生产计划与库存控制(1)(1)

1、生产计划与库存控制生产计划与库存控制 潘潘 家家 轺轺 清华大学清华大学 经济管理学院经济管理学院 战略层战略层 对企业未来发展的规划对企业未来发展的规划，如企，如企业的三年、五年发展规划。业的三年、五年发展规划。 战术层战术层 纲领性计划纲领性计划。 在现有资源条件在现有资源条件下确定计划期企业生产经营活动应该达下确定计划期企业生产经营活动应该达到的目标，如企业的年度经营计划。到的目标，如企业的年度经营计划。 作业层作业层 执行性计划执行性计划。 对日常生产经营对日常生产经营活动的计划安排，如车间月生产计划、活动的计划安排，如车间月生产计划、班组作业计划等。班组作业计划等。 企业计划体系企业

2、计划体系企业年度经营计划企业年度经营计划年度经营计划的编制年度经营计划的编制 企业年度经营计划是企业长远战略规划落实在计划年度企业年度经营计划是企业长远战略规划落实在计划年度内的具体目标和进度安排。它是变长远战略规划为执行性内的具体目标和进度安排。它是变长远战略规划为执行性计划的中间桥梁。计划的中间桥梁。 计划必须具有可执行性，即目标要具体、明确。计划的计划必须具有可执行性，即目标要具体、明确。计划的实施实施,必须有相应的资源作保证。必须有相应的资源作保证。 计划涉及市场营销规划、销售、制造、外协、采购供应计划涉及市场营销规划、销售、制造、外协、采购供应、人力资源、库存、产品研发、财务、成本等

3、方方面面，、人力资源、库存、产品研发、财务、成本等方方面面，要使各部门的专业计划协调一致，计划编制过程是一个综要使各部门的专业计划协调一致，计划编制过程是一个综合平衡过裎。合平衡过裎。 为实现企业预定的经营目标，计划要在最好地适应市场为实现企业预定的经营目标，计划要在最好地适应市场需求的前提下，最有效地利用企业的资源，创造最好的经需求的前提下，最有效地利用企业的资源，创造最好的经济效益，并且隨着市场的变化济效益，并且隨着市场的变化,计划需要及时进行调整。计划需要及时进行调整。企业年度经营计划企业年度经营计划企业经营目标企业经营目标市场需求预测市场需求预测企业长远发展规划企业长远发展规划用户订单

4、用户订单销售计划销售计划生产计划生产计划利润计划利润计划新产品开发计划新产品开发计划产品质量计划产品质量计划生产技术准备计划生产技术准备计划研究与开发计划研究与开发计划技术发展计划技术发展计划职工生活福利计划职工生活福利计划职工教育培训计划职工教育培训计划辅助辅助生产生产计划计划劳动劳动工资工资计划计划物料物料供应供应计划计划技术组技术组织措施织措施计划计划设备更设备更新改造新改造计划计划基本建基本建设计划设计划成本计划成本计划财务计划财务计划年度生产大纲的编制年度生产大纲的编制 年度生产计划是制造企业年度经营计划的核心年度生产计划是制造企业年度经营计划的核心,它是它是决定企业生产经营活动的纲

5、领性计划决定企业生产经营活动的纲领性计划, 所以又称所以又称“生产生产大纲大纲”。生产计划的内容，是要确定企业在计划年度内应生生产计划的内容，是要确定企业在计划年度内应生产哪些产品产哪些产品, 各个品种生产的数量和要达到的质量水平各个品种生产的数量和要达到的质量水平, 以及规定各类产品的完工日期。以及规定各类产品的完工日期。 年度生产计划在总量上年度生产计划在总量上, 还要反映企业在计划年度还要反映企业在计划年度内应完成的总产值、商品产值和净产值。内应完成的总产值、商品产值和净产值。生产大纲的制定生产大纲的制定 产品组合决策产品组合决策 1.利润利润-收入顺序法收入顺序法 2.象限法象限法 产

6、量决策产量决策 1.盈亏平衡点法盈亏平衡点法 2.线性规划法线性规划法ABCDEFGH销销 售售 收收 入入12345678利利 润润 排排 序序2417583612345678利润排序利润排序销售收入排序ABCDEFGH收入利润顺序法收入利润顺序法象象 限限 法法 象限法是美国波士顿咨询公司首先提出的。用的是四象法。象限法是美国波士顿咨询公司首先提出的。用的是四象法。 美国通用电气公司在引用波士顿公司象限法原理的基础美国通用电气公司在引用波士顿公司象限法原理的基础上上 ， 把四象限扩展为九象限，用来进行产品组合决策。美国把四象限扩展为九象限，用来进行产品组合决策。美国通用电气公司的成功应用，

7、使象限法很快在许多企业中得到通用电气公司的成功应用，使象限法很快在许多企业中得到推广使用。推广使用。 象限法是对企业生产的每一类产品，用象限法是对企业生产的每一类产品，用“市场引力市场引力”和和“企企业实力业实力”两组指标进行评价和打分，根据打分情况，把各个产两组指标进行评价和打分，根据打分情况，把各个产品分别放入不同的象限。再根据产品所在的象限，从企业的品分别放入不同的象限。再根据产品所在的象限，从企业的全局考虑，对各类产品采取不同的对策，最后形成计划期企全局考虑，对各类产品采取不同的对策，最后形成计划期企业的产品组合方案。业的产品组合方案。市场引力市场引力企业实力企业实力123456789

