库存控制(冬3)

1、第七章第七章 库存控制库存控制n第一节第一节 库存控制概述库存控制概述 n第二节第二节 独立需求的物料控制独立需求的物料控制n第三节第三节 MRP基本原理基本原理供应链管理示例供应链管理示例(IBM欧洲欧洲公司公司)制造制造IBM制造制造制造制造订货计划企业计划生产计划MRP集中采购生产计划直接销售地方分销中心销售渠道用户订单市场调查与分析预测供应商信息 库存在制品供应链概览供应链概览 采购过程采购过程收货收货储存储存作业作业储存储存生产过程生产过程分销过程分销过程供应链管理供应链管理n供应链和价值链密切相关，从组织关联的角度考察价值链，就构成了一个供应链。供应链通常由原材料供应商、生产运营企

2、业、中间商和企业客户等多个组织构成。n现代企业更加依赖供应链n信息技术的发展，供应链管理得心应手n合作关系的变化，提升供应链的竞争力供应链管理供应链管理n每个组织既是链中某个组织的用户，又是另一个组织的供应商。如果不断地从每个组织出发来联结其他供应方，就会形成一系列供应链或一个供应网络。n供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它是通过前馈的信息流和后馈的物料流及信息流将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。供应链管理的基本思想n是用系统的方法对企业的供应链进行集成管理，使整个供应链趋于协调，以尽可能避免或减少供应链内各组织、各环节间的延误和浪费，减少供应链的不确定

3、性和风险，从而最大限度地影响库存水平、生产运营过程、生产运营周期和顾客满意水平，最终达到以尽可能短的时间和尽可能少的成本实现价值增值的目的。供应链管理一个基本出发点n是将供应链上的其他组织视为“伙伴”联盟成员而非竞争对手，建立长期、稳定和相互信任新型合作关系，通过相互间的责任分担和相互合作来共同获益。 供应链管理的作用供应链管理的作用n预测需求预测需求n选择供应商选择供应商n订购原材料订购原材料/零部件零部件n库存控制库存控制n生产进度计划生产进度计划n企业间资金流管理企业间资金流管理n基于基于Internet/Intranet的供应链交互信息的供应链交互信息管理等管理等供应链设计供应链设计发

4、货和运输发货和运输质量管理质量管理用户服务用户服务基于供应链管理的产基于供应链管理的产品设计与制造品设计与制造生产集成化计划、跟生产集成化计划、跟踪和控制踪和控制库存的概念库存的概念n库存就是指这种用于保证顺利生产或满足顾客需求的物料储备。从更广泛的意义上说，一切暂时闲置但可用于未来的资源储备，包括人、财、物、信息等方面的储备，都是库存。 库存成本库存成本n1、置存成本 n2、机会成本 n3、质量成本 n4、协调成本n 5、订货成本 置存成本n指保管库存物品所花费的直接费用，包括购置库存物品所占资金的利息，库房管理及维护成本，转运和盘点成本，仓库和货物的保险成本，库存物变质、损坏、被窃的成本等

5、。机会成本n由于将资金用于库存，企业就失去了将这些资金用于其他用途的机会，由此而给企业造成的损失就是库存的机会成本。此外，由于库存量过少而造成的缺货损失是另一种类型的机会成本。质量成本n当某种物料库存数量较大时，一旦其中某一批物料存在质量问题，往往需要等到该批库存物料之前的所有其他各批物料全部用完后才能发现有关质量问题，此时可能已产生了多个具有同样质量问题的产品。如果库存数量较少，同样的质量问题就会较早被发现。这种因为库存数量增大而在制造质量方面增大的机会成本，我们将其单独列出，称为库存的质量成本。协调成本n大批量的在制品库存在不同工序间的移动速度较慢，其前后往往还积压着大量的相关制品和相关物

6、料，这需要生产管理人员投入较大的力量去协调，由此而增加的管理费用，称为库存的协调成本。订货成本n指每订购一批货物所需的联系、谈判、运输、检验、准备及处理各种文件的费用，这笔费用与订货批量的大小无关，只与订货次数有关，因此通过增大订货批量可以减少单位库存物的订货成本。库存的作用库存的作用n1、对供、产、销过程中的不确定性因素起缓冲作用。n2、对生产工序起分解和隔离作用。n3、对季节性供需矛盾起调节作用。n4、增加库存可简化生产计划与控制。n5、正确决策可使库存实现保值增值。ABCABC分类法分类法nABC分类法的基本原理是：根据“关键的少数、次要的多数”这一技术经济规律，在对各种因素进行统计分类

7、的基础上，找出问题的主要矛盾，从而将管理资源集中在重要的少数进行有重点的控制和管理。由于现实世界中常常是20%的因素产生80%的效果。故也经常称为“20-80原则”。nA 类 库 存 的 品 种 数 量 虽 然 只 占 总 数10%20%，但其价值却占70%85%；B类库存的品种数占20%30%，价值占10%20%；而C类库存的品种数占5070%，价值仅占5%10%。n3 3、ABCABC分类与库存控制方式分类与库存控制方式n（1）A类物料的库存控制方式。A类物料是库存控制的重点，具有品种较少，价格较高，并且多为生产（经营）关键、常用物料。对A类的物料一般采用连续控制方式，随时检查库存情况，一

