动机分装线进行相应的该车的仪表盘和发相应的该车的仪表盘和发动机机的同步装配动机机的同步装配。仪表盘分装仪表盘分装点点

25、根据上线的车型打印根据上线的车型打印出仪表盘装配目视卡出仪表盘装配目视卡，指导仪表盘的同步，指导仪表盘的同步装配。装配。仪表盘仪表盘合装点合装点记录整车钥匙号记录整车钥匙号及装配仪表盘的时及装配仪表盘的时间、数量，以便回间、数量，以便回溯查询。溯查询。发动机发动机分装点分装点根据上线的车根据上线的车型打印出发动型打印出发动机装配目视卡机装配目视卡，指导发动机，指导发动机的同步装配。的同步装配。发动机发动机合装点合装点记录整车的发记录整车的发动机号及装配动机号及装配发动机的时间发动机的时间、数量，以便、数量，以便回溯查询。回溯查询。商业线商业线下线点下线点记录商业线下记录商业线下线的质量信息线的

26、质量信息及时间、数量及时间、数量，以便回溯查，以便回溯查询。询。49小结：小结： JIT生产系统的构成 JIT生产系统的主要方法 国内企业推行JIT的案例 JIT与库存管理各种库存管理方法的特点各种库存管理方法的特点51库存管理方法的改进1、缩短订货至交货周期2、将预期的年需求量及时通知供应商3、通供应商签订最低年购买量的合同4、对用户预订的物品提供折扣5、保持多条供应渠道6、供应商直达运输52库存管理方法的改进7、重视运输成本8、订购经济数量9、对进出仓储部门加强管理10、获取最佳的预测值11、使库存物品标准化12、处理无用存货53（二）联合库存管理（二）联合库存管理（jmijmi）联合库存

27、管理（联合库存管理（Joint Managed Inventory, JMI)Joint Managed Inventory, JMI)是一是一种基于协调中心的库存管理方法，是为了解决供应链体系种基于协调中心的库存管理方法，是为了解决供应链体系中的牛鞭效应，提高供应链的同步化程度而提出的。中的牛鞭效应，提高供应链的同步化程度而提出的。联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化的一种有效方法。的同步化的一种有效方法。54供应链上存在着需求与供给的不确定性供应链上存在着需求与供给的不确定性，即向供，即向供应商订货量的方差会大于向其顾客销售量的方差。应商订货量的方差会大于向其顾客销