8、大大中中小小大大中中小小九九 象象 限限 法法市场引力市场引力 大大 中中 小小 1.市场容量市场容量 10 5 1 2.资金利润率资金利润率 30%以上以上 10-30% 10%以下以下 3.销售增长率销售增长率 成长期成长期 饱和期饱和期 衰退期衰退期 4.对国计民生的影响对国计民生的影响 10 5 1企业实力企业实力 1.生产能力生产能力 10 5 1 2.销售能力销售能力 10 5 1 3.研发能力研发能力 10 5 1 4.市场占有率市场占有率 50%以上以上 10-50% 10%以下以下象象 限限 法法 的的 打打 分分 标标 准准市场引力与企业实力的总分市场引力与企业实力的总分市

9、场引力市场引力大中小31分以上分以上 15分至分至30分分14分以下分以下企业实力企业实力 31分以上分以上15分至分至30分分14分以下分以下某企业诸产品专家的评分情况某企业诸产品专家的评分情况市场引力市场引力企业实力企业实力abcd合合计计w xyz合计合计A10 1051035105101035B115512101051035C10 1010535515112D710105321055525E7555221055727F115512551112G5510525101051035H115512101010535K10 1011031551112a: 资金利润率资金利润率b: 销售增长率销售

10、增长率c: 市场容量市场容量d: 对国计民生对国计民生 的影响的影响w: 生产能力生产能力x: 销售能力销售能力y: 研制开发能研制开发能 力力z: 市场占有率市场占有率诸诸产品在象限中的位置产品在象限中的位置企业实力企业实力市场引力市场引力426513987EKHGABDCF象限法品种组合决策象限法品种组合决策的指导性原则的指导性原则 小小大大 3 分析风险分析风险 加强实力加强实力 中中2 增加投入增加投入 增强实力增强实力 大大1 努力保持优势努力保持优势中中 6 有选择地有选择地 适当投资适当投资 5 维持现状维持现状4 保持现状保持现状 发挥优势发挥优势 小小 9 有计划地有计划地

11、撤出市场撤出市场8 停止投资停止投资 7 回收资金回收资金盈亏平衡点法盈亏平衡点法 盈亏平衡点法可以提供一种保本产量的概念。盈亏平衡点法可以提供一种保本产量的概念。 盈亏平衡点法需要用到管理会计中的盈亏平衡点法需要用到管理会计中的“固定费用固定费用”和和“变变动费用动费用”。 固定费用是指那些与产品的产量大小固定费用是指那些与产品的产量大小, 不直接相关的费用不直接相关的费用支出支出, 如厂房、办公楼的折旧、厂部行政管理人员的工资福利、如厂房、办公楼的折旧、厂部行政管理人员的工资福利、专用设备和专用工艺装备的摊销等。变动费用是指该部分费专用设备和专用工艺装备的摊销等。变动费用是指该部分费用消耗

12、与产品产量直接相关用消耗与产品产量直接相关, 如原材料、工艺用燃料和动力等如原材料、工艺用燃料和动力等的费用支出。的费用支出。 盈亏平衡点法的计算公式盈亏平衡点法的计算公式VCFNyq盈亏平衡点法盈亏平衡点法(量本利分析法量本利分析法)销售收入销售收入固定费用固定费用产品成本产品成本变动费用变动费用盈亏平衡点盈亏平衡点产量产量费用盈亏平衡点的计算公式盈亏平衡点的计算公式单位产品变动费用产品单价分摊给该产品的全年固定费用盈亏平衡点上式用于分析一种产品的生产规模，如产量上式用于分析一种产品的生产规模，如产量低于盈亏平衡点，则是亏本的低于盈亏平衡点，则是亏本的VCFNyq 线性规划是运筹学的一个分支

13、。当变量与目线性规划是运筹学的一个分支。当变量与目标函数的关系呈线性关系时，是求解目标函数达标函数的关系呈线性关系时，是求解目标函数达到最优值的一种数学方法。到最优值的一种数学方法。 运筹学是一门现代数学。在二次世界大战中运筹学是一门现代数学。在二次世界大战中曾经在军事上发挥了很好的作用。战后被应用到曾经在军事上发挥了很好的作用。战后被应用到工业生产中来。特别是在电脑迅速发展，并得到工业生产中来。特别是在电脑迅速发展，并得到广泛应用之后，计算量的问题得到解决，许多工广泛应用之后，计算量的问题得到解决，许多工业生产中的优化问题可以应用运筹学来求解，线业生产中的优化问题可以应用运筹学来求解，线性规

14、划法就是其中一种常用的有效方法。性规划法就是其中一种常用的有效方法。运筹学与线性规划运筹学与线性规划如有n种产品 有m个约束条件 建立如下数学模型:目标函数njjjXCMaxP1约束条件ijmiijbXa10jMaxXQ线性规划法线性规划法nj 1线性规划法线性规划法 (续续)P 利润额利润额Cj j 产品的单位产品利润产品的单位产品利润Xj j 产品的产量产品的产量,即所求解的产量即所求解的产量aij j 产品产品 i 资源的单位产品消耗定额资源的单位产品消耗定额bi 企业可支配的企业可支配的 i 资源总量资源总量Qmax 由企业销售能力决定的由企业销售能力决定的 j 产品的销产品的销 售总

15、量售总量 产量指标产量指标 生产单一品种生产单一品种,直接用实物产量表示。多品直接用实物产量表示。多品种生产种生产, 则只反映主要产品的产量。生产系列产品时则只反映主要产品的产量。生产系列产品时, 常折常折合成标准产品计量合成标准产品计量,如多少马力（发动机）、多少千瓦（电如多少马力（发动机）、多少千瓦（电动机）等。铸锻件毛坯常用吨位（分复杂等级）来表示。动机）等。铸锻件毛坯常用吨位（分复杂等级）来表示。 产值指标产值指标 常用总产值、商品产值和净产值三种指标。常用总产值、商品产值和净产值三种指标。 商品产值商品产值 是指企业在计划期内生产的可供销售的产品是指企业在计划期内生产的可供销售的产品