8、旦库存量下降到一定水平（ 订货点），就要及时订货。A类物料一般采用定期订货，每次订货量以补充目标库存水平为限。 n（2）C类物料的控制方式。C类物料由于库存品种多，价值低或年需用量较少，可按其库存总金额控制库存水平。对于C类物料一般采用比较粗放的定量控制方式。可以采用较大的订货批量或经济订货批量进行订货。n（3）B类物料的控制方式。B类物料的库存控制方式，介于A类和C类物料之间，可采用一般（或定期）控制方式，并按经济订货批量进行订货。 第二节第二节 独立需求的物料控制独立需求的物料控制 n一、库存控制的基本目标一、库存控制的基本目标n二、需要解决的基本问题二、需要解决的基本问题n三、经济订货批

9、量（三、经济订货批量（EOQEOQ）独立需求独立需求n独立需求，又称市场需求，是指对一种物料的需求，在数量上和时间上与对其他物为的需求无关，只取决于市场和顾客的需求。从库存控制的角度理解，其本质含义是指那些具有不确定性，企业自身不能控制的需求。 相关需求需求n相关需求，又称从属需求，非独立需求是指对一种物料的需求，在数量上和时间上直接依赖于对其他物料的需求，从库存控制的角度，其本质指那些具有确定性，企业自身能够控制的需求。 库存控制的目标 n库存控制的根本目标，是要提高企业的利润总额和资金利润率，这是一个较复杂的综合目标，较难与库存直接挂钩衡量。实际工作中是将库存成本这样一个易与库存直接挂钩的

10、指标作为库存控制的主要目标。库存成本既提供了表达库存目标的方法，也指示了探寻库存模式的方向，因此，从成本的观点决定库存效益是有代表性的。库存控制需要解决的基本问题n1、在规定时间内需要多少数量？（需求率）n2、每次应该订购多少？（订购批量）n3、应该什么时候订购？（订货提前期）经济订货批量（经济订货批量（EOQEOQ）经济批量模型的基本形式n所谓经济批量，就是一定条件下使总库存成本最小的经济订货批量。经济批量模型提供了一种简单有效的物料订货批量决策方法。前提假设n（1）物料需求均衡，且一定时期的需求量已知，即单位时间的物料需求量（物料需求率）为已知的常数；n（2）物料补充瞬时完成；n（3）物料

11、单价为常数，即不存在价格折扣；n（4）订货提前期确定，即不会发生缺货情况，意味着不考虑保险库存，缺货成本为零；n（5）物料存储成本正比于物料的平均存储量；n（6）物料订货成本不因订货量大小而变动，即每次订货成本为已知常数。 n年库存总成本=全年物料成本+全年订货成本+全年保管成本+缺货成本 n由于物料单价与订货批量无关，由于不会出现缺货，缺货成本为零。故受订货批量大小影响的成本项目，为订货成本和保管成本两项。 nn年库存总成本（TC）的计算简化为下式： nTC=（D/Q）S+（Q/2）H n经济订货批量EOQ2DS/Hn1、某企业每年要购买100000只某种零件，有关费用如下：单位价格为0.6

12、元/件，每次订货费用为860元，每个零件的仓库保管费用为每月0.15元，试求经济订货批量、年订购次数、年订购总成本、年保管总成本、年库存总成本。解：经济订货批量为：9775（件）n年订购次数=100009775=10.2（次）n年订购总成本=10.2860=8772（元）n年 保 管 总 成 本 = （ 9 7 7 5 2 ）0.15=733.1（元）n年库存总成本=0.60100000+8772+733.1=69505.1（元）2物料需求计划理论 （Material Requirement Planning） 20世纪60年代，IBM公司的约瑟夫奥利佛博士提出了把对物料的需求分为独立需求与相

13、关需求的概念：产品结构中物料的需求量是相关的。2在需要的时候2提供需要的数量物料需求计划（MRP）nMRP是一个计算机信息系统，用来辅助对从属性需求的库存进行管理，是用来计算物料需求和制定生产计划的有效方法。什么情况下使用MRP？n从属性和离散性的物料需求n复杂的产品结构n中小批量生产n订货组装的生产环境需求计划的计算n需要什么部件？n需要多少？n什么时候需要？n什么时候需要订货或生产？MRP的基本思想n按所需要的时间，在所需要的地点，按所需数量提供所需要的物料。nMRP围绕物料转化过程来组织生产资源，实现按需准时生产。 MRP-II1977年9月，由美国著名生产管理专家奥列弗怀特（Olive

14、r WWight）提出了一个新概念制造资源计划（Manufacturing Resources Planning），称为MRP-II。MRP-II是对制造业企业资源进行有效计划的一整套方法。它是一个围绕企业的基本经营目标，以生产计划为主线，对企业制造的各种资源进行统一的计划和控制，使企业的物流、信息流、资金流流动畅通的动态反馈系统。可行？可行？主生产计划粗能力计划物料需求计划能力需求计划采购作业车间作业 MRP II逻辑流程图逻辑流程图成本会计经营规划业绩评价决策层 计划层 执行控制层宏观微观物料系统领导市场计划生产车间成本销售技术供应财务 实现 企业整体效益 资金流与物流的 信息集成可行？

15、产品规划资源需求计划销售规划销售与运作计划供应商信息库存信息物料清单工作中心工艺路线合同预测潜在客户客户信息成本中心会计科目基础数据基础数据资源清单应收帐总帐应付帐财务系统财务系统MRPERP 20世纪90年代MRP-II发展到了一个新的阶段：ERP（Enterprise Resource Planning企业资源计划） 企业的所有资源简要地说包括三大流：物流、资金流、信息流，ERP也就是对这三种资源进行全面集成管理的管理信息系统。 概括地说，ERP是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成企业所有资源信息，为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台