16、和工业劳务的价值。它包含用自备原材生产的可供销售的和工业劳务的价值。它包含用自备原材生产的可供销售的成品和半成品的价值成品和半成品的价值;用订货者来料生产的产品的加工价值用订货者来料生产的产品的加工价值;对外完成的工业性劳务的价值。对外完成的工业性劳务的价值。生产计划中的产量和产值指标生产计划中的产量和产值指标生产计划中的产量和产值指标生产计划中的产量和产值指标 总产值总产值 是指计划期内企业完成的用货币计量的产品和劳是指计划期内企业完成的用货币计量的产品和劳务总量。它包含务总量。它包含: :商品产值、订货者来料的价值和在制品、半商品产值、订货者来料的价值和在制品、半成品、自制工模具的期末期初

17、差额价值。总产值指标反映企业成品、自制工模具的期末期初差额价值。总产值指标反映企业在计划期内生产的总规模和总水平在计划期内生产的总规模和总水平, ,它是计算企业生产发展速它是计算企业生产发展速度和劳动生产率的依据。度和劳动生产率的依据。 净产值净产值 是指在计划期内企业新创造的价值。净产值有两是指在计划期内企业新创造的价值。净产值有两种计算方法种计算方法: :生产法和分配法。生产法是从工业总产值中扣除生产法和分配法。生产法是从工业总产值中扣除所有物化劳动的价值后的余额。分配法是从国民收入初次分配所有物化劳动的价值后的余额。分配法是从国民收入初次分配的角度的角度, ,把企业新创造的构成净产值的各

18、个项目直接相加而得。把企业新创造的构成净产值的各个项目直接相加而得。它包含职工的工资福利、税金、利润、利息等等。它包含职工的工资福利、税金、利润、利息等等。 通常商品产值、净产值用现行价格计算。总产值按不变价通常商品产值、净产值用现行价格计算。总产值按不变价格计算。格计算。生产作业计划生产作业计划 生产作业计划是生产计划的延续和具体化生产作业计划是生产计划的延续和具体化, 属属执行性计划执行性计划 生产作业计划是含一整套生产作业计划是含一整套 计划的一个计划体计划的一个计划体系。计划从时间上分，则有年度、季度、月度直系。计划从时间上分，则有年度、季度、月度直至周、天、工作班计划。从执行计划的单

19、位分至周、天、工作班计划。从执行计划的单位分,则则有全厂有全厂 、各分厂、各车间直至各班组、各工作地、各分厂、各车间直至各班组、各工作地的计划。按计划的对象分的计划。按计划的对象分,则有产品生产进度计划则有产品生产进度计划、零部件生产进度计划和工序生产进度计划。计、零部件生产进度计划和工序生产进度计划。计划逐级细化划逐级细化,具层次性。具层次性。生生 产产 作作 业业 计计 划划生产作业计划的计划体系生产作业计划的计划体系 生产作业计划的计划体系生产作业计划的计划体系, 按计划的对象，按计划的对象， 整个计划体系可分为三个层次整个计划体系可分为三个层次: 产品生产进度计划产品生产进度计划 主生

20、产计划主生产计划 零部件生产进度计划零部件生产进度计划 物料需求计划物料需求计划 工序生产进度计划工序生产进度计划 班组生产日程计划班组生产日程计划生产作业计划工作生产作业计划工作 生产作业计划工作的内容生产作业计划工作的内容, 包含：包含： 计划编制计划编制 计划实施过程监控和生产调度计划实施过程监控和生产调度 生产作业统计生产作业统计 计划完成情况考核。计划完成情况考核。生产作业计划与生产类型生产作业计划与生产类型 生产作业计划的编制方法与生产类型有关。生产作业计划的编制方法与生产类型有关。 不同的生产类型不同的生产类型,须采用不同的计划编制须采用不同的计划编制 方法。方法。 生产类型的概

21、念生产类型的概念 不同生产类型的生产特征不同生产类型的生产特征 生生 产产 类类 型型 的的 划划 分分 按按产品形态产品形态 制造业制造业 提供实物产品及服务提供实物产品及服务 服务业服务业 提供服务提供服务 按按产品特性产品特性 通用产品通用产品 专用产品专用产品 按按工艺特性工艺特性 流程型流程型 连续性生产连续性生产 加工装配型加工装配型 离散性生产离散性生产 按按生产的重复性程度生产的重复性程度 大量生产大量生产 成批生产成批生产 单件小批生产单件小批生产几种典型的生产类型几种典型的生产类型 存货生产类型存货生产类型 Make to Stock 按定单设计按定单设计 Design t

22、o Order 按定单制造按定单制造 Make to Order 按定单装配按定单装配 Assemble to Order大批大量生产存货生产类型大批大量生产存货生产类型Make To Stock ( M T S )Make To Stock ( M T S )针对波动的市场需求，针对波动的市场需求， 可采取三种计划策略可采取三种计划策略 均衡策略均衡策略 跟踪策略跟踪策略 综合策略综合策略时间生产量需求预测数量均衡策略均衡策略数量时间生产量需求预测跟踪策略跟踪策略数量时间综合策略综合策略生产量需求预测三种三种策略的优缺点分析策略的优缺点分析 均衡策略均衡策略 优点：生产秩序稳定，有利于充分发

23、挥企业的生产能力优点：生产秩序稳定，有利于充分发挥企业的生产能力 缺点：库存量大，库存管理费用高，风险性大缺点：库存量大，库存管理费用高，风险性大 跟踪策略跟踪策略 优点：库存量小，占用资金少，风险小优点：库存量小，占用资金少，风险小 缺点：生产组织工作复杂，要求有较富裕的生产能力。缺点：生产组织工作复杂，要求有较富裕的生产能力。 管理不好，质量不稳定，容易出设备事故和安全事故。管理不好，质量不稳定，容易出设备事故和安全事故。 综合策略综合策略 优缺点介于两者之间优缺点介于两者之间单件小批生产类型单件小批生产类型 按定单生产按定单生产Design To Order (D T O)主生产计划编制

24、主生产计划编制 每接受一张定单安排一次计划每接受一张定单安排一次计划 从产品设计到交货的全过程安排从产品设计到交货的全过程安排 合同谈判合同谈判 关键资源负荷安排关键资源负荷安排产品进度计划网络图产品进度计划网络图(示意图示意图)12478910356焊接工艺产品设计冷加工工艺外购件采购冷加工装配包装发运焊接生产热加工热工艺钢材准备多品种成批生产类型多品种成批生产类型按定单制造按定单制造 Make to Order主主生产计划编制生产计划编制 品种搭配品种搭配 1.保证产品交货期保证产品交货期 2.均衡出产均衡出产 3.协调负荷与生产能力平衡，保协调负荷与生产能力平衡，保 证资源的充分合理利用

25、证资源的充分合理利用 主生产计划编制的一般原则主生产计划编制的一般原则1.1.相对稳定的大批量生产的主产品安排均衡生产相对稳定的大批量生产的主产品安排均衡生产, ,细水长流细水长流2.2.同一系列的产品适当地集中生产同一系列的产品适当地集中生产, ,以扩大通用件的生产批量以扩大通用件的生产批量3.3.高精度复杂产品和普通产品高精度复杂产品和普通产品; ;大型产品和中小型产品应合理大型产品和中小型产品应合理搭配搭配, ,以保证各类人员和各种设备的均衡负荷以保证各类人员和各种设备的均衡负荷4.4.新产品不宜集中投产新产品不宜集中投产5.5.产品生产进度计划应与生产技术准备工作、物资供应工作很产品生

26、产进度计划应与生产技术准备工作、物资供应工作很好协调与衔接好协调与衔接6.6.要使企业保持出产均衡要使企业保持出产均衡7.7.在生产计划的总体上在生产能力上在生产计划的总体上在生产能力上, ,要适当留育余地要适当留育余地生产进度一季度二季度三季度四季度产品名称全年任 务1 月2 月3 月4 月5 月6 月7 月8 月9 月10月11 月12 月A1110808080909090100100100100100100B1160505060B2450404050505060605050C1320606050505050C2240303040405050C332080808080D1801525305

27、060E11030302030F16040404040G80151515151010H12030303030某企业某企业年产品进度计划年产品进度计划（示意）（示意）主主生产计划的能力平衡问题生产计划的能力平衡问题 全年总工作量与全年总能力要进行平衡。全年总工作量与全年总能力要进行平衡。 总量上达到平衡了总量上达到平衡了,并不能保证在计划期的各个时并不能保证在计划期的各个时段内负荷与生产能力都保持平衡。段内负荷与生产能力都保持平衡。 主生产计划的负荷核算是基于整台产品的台份工主生产计划的负荷核算是基于整台产品的台份工时定额来计量的。时定额来计量的。 台份工时定额只有每台总工时和台份工时定额只有每

28、台总工时和工时结构（各工种工作量的比例构成），无法反映工时结构（各工种工作量的比例构成），无法反映该负荷在时间上是如何分布的。该负荷在时间上是如何分布的。 假设负荷均匀分布，与实际情况不符假设负荷均匀分布，与实际情况不符, 采采 用负荷用负荷分布模式是解决问题的一种方法分布模式是解决问题的一种方法 。什么是负荷分布模式什么是负荷分布模式 负荷分布模式是反映产品的加工劳动量在该产品负荷分布模式是反映产品的加工劳动量在该产品的生产周期内分布规律的一种期量标准。的生产周期内分布规律的一种期量标准。 大量的统计资料表明大量的统计资料表明, 许多产品的负荷分布都接许多产品的负荷分布都接近于正态分布近于正

29、态分布, 而不是均匀分布而不是均匀分布, 这符合实际生产情这符合实际生产情况。况。 产品的负荷分布模式说明了该产品的加工劳动量产品的负荷分布模式说明了该产品的加工劳动量在时间上的分布规律在时间上的分布规律,这就为编制该产品分时段的能这就为编制该产品分时段的能力需求计划提供了科学的依据力需求计划提供了科学的依据某公司轧钢设备的负荷分布模式设备大组产品生产周期(月)编号名称12345678910101铸造2025252010201锻造1020252520301焊接51025302010401划线510152020101055402大车1020202015105403中小车5510152020205

30、404立车5510202020155405龙门铣51015202015105406中小铣510203020105407插床510202520155408摇臂齿机515203015105410平面磨101020202020411内园磨1010203030412外园磨1010203030501装配一51020202025 注: 表中数字是该月的生产负荷占该设备大组总负荷的百分数零部件生产进度计划零部件生产进度计划物料物料需求计划（需求计划（MRP）的编制的编制什么是什么是 M R P MRP (Material Requirement Planning)通常