16、。 背景：背景： 经济全球化和全球市场的出现 企业集团多元化经营 计算机和网络通信技术（互联网）的迅猛发展 美国Gartner Group 90年代初提出 特点：特点： 面向供需链管理、面向流程的信息集成 采用最新计算机及网络通信技术 支持企业业务流程重组（BPR） 性质：性质： 合作竞争合作竞争信息沟通的手段 信息/网络时代企业管理革命ERP 企业资源计划企业资源计划第八章第八章 准时化生产方式准时化生产方式（JIT）与精益生产（与精益生产（LP）教学目的教学目的 通过本章学习，使学员掌握准时化生产方式和精益生产的相关知识，能够用精益生产理论分析实际工作中的问题。准时化生产方式（准时化生产方

17、式（JIT）与精益生产与精益生产第一节第一节 准时化生产方式准时化生产方式第二节第二节 精益生产概述精益生产概述第三节、精益生产的主要内容第三节、精益生产的主要内容第四节第四节 看板管理看板管理n 准时化生产方式的产生准时化生产方式的产生n准时化生产方式（准时化生产方式（Just In Time，JIT）是日本在是日本在20世纪五六十年代研究和开始实世纪五六十年代研究和开始实施的生产管理方式，是一种有效地利用各施的生产管理方式，是一种有效地利用各种资源，降低成本的准则。其含义是：在种资源，降低成本的准则。其含义是：在需要的时间和地点，生产必要数量和完美需要的时间和地点，生产必要数量和完美质量的

18、产品和零部件，以杜绝超量生产，质量的产品和零部件，以杜绝超量生产，消除无效劳动和浪费，达到用最少的投入消除无效劳动和浪费，达到用最少的投入实现最大产出的目的。实现最大产出的目的。nJIT系统以准时生产为出发点，首先揭系统以准时生产为出发点，首先揭示出生产过量的浪费，进而暴露出其他示出生产过量的浪费，进而暴露出其他方面的浪费（如设备布局不当、人员过方面的浪费（如设备布局不当、人员过多），然后对设备、人员等资源进行调多），然后对设备、人员等资源进行调整。如此不断循环，使成本不断降低，整。如此不断循环，使成本不断降低，计划和控制水平也随之不断提高。计划和控制水平也随之不断提高。nJITJIT生产方式

19、的基本思想是生产方式的基本思想是“只在需要的时候，按只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品需要的量，生产所需的产品”，也就是追求一种，也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。无库存，或库存达到最小的生产系统。JITJIT的基的基本思想是生产的计划和控制及库存的管理。本思想是生产的计划和控制及库存的管理。JITJIT生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员等进过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员等进行淘汰、调整，达到降低成本、简化计划和提高行淘汰、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。在生产现

20、场控制技术方面，控制的目的。在生产现场控制技术方面，JITJIT的的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即准时生产。或产品，即准时生产。JITJIT寻求达到的目标寻求达到的目标n（1 1）废品量最低（零废品）；）废品量最低（零废品）；n（2 2）准备时间最短（零准备时间）；）准备时间最短（零准备时间）；n（3 3）库存量最低（零库存）；）库存量最低（零库存）；n（4 4）搬运量最低；）搬运量最低；n（5 5）机器损坏率低；）机器损坏率低；n（6 6）生产提前期短；）生产提前期短；n（7 7）批量小。）批量小。精益生产的含义精益生产的含义n

21、精益生产方式（Lean Production，LP）是美国在全面研究以JIT生产方式为代表的日本生产方式在西方发达国家以及发展中国家应用情况的基础上，于1990年提出的一种较完整的生产经营管理理论。n精益生产方式是指运用多种现代管理方法和手段，以社会需要为依据，以充分发挥人的积极性为根本，有效配置和合理使用企业资源，以彻底消除无效劳动和浪费为目标，最大限度地为企业谋取经济效益的生产方式。精益生产的产生与推广精益生产的产生与推广 n20世纪初，从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线以来，大规模的生产流水线一直是现代工业生产的主要特征。大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本，提高生

22、产效率的。这种方式适应了美国当时的国情，汽车生产流水线的产生，一举把汽车从少数富翁的奢侈品变成了大众化的交通工具，美国汽车工业也由此迅速成长为美国的一大支往产业，并带动和促进了包括钢铁、玻璃、橡胶、机电以至交通服务业等在内的一大批产业的发展。大规模流水生产在生产技术以及生产管理史上具有极为重要的意义。 精益生产方式的优越性 第一，所需人力资源无论是在产品开发、生产系统，还是工厂的其他部门，与大量生产方式下的工厂相比，均能减至1/2；n第二，新产品开发周期可减至l2或2/3；n第三，生产过程的在制品库存可减至大量生产方式下一般水平的110；n第四，工厂占用空间可减至采用大量生产方式工厂的1/2;

23、n第五，成品库存可减至大量生产方式工厂平均库存水平的1/4；精益生产精益生产三根支柱n（1）准时生产（JIT），它是缩短生产周期，加快资金周转和降低成本，实现零库存的主要方法；n（2）成组技术（GT），它是实现多品种、小批量、低成本、高柔性，按顾客定单组织生产的技术手段；n（3）全面质量管理（TQC），它是保证产品质量、树立企业形象和达到无缺陷目标的主要措施 精益生产体现的理念精益生产体现的理念n（一）以反对“成本主义”、提倡积极进取为指导思想n（二）树立最高理想的“双零”奋斗目标“零库存”和“零缺陷”n（三）强化永不满足、永远改进的意识n（四）坚持视问题为发展机会的辩证思维精益思想的五项原则