31、称为通常称为物料需求计划物料需求计划, 是把库存管理和生产进度计划结合是把库存管理和生产进度计划结合在一起的一种计划管理系统。在一起的一种计划管理系统。 MRP计划的对象除了产品中的自制零部件外计划的对象除了产品中的自制零部件外, 还还包括外购件、外协件、原材料包括外购件、外协件、原材料, 包装材料包装材料,甚至包括甚至包括生产所需的专用工模具和测量仪表等生产所需的专用工模具和测量仪表等 。 MRP藉助于软件的功能藉助于软件的功能, 使编制计划的部分工作使编制计划的部分工作可由电脑去执行可由电脑去执行, 这不仅比手工编制可大大提高效这不仅比手工编制可大大提高效率率, 而且还能提高计划的编制质量

32、。而且还能提高计划的编制质量。 MRP是依据产品结构是依据产品结构, 保持各零件在产品结构中保持各零件在产品结构中的层次关系的层次关系,来编排各零件的生产进度。来编排各零件的生产进度。 描述各零部件在产品中的层次关系和数量关系的描述各零部件在产品中的层次关系和数量关系的文件叫物料清单文件叫物料清单BOM(bill of material)。物料清单是物料清单是MRP系统重要的基础文件。系统重要的基础文件。 MRP是以产品的交货期是以产品的交货期(或计划完工日期或计划完工日期)为基准为基准,按生产投入提前期的长度按生产投入提前期的长度,逆工艺过程逆工艺过程,采用倒排法进采用倒排法进行编制。行编制

33、。 在编排各零件的生产进度时在编排各零件的生产进度时, 暂不考虑生产能力的暂不考虑生产能力的约束约束, 故此种计划方法称无限能力计划法。故此种计划方法称无限能力计划法。MRPMRP计划编制的原理和方法计划编制的原理和方法零部件生产进度表零部件生产进度表3213214321432154321321321432121321零件加工零件加工部件装配部件装配总装配总装配毛坯制造机械加工装配发运交货用户生产提前期交货提前期生产提前期与交货提前期生产提前期与交货提前期确定零件的毛需求量计算零件的净需求量确定生产批量计算投入提前期确定投产的日期和数量主生产计划有无下位零件结 束待分配库存量批量决定原则有关提

34、前期的期量标准有无无MRP 计划编制计划编制 步骤示意图步骤示意图MRP计划生成过程计划生成过程举例举例X X与与Y Y的产品结构图的产品结构图XABEFEGYAEFFG1111442112222 MRP 计算表 项目 提前期 需求量与 订货量 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 毛需求量 10 12 待分配库存 净需求量 10 12 X 2 周 订货量 10 12 毛需求量 15 20 待分配库存 净需求量 15 20 Y 1 周 订货量 15 20 毛需求量 10 15 12 20 待分配库存 12 12 12 12 12 2 7 7 15 15 15 净需求

35、量 0 13 5 5 A 2 周 订货量 20 20 20 毛需求量 10 12 待分配库存 6 6 6 6 6 6 6 6 4 4 4 4 净需求量 4 6 B 1 周 订货量 10 10 毛需求量 50 40 10 40 待分配库存 45 45 45 45 45 45 5 45 5 5 5 5 净需求量 5 0 5 0 E 1 周 订货量 50 50 毛需求量 40 60 40 40 80 待分配库存 36 36 36 36 -4 56 -4 16 16 16 -24 36 -44 16 净需求量 4 4 24 44 F 1 周 订货量 60 60 60 60 毛需求量 20 60 20

36、80 待分配库存 38 38 38 38 18 18 33 13 13 13 13 8 净需求量 0 42 0 67 G 1 周 订货量 75 75 13 5 5 4 6 5 5 42 67 毛需求量毛需求量 = 计划产量计划产量每台件数每台件数 = 安全库存量安全库存量现在实有现在实有库存量库存量待分配待分配库存量库存量已分配已分配库存量库存量净需求量净需求量 = 本期毛需求量本期毛需求量 上期末的待分配库存量上期末的待分配库存量+预计本期入库量预计本期入库量库存量计算库存量计算 时区时区 MRP软件提供把计划期划分为若干个时软件提供把计划期划分为若干个时区的功能区的功能。通常把计划期分为执

37、行期、准备期和展望通常把计划期分为执行期、准备期和展望期三个时区期三个时区。 时段时段 时区内的时间单位。常用的时间单位时区内的时间单位。常用的时间单位有天、周、旬、月等，也可以用小时、分钟，视有天、周、旬、月等，也可以用小时、分钟，视计划的要求而定。计划的要求而定。时界时界 时区与时区的分界时区与时区的分界。进入准备时区，表示进入准备时区，表示计划通过能力平衡计划通过能力平衡,己经确认己经确认。进入执行时区，表示进入执行时区，表示各项准备工作已完成，任务已经下达或己投产各项准备工作已完成，任务已经下达或己投产。关于时区和时段的设置关于时区和时段的设置执行期执行期准备期准备期展望期展望期执行期

38、执行期准备期准备期展望期展望期执行期执行期准备期准备期展望期展望期时界时界时界时界计划的滚动编制计划的滚动编制 滚动计划（滚动计划（Rolling Plan）的编制特点是走一的编制特点是走一 步看几步步看几步,看几步走一步。看几步走一步。 对环境变化的适应能力强对环境变化的适应能力强 计划之间的衔接好计划之间的衔接好 保证执行期计划的计划实现率高保证执行期计划的计划实现率高滚动计划的特点和优点滚动计划的特点和优点 物料需求计划（物料需求计划（Material Requirement Planning） 制造资源计划（制造资源计划（Manufacturing Resources Planning