24、精益思想的五项原则n（一）价值观（Value）n精益思想认为企业产品（服务）的价值只能由最终用户来确定，价值也只有满足特定用户需求才有存在的意义。精益思想重新定义了价值观与现代企业原则，它同传统的制造思想，即主观高效率地大量制造既定产品向用户推销，是完全对立的。 （二）价值流（Value Stream）n价值流是指从原材料到成品赋予价值的全部活动。识别价值流是实行精益思想的起步点，并按照最终用户的立场寻求全过程的整体最佳。精益思想的企业价值创造过程包括：从概念到投产的设计过程；从定货到送货的信息过程；从原材料到产品的转换过程；全生命周期的支持和服务过程。（三）流动（Flow）n精益思想要求创造

25、价值的各个活动（步骤）流动起来，强调的是“动”。传统观念是“分工和大量才能高效率”，但是精益思想却认为成批、大批量生产经常意味着等待和停滞。精益将所有的停滞作为企业的浪费。精益思想号召“所有的人都必须和部门化的、批量生产的思想做斗争，因为如果产品按照从原材料到成品的过程连续生产的话，我们的工作几乎总能完成得更为精确有效”。（四）拉动（Pull）n“拉动”的本质含义是让用户按需要拉动生产，而不是把用户不太想要的产品强行推给用户。拉动生产通过正确的价值观念和压缩提前期，保证用户在要求的时间得到需要的产品。实现了拉动生产的企业具备当用户需要时，就能立即设计、计划和制造出用户真正需要的产品的能力；最后

26、实现抛开预测，直接按用户的实际需要进行生产。实现拉动的方法是实行JIT生产（Just-in-time）和单件流（One-Piece Flow）。JIT和单件流的实现必须对原有的制造流程做彻底的改造。流动和拉动将使产品开发周期、定货周期、生产周期降低5090%。（五）尽善尽美（Perfection）n精益思想定义企业的基本目标是：用尽善尽美的价值创造过程为用户提供尽善尽美的价值。精益制造的“尽善尽美”有3个含义：用户满意、无差错生产和企业自身的持续改进。精益生产的主要内容精益生产的主要内容 n一、准时生产一、准时生产n二、充分发挥人的主观能动性二、充分发挥人的主观能动性n三、从根源上保证质量三、

27、从根源上保证质量n四、优化生产运作系统设计四、优化生产运作系统设计精益企业的追求n消灭浪费是精益企业始终不渝的追求。浪费在传统企业内无处不在：生产过剩、零件不必要的移动、操作工多余的动作、待工、质量不合格返工、库存、其他各种不能增加价值的活动等等。向精益化转变，基本思想是通过持续改进生产流程，消灭一切浪费现象，其重点是消除生产流程中一切不能增加价值的活动。改进生产流程改进生产流程n消除质量检测环节和返工现象。如果产品质量从产如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线上制造出品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那来，其中每一

28、个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质量检测和返工的现象自然而然就成了多余之举。因么质量检测和返工的现象自然而然就成了多余之举。因此，必须把此，必须把“出错保护出错保护”（PokaYoke）的思想贯穿的思想贯穿到整个生产过程，也就是说，从产品的设计开始，质量到整个生产过程，也就是说，从产品的设计开始，质量问题就已经考虑进去问题就已经考虑进去, ,保证每一种产品只能严格地按照正保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的错误。错误。 消除零件不必要的移动n消除零件不必要的移动。生产布局不合理是造成零件往返搬动的根

29、源。在按工艺专业化形式组织的车间里，零件往往需要在几个车间中搬来搬去，使得生产线路长，生产周期长，并且占用很多在制品库存，导致生产成本很高。通过改变这种不合理的布局，把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排，并且做到尽可能的紧凑，这样有利于缩短运输路线，消除零件不必要的搬动，节约生产时间。消灭库存n消灭库存。把库存当作解生产和销售之急的做法犹如饮鸩止渴。因为库存会掩盖许多生产中的问题，还会滋长工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的资金。在精益企业里，库存被认为是最大的浪费，必须消灭。减少库存的有力措施是变“批量生产、排队供应”为单件生产流程。在单件生产流程中，基本上只有一个生产件在各道工序之间流动，

30、整个生产过程随单件生产流程的进行而永远保持流动。理想的情况是，在相邻工序之间没有在制品库存。 改进生产活动改进生产活动n要保证生产的连续性，必须通过减少生产准备时间，机器检修、待料的停工时间和减少废品的产生。减少生产准备时间。看板管理看板管理 n看板管理是一种生产现场物流控制系统，它是通过看板的传递或运动来控制物流的一种方法。看板的机能n.1）生产以及运送的工作指令 看板中记载着生产量、时间、方法、顺序以及运送量、运送时间、运送目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯，在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下，以此再去前工序领取。“后工序领取”以及“适时适量生产”就是这样通

31、过看板来实现的。 n2）防止过量生产和过量运送 看板必须按照既定的运用规则来使用。其中一条规则是：“没有看板不能生产，也不能运送。”根据这一规则，看板数量减少，则生产量也相应减少。由于看板所表示的只是必要的量，因此通过看板的运用能够做到自动防止过量生产以及适量运送。n3）进行“目视管理”的工具 看板的另一条运用规则是：“看板必须在实物上存放”，“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，易于管理。并且只要一看看板，就可知道后工序的作业进展情况、库存情况等等。从供方工作地：38#油漆零件号：A435油箱座容器：2型（黄色）每一容器容量：20

32、件看板号：3号（共发出5张）到需方工作地：3#装配出口存放处号No.386入口存放处号No.31工作地号：38#油漆零件号：A435油箱座放于出口存放处：No.386所需物料5#漆，黑色放于：压制车间2111号储藏室看板生产组织看板生产组织入口入口存放存放处处入口入口存放存放处处出口出口存放存放出口出口传送看板盒传送看板盒传送看板盒传送看板盒生产看板盒生产看板盒生产看板盒生产看板盒传送看板盒传送看板盒WC1入口入口存放存放WC2WC3出口出口存放存放处处生产看板盒生产看板盒零件零件零件零件产品产品零件零件零件零件看板的使用规则看板的使用规则 n1、看板在使用的时候，必须附在装有零件容器上。n2

33、、后工序来取件。 n3、只生产后道工序取的工件数量。 n4、均衡化生产。n5、严禁将次品交给下道工序。第九章第九章 质量管理质量管理学习目的与要求n通过本章学习，使学员掌握质量管理理论和方法。能够用质量管理方法分析实际实际情况，真正理解ISO9000-2000标准，进而能为本组织推行质量管理体系贡献智慧和力量。第一节第一节 ISO9001：2000质量管理体系质量管理体系一、一、ISO 9000族的发展和族的发展和ISO9000认证认证（一）定义：（1）国际标准化组织（International Organization for Standardization，简称ISO）：成立于1947年2

34、月23日，是世界上最大的非政府性国际标准化组织。（2） ISO 9000族标准：指由ISO/TC 176技术委员会制定的所有国际标准。（3）IAF国际认可论坛（4）认可委员会）认可委员会:CNAB、UKAS、RAB等等（5）认证机构）认证机构:CQC、万泰、方圆、摩迪等万泰、方圆、摩迪等国际认可论坛国际认可论坛 认证机构认可委员会认证机构认可委员会 认证机构认证机构（二）二）ISO9000的诞生的诞生 随着国际贸易的发展,ISO组织在广泛征求意见，综合考虑各行业组织要求的基础上，分别于1987年和1994年发布了第一、二版ISO 9000系列标准，并逐渐完善整个标准族，世界各国积极响应，纷纷将

35、之转化为本国标准，等同或等效使用，认证企业数量迅速增加。2000年12月15日第三版发布。n1、通过提高企业经营的效果与效率，使所有相关方受益，达到顾客满意；n2、促进质量管理在全球范围的开展与提高；n3、企业间交流与合作的“共同语言”；n4、消除非关税壁垒，促进国际贸易的开展。 （三）三）ISO9000族标准的宗旨族标准的宗旨（四）四）ISO9000族标准的思想与原则族标准的思想与原则n1、尊重所有受益方意愿的原则;n2、策划的原则;n3、过程控制的原则;n4、规范管理的原则;n5、自我证实的原则;n6、预防为主的思想;n7、自我完善与持续改进的思想;（五）五）ISO9000族标准的作用族标

36、准的作用 n1、ISO9000族标准明确了市场经济条件下，顾客对企业共同的基本要求。 n2、ISO9000族标准是经济发达国家企业科学管理经验的总结，通过贯标与认证，企业能够找到一条加快经营机制转换、强化技术基础与完善内部管理的有效途径。n3、ISO9000族标准是由国际标准化组织(ISO)发布的国际标准，是百年工业化进程中质量管理经验的科学总结，已被世界各国广泛采用和认同。 ISO9000族标准的组成（第一版87）TC176发布的第一个国际标准：ISO8402：1986质量术语1987年3月，又发布5个标准，称之为ISO9000系列标准ISO9000族标准的组成 （第一版87）1、ISO90

37、00质量管理和质量保证选择和使用指南2、ISO9001质量体系设计、开发、生产、安装和服务的质量保证模式3、ISO9002质量体系生产、安装和服务的质量保证模式4、ISO9003质量体系最终检验和试验的质量保证模式5、ISO9004质量体系质量管理和质量体系要素指南ISO9000族标准的组成 （第二版94）1994年，ISO/TC176对上述标准进行修定修定后，标准名称部份发生改变Eg:ISO8402：1994质量管理和质量保证术语ISO9001、ISO9002、ISO9003标准名称不变提出ISO9000族概念：“由ISO/TC176技术委员会制定的所有国际标准”20002000版版ISO9

38、000族标准的组成 （第三版2000）四个核心标准nISO9000：2000 质量管理体系基础和术语nISO9001：2000 质量管理体系要求nISO9004：2000 质量管理体系业绩改进指南nISO19011：2002质量和或（环境）管理体系审核指南标准的分类：核心标准标准技术报告小册子2000版标准的优点版标准的优点 能适用于各种组织的管理和运作 易于使用，语言明确和容易理解 减少了强制性的“形成文件的程序”的要求 将质量管理体系与组织的管理过程联系起来 强调了对质量业绩的持续改进 强调了持续的顾客满意是质量管理体系的动力 与ISO14000具有更好的兼容性 突出了最高管理者的作用 强