39、） 企业资源计划（企业资源计划（Enterprise Resources Planning ） MRP是制造企业是制造企业MRP、ERP的核心的核心 从从MRP到闭环到闭环MRP、MRP、ERP有一个发展有一个发展 过程过程MRP、MRP与与ERP 订货点法订货点法 独立需求和相关需求独立需求和相关需求 物料需求计划物料需求计划 MRP 闭环闭环MRP 制造资源规划制造资源规划 MRP 企业资源规划企业资源规划 ERP由由MRP到到ERP的发展过程的发展过程订货点法订货点法订货点订货点 B=RL+SQSBLRR 平均日需求量平均日需求量L 订货提前期订货提前期S 安全库存量安全库存量Q 订货批

40、量订货批量独立需求与相关需求独立需求与相关需求1965年美国年美国J.A.Orlicky奥立基博士提奥立基博士提出独立需求与相关需求的概念出独立需求与相关需求的概念他指出订货点法只适用属于独立需求他指出订货点法只适用属于独立需求的产品，对于属相关需求的产品的产品，对于属相关需求的产品,应按应按需求的数量和时间，直接编制供应计需求的数量和时间，直接编制供应计划划,组织生产或采购组织生产或采购物料需求计划物料需求计划 MRPMRP 最早是美国最早是美国IBM公司根据相关需求的公司根据相关需求的 特性，开发了一种编制生产进度计划的特性，开发了一种编制生产进度计划的软件，名为软件，名为COPICS。

41、MRP的功能的功能: 1.把产品按其结构展开为零部件，生成把产品按其结构展开为零部件，生成物料清单（物料清单（ BOM表）表） 2.根据产品根据产品BOM表和工艺文件，生成零表和工艺文件，生成零部件进度计划部件进度计划闭闭 环环 MRPMRP MPS MRP CRP 可行否可行否是否 执行执行CRP 执行执行MRP 库存量信息库存量信息 物料清单物料清单实实有的生产有的生产能力信息能力信息MRP的主要特点的主要特点 制造资源计划制造资源计划 ( M R P) 是企业内部覆是企业内部覆 盖供、产、销、人、财、物全部制造资盖供、产、销、人、财、物全部制造资 源的集成性计划。源的集成性计划。 主要体

42、现在物流信息与资金流信息的集主要体现在物流信息与资金流信息的集 成上成上,在企业运行过程中物料信息与财务在企业运行过程中物料信息与财务 信息将同步生成。信息将同步生成。 产品生产大纲产品生产大纲物料需求计划物料需求计划1.产品展开生成产品展开生成BOM表表2.计算毛需求、净需求量计算毛需求、净需求量3.确定订货确定订货(投产投产)日期日期 外购外协件外购外协件1.原材料、零配原材料、零配件采购计划件采购计划 2.外协作计划外协作计划 自制零件自制零件 车间作业管理车间作业管理生产作业统计生产作业统计外购外协到货信息外购外协到货信息 成本核算成本核算关键资源需求计划关键资源需求计划总能力需求计划

43、总能力需求计划 粗能力需求计划粗能力需求计划 能力需求计划能力需求计划 库存管理库存管理实有库存量实有库存量 己分配库存量己分配库存量待分配库存量待分配库存量安全库存量安全库存量产品结构文件产品结构文件产品工艺文件产品工艺文件 计划期量标准计划期量标准 最终装最终装 配计划配计划 市场预测市场预测 订货合同订货合同产品进度计划产品进度计划MRPMRP系统框架图系统框架图库存管理库存管理主生产计划主生产计划MPS工艺管理工艺管理质量管理质量管理销售管理销售管理物料需求物料需求计划计划MRP车间管理车间管理SFC分销管理分销管理设备管理设备管理固定资产固定资产管理管理应收应收/应付应付管理管理财务

44、总财务总帐管理帐管理成本管理成本管理财务核算财务核算中心中心人力资源人力资源管理管理采购供应采购供应管理管理企业资源规划企业资源规划(ERP) 为适应供应链管理的要求为适应供应链管理的要求,现代企业的现代企业的生产经营首先需要从市场、从顾客处获取生产经营首先需要从市场、从顾客处获取需求的信息。所以需求的信息。所以ERP系统系统已已跨出企业的跨出企业的范围范围,与伸向市场的销售系统衔接与伸向市场的销售系统衔接,并通过并通过售后服务渠道直接与顾客建立联系。售后服务渠道直接与顾客建立联系。 另一方面另一方面,企业企业与供应商结为合作伙伴与供应商结为合作伙伴,通过协同通过协同商务商务系统系统,使企业的

45、使企业的ERP系统与供系统与供应商的管理信息系统保持沟通应商的管理信息系统保持沟通,把供应商的把供应商的资源与本企业的资源进行统筹规划。资源与本企业的资源进行统筹规划。供销存一体供销存一体化管理系统化管理系统生生 产产 计计 划划 管管 理理 系系 统统生生 产产 过过 程程管管 理理 系系 统统人人 力力 资资 源源 保保 障障 系系 统统设设 备备 资资 源源保保 障障 系系 统统能能 源源 供供 应应保保 障障 系系 统统技技 术术 资资 源源保保 障障 系系 统统 质质 量量 管管 理理系系 统统财财 务务 成成 本本管管 理理 系系 统统数数 据据 库库 管管 理理 系系 统统网网

46、络络 操操 作作 系系 统统决决 策策 支支 持持 系系 统统DSS客客 户户 关关 系系 管管 理理CRM供供 应应 链链 管管 理理SCM企企业业网网站站 办办公公信信息息系系统统ERPERP系统总体框架系统总体框架MRP系统存在的缺点系统存在的缺点与与约束理论约束理论(TOC)的提出的提出MRP计划存在的问题计划存在的问题 编制编制 MRPMRP计划采用倒排法计划采用倒排法, ,依据的是生产工艺和生产提前期依据的是生产工艺和生产提前期 生产提前期作为一种期量标准生产提前期作为一种期量标准,其时间长度是事前规定的固其时间长度是事前规定的固定值。定值。 生产提前期由以下几部分时间组成生产提前