39、调了对质量方针和目标的管理二、 Quality management principlesQuality management principles八大质量八大质量管理原则管理原则nCustomer focused organization 以顾客为关注焦点nLeadership 领导作用nInvolvement of people 全员参与nProcess approach 过程方法nSystem approach to managements管理的系统方法nContinual improvement 持续改进nFactual approach to decision making 基于事实

40、的决策方法nMutually beneficial supplier relationships 与供方互利的关系 原则原则1 - 以顾客为关注焦点以顾客为关注焦点 组织依存于他们的顾客，因而组织依存于他们的顾客，因而组织应理解顾客当前和未来的需求，组织应理解顾客当前和未来的需求，满足顾客需求并争取超过顾客的期望。满足顾客需求并争取超过顾客的期望。 实施本原则要开展的活动实施本原则要开展的活动全面地理解顾客对于产品、价格、可依靠性等方面的需求和期望。将这些需求和期望传达至整个组织。管理与顾客之间的关系。 实施本原则带来的效应实施本原则带来的效应使得整个组织都能理解顾客以及其他受益者的需求。能够

41、保证将目标直接与顾客的需求和期望相关联。能够改进组织满足顾客需求的业绩。能够改进组织满足顾客需求的业绩。原则原则2 -领导作用领导作用 领导者建立本组织相互统一的领导者建立本组织相互统一的宗旨和方向。他们应该创造并保持使宗旨和方向。他们应该创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部员工能充分参与实现组织目标的内部环境。环境。实施本原则要开展的活动实施本原则要开展的活动努力进取，起领导的模范带头作用。努力进取，起领导的模范带头作用。考虑到包括顾客、所有者、员工、供考虑到包括顾客、所有者、员工、供方和社会等所有受益者的需求。方和社会等所有受益者的需求。明确地提出组织未来的前景。明确地提出组织未来

42、的前景。鼓舞、激励和承认员工的贡献。鼓舞、激励和承认员工的贡献。进行开放式的和真诚的相互交流。进行开放式的和真诚的相互交流。实施本原则带来的效应实施本原则带来的效应组织的未来有明确的前景。将组织未来的前景转化为可测量的目标。通过授权和员工的参与，实现组织的目标。通过授权和员工的参与，实现组织的目标。原则原则3 - 全员参与全员参与 各级人员是组织之本，只有各级人员是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来受益干为组织带来受益。 实施本原则实施本原则员工员工要开展的活动要开展的活动承担起解决问题的责任。主动地寻求机会进行改进。在团队中自由地分享知识和

43、经验。关注为顾客创造价值。对组织的目标不断创新。实施本原则带来的效应实施本原则带来的效应n 员工能够有效地对改进组织的方针和战略目标作出贡献。n员工承担起对组织目标的责任。n员工参与适当的决策活动和对过程的改员工参与适当的决策活动和对过程的改进。进。n员工对他们的工作岗位更加满意。 原则原则4 - 过程方法过程方法 将相关的资源和活动作为过将相关的资源和活动作为过程来进行管理，可以更高效地得到程来进行管理，可以更高效地得到预期的效果预期的效果实施本原则要开展的活动实施本原则要开展的活动对过程给予界定，以实现预期的目标。对过程给予界定，以实现预期的目标。识别并测量过程的输入和输出。识别并测量过程

44、的输入和输出。根据组织的作用识别过程的界面。根据组织的作用识别过程的界面。在设计过程时，应考虑过程的步骤、活动、流程、在设计过程时，应考虑过程的步骤、活动、流程、控制措施、培训需求、设备、方法、信息、材料控制措施、培训需求、设备、方法、信息、材料和其他资源，以达到预期的结果。和其他资源，以达到预期的结果。实施本原则带来的效应实施本原则带来的效应 整个组织利用确定的过程，能够增强结果的可预见性、更好地使用资源、缩短循环时间、降低成本。采用过程的方法，能够以降低成本、避免采用过程的方法，能够以降低成本、避免失误、控制偏差、缩短循环时间、增强对失误、控制偏差、缩短循环时间、增强对输出的可预见性的方式

45、得到运作的结果。输出的可预见性的方式得到运作的结果。 原则原则5 - 系统管理系统管理 识别、理解和管理作为体系识别、理解和管理作为体系的相互关联的过程，有助于组织实的相互关联的过程，有助于组织实现其目标的效率和有效性。现其目标的效率和有效性。 实施本原则要开展的活动实施本原则要开展的活动通过识别或展开影响既定目标的过程来定义体系。理解体系的各个过程之间的内在关联性。通过测量和评价持续地改进体系。在采取行动之前确立关于资源的约束条件。实施本原则带来的效应实施本原则带来的效应 n制订出与组织的作用和过程的输入相关联的全面的和具有挑战性的目标。n将各个过程的目标与组织的总体目标相关联。n对过程的有

46、效性进行广泛的评审，可了对过程的有效性进行广泛的评审，可了解问题产生的原因并适时地进行改进。解问题产生的原因并适时地进行改进。 原则原则6 - 持续改进持续改进 组织总体业绩的持续改进应是组组织总体业绩的持续改进应是组织的一个永恒的目标织的一个永恒的目标实施本原则要开展的活动实施本原则要开展的活动将持续地对产品、过程和体系进行改进作为组织将持续地对产品、过程和体系进行改进作为组织每一名员工的目标。每一名员工的目标。持续地改进过程的效率和有效性。持续地改进过程的效率和有效性。鼓励预防性的活动。鼓励预防性的活动。制订措施和目标，以指导和跟踪改进活动。制订措施和目标，以指导和跟踪改进活动。对任何改进