47、期由以下几部分时间组成: 工艺加工时间工艺加工时间 工序间运输时间工序间运输时间 准备结束时间准备结束时间产品质产品质量检验时间量检验时间 工序间的等待时间。其中工序间的等待时间。其中: 与批量大小有关与批量大小有关, 与后工序的设备负荷率高低有关与后工序的设备负荷率高低有关, 而设备负荷率的高低而设备负荷率的高低,在计在计划未排定前是不知道的。因此工序间的等待时间是个不确定的划未排定前是不知道的。因此工序间的等待时间是个不确定的数值。数值。 编计划用的提前期与实际的提前期常常有很大差异编计划用的提前期与实际的提前期常常有很大差异,所以生所以生成的能力需求计划与实际需求的能力是不一致的。尤其当

48、工艺成的能力需求计划与实际需求的能力是不一致的。尤其当工艺过程落后过程落后,加工一个零件工序数很多的时侯。加工一个零件工序数很多的时侯。关于戈尔德拉特博士关于戈尔德拉特博士 约束理论（约束理论（Theory of Constraints，简称简称TOC）是一位是一位以色列物理学家戈尔德拉特博士（以色列物理学家戈尔德拉特博士（Dr. Eliyahu M. Goldratt）提出的。他在七十年代末先提出优化生产技术（提出的。他在七十年代末先提出优化生产技术（Optimized Production Technology，简称简称OPT）。）。 1979年他和别人合伙办了一家叫年他和别人合伙办了一家

49、叫Creative Output公司经公司经营该软件。后来戈尔德拉特把精力从经销软件营该软件。后来戈尔德拉特把精力从经销软件,转移到了宣转移到了宣传传OPT的管理哲理和培训教育上。他还写了一本介绍的管理哲理和培训教育上。他还写了一本介绍OPT思想的书思想的书(书名叫书名叫“目标目标”The Goal),很快该书被翻译很快该书被翻译成十三国文字成十三国文字,成为一部闻名全球的畅销书。但是他的行为成为一部闻名全球的畅销书。但是他的行为遭到合伙人的反对遭到合伙人的反对,他被迫离开了这家公司。于是自己单独他被迫离开了这家公司。于是自己单独办了一家咨询公司办了一家咨询公司,专门从事专门从事OPT哲理的研

50、究和咨询培训工哲理的研究和咨询培训工作作,并把并把OPT发展为发展为TOC理论。理论。关于约束理论关于约束理论 (TOC) 约约束束理论理论(Theory of Constraints简称简称TOC)是犹太人物理是犹太人物理学家学家Eliyahu MGoldratt博士提出的。他在七十年代末先提博士提出的。他在七十年代末先提出出“最优生产技术最优生产技术”，后在后在OPT基础上基础上发展发展为约束为约束理论。理论。 当大部分企业的瓶颈转变为市场营销时，当大部分企业的瓶颈转变为市场营销时， Goldratt提出提出了市场营销中的思维过程理论了市场营销中的思维过程理论(Thinking proce

51、ss) 。除此之外，除此之外，Goldratt还写了关于企业成本计算问题的书，提出了企业产还写了关于企业成本计算问题的书，提出了企业产出会计理论出会计理论(Throughput Accounting) 。还提出了多种新产品还提出了多种新产品同时开发过程中的关键链同时开发过程中的关键链(CC：Critical Chain)理论。理论。 Goldratt的约束理论的约束理论(TOC)囊括了企业经营活动中最主要囊括了企业经营活动中最主要的四大部分，即，新产品开发、市场营销、生产计划与控制的四大部分，即，新产品开发、市场营销、生产计划与控制以及资金运用，成为一套比较完整的企业生产经营理论。以及资金运用

52、，成为一套比较完整的企业生产经营理论。OPTOPT的指导思想的指导思想1.重要的是平衡物流重要的是平衡物流,而不是平衡能力。在任而不是平衡能力。在任务变化的情况下务变化的情况下,能力不平衡是必然的不可避能力不平衡是必然的不可避免的免的2.一项资源的活力一项资源的活力(Activation)和资源的利用和资源的利用(Utilization)不是同义词不是同义词3.非瓶颈资源的利用率是受系统中其他约束非瓶颈资源的利用率是受系统中其他约束条件的限制条件的限制,而不是由其自身的活力决定的而不是由其自身的活力决定的4.在瓶颈资源上损失一小时在瓶颈资源上损失一小时,就使整个系统损就使整个系统损失一小时失一

53、小时OPT的指导思想的指导思想( (续续) )5.想方设法提高非瓶颈资源的生产率是想方设法提高非瓶颈资源的生产率是徒劳无益的徒劳无益的6.企业的产销量和库存量是由瓶颈环节企业的产销量和库存量是由瓶颈环节决定的决定的7.工件的生产批量不是固定不变的工件的生产批量不是固定不变的,可以可以根据情况需要而变化。运输批量不必等根据情况需要而变化。运输批量不必等于生产批量于生产批量OPT的指导思想的指导思想(续续)8.在瓶颈工序前应设置缓冲环节在瓶颈工序前应设置缓冲环节,以以避免受前面工序生产率波动的影响避免受前面工序生产率波动的影响9.只有同时考虑到系统所有的约束只有同时考虑到系统所有的约束条件后才能决