47、给予承认。对任何改进给予承认。实施本原则带来的效应实施本原则带来的效应n 通过持续改进,制订并实现更具竞争力的生产运作计划。n设定实际的和具有挑战性的改进目标，并提供资源加以实现。n对过程的持续改进涉及组织的员工的参对过程的持续改进涉及组织的员工的参与。与。原则原则7- 基于事实的决策方法基于事实的决策方法 有效决策是建立在数据和信有效决策是建立在数据和信息分析基础上息分析基础上实施本原则要开展的活动实施本原则要开展的活动对相关的目标值进行测量，收集数据和信息。确保数据和信息具有足够的精确度、可靠性和可获取性。使用有效的方法分析数据和信息。 实施本原则带来的效应实施本原则带来的效应根据数据和信

48、息设定的战略方针更加实际、更可能实现。利用可比较的数据和信息，可制订出实际的、具有挑战性的目标。 由过程和体系的业绩所得出的数据和信息由过程和体系的业绩所得出的数据和信息可导致改进和防止问题的再发生。可导致改进和防止问题的再发生。对从员工监督、建议等来源的数据和信息进行分析，可指导人力资源方针的制订。原则原则8 - 互利的供方关系互利的供方关系 组织与其供方是相互依存的，组织与其供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的互利的关系可增强双方创造价值的能力。能力。 实施本原则要开展的活动实施本原则要开展的活动n识别并选择主要的供方。n把与供方的关系建立在兼顾组织和社会的短期利益和长远目标的

49、基础之上。n共同开发和改进产品和过程。n共同理解顾客的需求。n分享信息和对未来的计划。n承认供方的改进和成就。 实施本原则带来的效应实施本原则带来的效应 通过发展与供方的战略联盟和合作伙伴关系，赢得竞争的优势。 通过供方早期的参与，可设定更具挑战性的目标。 建立和管理与供方的关系，以确保供方能建立和管理与供方的关系，以确保供方能够按时提供可靠的、无缺陷的产品。够按时提供可靠的、无缺陷的产品。 三、标准条款解析三、标准条款解析0 0 引言引言1 1 范围范围2 引用标准引用标准3 3 术语和定义术语和定义4 质量管理体系质量管理体系5 5 管理职责管理职责6 6 资源管理资源管理7 7 产品实现

50、产品实现8 8 测量、分析和改进测量、分析和改进n7.1 7.1 产品实现的策划产品实现的策划n7.2 7.2 与顾客有关的过程与顾客有关的过程n7.3 7.3 设计和开发设计和开发n7.4 7.4 采购采购n7.5 7.5 生产和服务提供生产和服务提供n7.6 7.6 测量和监视装置的控制测量和监视装置的控制n8 8 测量、分析和改进测量、分析和改进n8.1 8.1 总则总则n8.2 8.2 监视和测量监视和测量n8.3 8.3 不合格品的控制不合格品的控制n8.4 8.4 数据分析数据分析n8.5 8.5 改进改进持持 续续 改改 进进 顾顾 客客 要要 求求顾顾客客满满意意输入输入输出输

51、出资源管理资源管理管理职责管理职责测量分析改进测量分析改进产品实现产品实现产品产品质量管理体系质量管理体系质量计划质量计划质量手册质量手册 程序文件程序文件 工作文件、技术标准工作文件、技术标准 质量记录质量记录 对形成文件的程序的要求对形成文件的程序的要求 n标准明确要求组织对以下6种活动必须形成文件的程序：1 4.2.3文件控制；2 4.2.4记录控制；3 8.2.2内部审核；4 8.3不合格品控制；5 8.5.2纠正措施；6 8.5.3预防措施； 5 5 管理职责管理职责n5.1 管理承诺n5.2 以顾客为关注的焦点n5.3 质量方针n5.4 策划n5.5 职责、权限与沟通n5.6 管理

52、评审管理职责管理职责 管理者承诺；管理者承诺； 以顾客为中心；以顾客为中心；质量方针质量方针策划策划质量目标的实现质量目标的实现管理管理明确职能有效开展活动明确职能有效开展活动管理评审管理评审确保体系持续的适宜性、充分性和有效性确保体系持续的适宜性、充分性和有效性质量方针质量方针最高质量宗旨和方向；最高质量宗旨和方向；满足要求和持续改进的承诺；满足要求和持续改进的承诺；质量目标的框架；质量目标的框架；评审适宜性。评审适宜性。不同职能层次上建立目标；不同职能层次上建立目标；量化并可考核；量化并可考核；与质量方针保持一致。与质量方针保持一致。质量目标质量目标管理管理明确权限与职责明确权限与职责委任

53、管理者代表委任管理者代表 确保质量管理体系建立实施改进确保质量管理体系建立实施改进开展内部沟通开展内部沟通6 6 资源管理资源管理n6.1 资源提供n6.2 人力资源n6.3 基础设施n6.4 工作环境资源管理资源管理人力资源人力资源满足要求团结、理解的企业文化5S管理工作环境工作环境适宜的工作场所适宜的设备完善的服务设设 施施明确需求提供检测考核记录效果评估教育背景技术培训操作技能工作经历提供培训提供培训人员安排人员安排确确 定定 并并 提提 供供 资资 源源产品实现产品实现策划过程；策划过程；与顾客有关的过程；与顾客有关的过程；设计和开发过程；设计和开发过程；采购过程；采购过程；生产和服务