54、定零件计划进度的优条件后才能决定零件计划进度的优先级。提前期是作业计划的结果，先级。提前期是作业计划的结果，不应是预定值不应是预定值。缓冲环节设置位置示意图缓冲环节设置位置示意图瓶颈工序 一般工序 缓冲环节 图 10-4 缓冲环节设置位置的示意图 瓶颈工序 一般工序 缓冲环节 生产进度表的两种编排方法生产进度表的两种编排方法 倒排法倒排法 又称无限能力计划法又称无限能力计划法 以计划完工日期为基准，逆工艺过程按生产提前以计划完工日期为基准，逆工艺过程按生产提前期的长度倒排，一一确定总装配、部件装配、零件期的长度倒排，一一确定总装配、部件装配、零件加工和各道工序的开工时间。采用倒排法可以得出加工

55、和各道工序的开工时间。采用倒排法可以得出整个产品的生产进度表。整个产品的生产进度表。 顺排法顺排法 又称有限能力计划法又称有限能力计划法 以计划的开始时间为基准，把分配在该设备上加以计划的开始时间为基准，把分配在该设备上加工的各项任务，按优先级的先后，一一排列在该设工的各项任务，按优先级的先后，一一排列在该设备上加工。占用设备的时间长度，与其加工工作量备上加工。占用设备的时间长度，与其加工工作量大小一致。大小一致。倒排法的倒排法的优缺点及其适用领域优缺点及其适用领域 排出的进度计划保证符合计划完工日期的要求。排出的进度计划保证符合计划完工日期的要求。 计划的局部未能按计划进度实现，计划的总体计

56、划的局部未能按计划进度实现，计划的总体框架不变。框架不变。 需按排出的计划编制能力需求计划，进行生产需按排出的计划编制能力需求计划，进行生产负荷与生产能力平衡，计划才具有可执行性。负荷与生产能力平衡，计划才具有可执行性。 适用于对各项任务作全局性的总体安排。适用于对各项任务作全局性的总体安排。顺排法的优缺点及其适用领域顺排法的优缺点及其适用领域 根据生产能力的可能，来安排落实各项待加工根据生产能力的可能，来安排落实各项待加工任务，排出的进度计划即可付诸实施，不需要再做任务，排出的进度计划即可付诸实施，不需要再做能力平衡。能力平衡。 虽然根据加工任务的优先级进行安排，但排出虽然根据加工任务的优先

57、级进行安排，但排出的进度计划并不能保证每一项任务都能按计划要求的进度计划并不能保证每一项任务都能按计划要求的日期完工。的日期完工。 计划实施过程中一旦某项任务未按计划进度完计划实施过程中一旦某项任务未按计划进度完成，整个计划的进程将被打乱。成，整个计划的进程将被打乱。 顺排法通常适用于编制短期的工序生产进度计顺排法通常适用于编制短期的工序生产进度计划。划。编制瓶颈资源计划的指导思想编制瓶颈资源计划的指导思想 对于一个任务经常变换的多品种生产单位，生产能力不平对于一个任务经常变换的多品种生产单位，生产能力不平衡是必然的，不可避免的。生产能力不平衡说明必然存在能力衡是必然的，不可避免的。生产能力不

58、平衡说明必然存在能力上的薄弱环节，即存在制约整个系统产出的瓶颈环节。上的薄弱环节，即存在制约整个系统产出的瓶颈环节。 只有使瓶颈环节的能力得到最充分利用，才能使该生产系只有使瓶颈环节的能力得到最充分利用，才能使该生产系统的产出达到最大。因此计划管理的重点应该放在瓶颈环节上。统的产出达到最大。因此计划管理的重点应该放在瓶颈环节上。 由于每一个计划期企业的生产任务都是不同的，所以瓶颈由于每一个计划期企业的生产任务都是不同的，所以瓶颈资源不是固定不变资源不是固定不变,而是隨着企业任务的变化而动态变化的。而是隨着企业任务的变化而动态变化的。 尽管从总量上分析，计划期企业拥有的生产能力大于生产尽管从总量

59、上分析，计划期企业拥有的生产能力大于生产负荷所需求的能力，但是如果负荷在计划期内的分布是不均匀负荷所需求的能力，但是如果负荷在计划期内的分布是不均匀的，那么有可能在计划期的某些时段上仍会出现能力不足，即的，那么有可能在计划期的某些时段上仍会出现能力不足，即出现瓶颈。瓶颈资源计划所要重点控制的瓶颈，是指在整个计出现瓶颈。瓶颈资源计划所要重点控制的瓶颈，是指在整个计划期内的各个时段上可能出现的瓶颈。划期内的各个时段上可能出现的瓶颈。瓶颈资源的搜索方法瓶颈资源的搜索方法 瓶颈资源定义（以设备能力为例）瓶颈资源定义（以设备能力为例） 在一个生产系统中制约在一个生产系统中制约系统产出量的，生产能力最低的

60、环节就是系统产出量的，生产能力最低的环节就是 “瓶颈瓶颈”。具体地说，。具体地说，把凡是设备的负荷率达到或接近把凡是设备的负荷率达到或接近100%的设备定为瓶颈资源。的设备定为瓶颈资源。负荷率超过负荷率超过100%的设备，则需要采取措施（如增加工作班次的设备，则需要采取措施（如增加工作班次或把部分负荷外包出去等），使其负荷率降到或把部分负荷外包出去等），使其负荷率降到100%以内。以内。 瓶颈搜索可按以下步骤进行：瓶颈搜索可按以下步骤进行： 1. 计算各零件的最迟完工日期，并推算各工序的最迟完工时计算各零件的最迟完工日期，并推算各工序的最迟完工时间。其计算公式如下：间。其计算公式如下：1111