54、的运作过程；生产和服务的运作过程；测量和监控装置控制过程。测量和监控装置控制过程。策划实现过程策划实现过程产品（项目）质量目标产品（项目）质量目标明确验证活动确认实现过程确认需要建立的文件资源确认可否引用现有文件编制质量计划确认提供信任的记录确认测量方法；建立验收标准管理与顾客有关的过程管理与顾客有关的过程识别要求识别要求评审产品要求评审产品要求与顾客沟通与顾客沟通收集产品信息信息处理信息反馈书面化一致性满足性顾客规定的要求顾客预期的要求产品义务法律法规要求设计和（或）开发设计和（或）开发策划策划输入输入输出输出评审评审验证验证确认确认更改控制更改控制控制采购过程控制采购过程选择控制合格供方选

55、择控制合格供方明确采购信息明确采购信息验证采购产品验证采购产品确定需求明确标准寻找合格供方通过6个方面，提出合同要求评价合同的适宜性确定验收内容步骤现场验收生产服务的运作生产服务的运作运作控制；运作控制；标识和可追溯性；标识和可追溯性；顾客财产；顾客财产；产品防护；产品防护；过程确认。过程确认。确保测量能力与测量要求相一致确保测量能力与测量要求相一致控制测量和监控装置控制测量和监控装置测量、分析和改进测量、分析和改进测量测量分析分析改进改进策划纠正措施预防措施顾客满意与否顾客要求的符合性过程、产品特性及趋势供方顾客满意质量管理体系有效性过程能力产品符合要求控制不合格控制不合格持续改进策划持续改

56、进策划检查检查内审内审管理评审管理评审数据数据/信息分析信息分析纠正措施纠正措施预防措施预防措施纠正措施和预防措施纠正措施和预防措施评审措施评审措施实施措施实施措施验证效果验证效果不合格或不合格趋势不合格或不合格趋势原因分析原因分析确定措施确定措施过程监控产品测量统计分析顾客反馈体系审核管理评审基它质量体系的策划和设计质量体系文件的编制质量体系的试运行质量体系的审核和评审质量体系的改进与完善四、质量管理体系的建立第二节质量管理方法第二节质量管理方法QC老七种工具q因果图q排列图q直方图q检查表q分层法q散布图q控制图新七种工具新七种工具n关联图n树图nPDPC法n箭条图nKJ法n矩阵图n矩阵数

57、据分析因 果 图n因果图的概念n因果图的绘制n因果图的注意事项 绘制的注意事项 使用的注意事项插头槽径大原材料焊油不干净方法焊接方法不好手持焊条根数多检查不完善无全检只凭眼睛判断测量焊油槽清扫不及时检测工具不完善确认不便高度不适合环境作业平台不稳晃动操作者新人人员不固定未培训技术水平低理论不足经验少确认不足无自主确认无顺次点检态度不端正质量意识差插头槽径大原材料焊油不干净方法焊接方法不好手持焊条根数多检查不完善无全检只凭眼睛判断测量焊油槽清扫不及时检测工具不完善确认不便高度不适合环境作业平台不稳晃动操作者新人人员不固定未培训技术水平低理论不足经验少确认不足无自主确认无顺次点检态度不端正质量意识

58、差排列图的概念制作排列图的步骤排列图的分类排列图的注意事项排列图与因果图结合使用排列图作法如下：n步骤1：针对存在的问题收集一段时间的数据；n步骤2：将各项不合格品数按从大到小的顺序排列，计算各自所占的比率和累计比率；n步骤3：将横坐标按不合格品数从大到小的顺序，依次列出各种不合格的原因；n步骤4：以左侧纵坐标为不合格品数，右侧纵坐标为累计比率；n步骤5：在横坐标上的每个不合格原因出，画出与其不合格品数对应的矩形；n步骤6：有左自右累加每个不合格原因的比率，画出累计频数曲线。原因原因（1）不合格品数不合格品数（2）累计不合格品数累计不合格品数（3）比率比率%（4）累计比率累计比率%（5）沾污沾

59、污5151515151%51%51%51%裂纹裂纹2525767625%25%76%76%油漆油漆1313898913%13%89%89%电镀电镀7 796967%7%96%96%变形变形2 298982%2%98%98%其他其他2 21001002%2%100%100%合计合计100100100%100% 某厂为提高电阻的成品率，对10月份生产的不合格品进行分类，下表是按不合格原因统计的数据。使用排列图对此问题进行分析。图16-1 散布图中的点子云形状强正相关yx强负相关yx弱正相关yx弱负相关yx不相关yx曲线相关yx 1。程序PDCA管理循环demingPC DAP:计划D:执行C:检查

60、A:处理1.分析现状，找出问题2.分析原因3.找出主要原因4.拟定措施，制定计划5.执行措施计划6.检查工作， 调查结果7.形成标准， 巩固成绩8.遗留问题， 转入下期 2。特点 （1）大环套小环，一环扣一环，小环保大环，推动大循环 （2）循环每转动一周，水平就提高一步。 （3）重点在APDACPDAC原有水平新的水平工序能力工序能力的的基本概念基本概念 在产品制造过程中，工序是保证产品质量的最基本环节。 所谓工序能力分析，就是考虑 工序的设备、工艺、人的操作、材料、测量工具与方法以及环境对工序质量指标要求的适合 程度。工序能力分析是质量管理的一项重要的技术基础工作。它有助于掌握各道工序的质量