通信工程施工成本控制学习教案

1、会计学1通信通信(tng xn)工程施工成本控制工程施工成本控制第一页，共59页。目录目录(ml)01通信与广电工程施工成本的影响因素通信与广电工程施工成本的影响因素02通信与广电工程的施工成本控制通信与广电工程的施工成本控制03降低通信与广电工程施工成本的措施降低通信与广电工程施工成本的措施第1页/共59页第二页，共59页。第一章第2页/共59页第三页，共59页。因素，降低施工项目成本。第3页/共59页第四页，共59页。第4页/共59页第五页，共59页。程中随工程项目的不断进展，开支水平成正比例变化的各项成本。变动成本主要包括现场人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、临时(ln sh)设施

2、费及现场管理费等直接工程费。第5页/共59页第六页，共59页。中的成本内容进行分析。第6页/共59页第七页，共59页。第7页/共59页第八页，共59页。第8页/共59页第九页，共59页。第9页/共59页第十页，共59页。等多方面的因素各不相同。即使是在同一施工现场再次(zi c)做同一建设单位的工程项目，也很难找到两个完全相同的施工环境。在不同的施工环境下施工，施工项目的成本构成也必然会存在差别。所以，工程项目的成本分析必须依据施工现场的实际状况进行。第10页/共59页第十一页，共59页。时，解决问题更要及时。在施工过程中，项目经理对成本开支情况应进行动态分析，应根据施工准备阶段编制的成本控制

3、计划核算施工过程各阶段的成本开支情况，发现偏差时应及时分析产生的原因，并制定和落实相应的纠正措施。第11页/共59页第十二页，共59页。本，将会导致施工现场人不敷出举步维艰的问题。第12页/共59页第十三页，共59页。第13页/共59页第十四页，共59页。题，不是施工单位在短期内所能改变的。外部的属于市场经济方面的因素主要包括：第14页/共59页第十五页，共59页。的规模和技术装备水平在一定程度上决定了企业施工成本的高低，扩大企业规模、适当提高技术装备水平可以降低施工项目的成本。第15页/共59页第十六页，共59页。技术人员，工程项目才能开工；在施工过程中，只有各专业相互协作，工程项目才能顺利

4、完成。工程项目顺利实施，减少(jinsho)了返工，工程成本才会降低。第16页/共59页第十七页，共59页。gng)成本。第17页/共59页第十八页，共59页。本影响因素分析的重点放在影响施工(sh gng)项目成本升降的内部因素上。上述因素对施工(sh gng)项目成本的影响主要包括：第18页/共59页第十九页，共59页。第19页/共59页第二十页，共59页。降低施工成本的目的。（2）在施工过程中，项目经理部通过加强培训，合理(hl)地使用和保养现有机械设备、仪表，提高其完好率和利用率，可以减少维修费用开支，降低工程成本开支。（3）对于项目经理部租赁的机械、仪表，不用时及时归还也可降低成本开

5、支。第20页/共59页第二十一页，共59页。（2）由于目前能源紧张，油价上涨，施工现场的燃油开支也将直接影响到施工成本的构成。在条件允许的情况下，施工单位减少施工车辆的使用量，加强车辆、机具的维护工作，也可以降低施工成本。第21页/共59页第二十二页，共59页。成本包括内部(nib)故障成本和外部故障成本，其损失费用与质量水平成反比关系，即工程质量越高，故障成本就越低。第22页/共59页第二十三页，共59页。成本。这些工作在实施过程中应满足安全管理的要求，将其费用开支控制在合理的水平上。第23页/共59页第二十四页，共59页。第24页/共59页第二十五页，共59页。1背景某通信工程公司于7月1

6、日接到建设单位的架空光缆线路工程招标邀请函，工程地点位于山区，线路全长67km。施工单位所在地距离施工现场700余公里。招标文件规定：工程于8月1日开工，9月20日完工；工程的光缆、接头盒及尾纤由建设单位承包，其余材料由施工单位承包；工程的路由报建工作由施工单位负责。施工单位由于近一段时间以来承揽的工程很少，在组织现场勘查的基础上，决定投标报价在定额的基础上打4折，以确保中标。在工程开标时，施工单位果然投中此标。为了能完成此项目(xingm)，施工单位组建了项目(xingm)经理部，并在提留中标价20的情况下，将此项目(xingm)交给项目(xingm)经理部施工。项目(xingm)经理部针对

7、此项目(xingm)编写了施工组织设计，并采取了以下措施降低施工成本：案例案例(n l)1第25页/共59页第二十六页，共59页。(1)减少参加此项目的技术人员及操作熟练的人员；(2)适当减少投入的车辆和仪表，施工车辆在当地租赁；(3)延长作业人员的劳动时间；(4)减少劳保用品的配发数量；(5)适当降低外雇施工人员的工资标准。开工前，项目经理部向施工人员进行了安全技术交底。在施工过程中，个别施工人员由于过度疲劳及劳保用品的问题，发生了摔伤、杆上坠落等安全事故。工程最终于l0月15日完工。2问题(1)此工程投标阶段及施工准备阶段可能影响成本的因素有哪些?(2)应如何分析影响本工程成本的因素?(3

8、)项目经理部降低成本的哪些措施不妥(b tu)?(4)此项目施工过程中可能存在哪些影响成本的因素案例案例(n l)1第26页/共59页第二十七页，共59页。分析分析(fnx)与答案与答案(1)此工程投标阶段可能影响成本的因素主要有：项目跟踪时间过长而导致费用增加、跟踪人员自身因素导致的成本增加，现场勘查人员过多、住宿标准过高、勘查不认真，标书制作存在返工、标书制作得过于豪华等。施工准备阶段可能影响成本的因素主要有：项目准备的时间过长，现场勘查人员过多、住宿标准过高、勘查不认真，施工组织设计内容不妥、装订过于豪华，工机具采购过多，临时设施费用过高、租用过早等。(2)分析本工程影响成本的因素，应在

9、了解施工现场实际状况的前提下，根据本工程的特点进行(jnxng)。此工程项目施工地点位于山区，工程报价较低，现场费用较少，材料不能按时到货或存在质量问题等因素都应在分析影响成本的因素时考虑到。在施工过程中，项目经理部应认真收集准确数据，利用会计核算、业务核算、统计核算和有关辅助记录对影响成本的因素进行(jnxng)定量分析，发现问题及时解决。企业在确定项目经理部的经济指标时，应以满足施工现场的需要为前提。第27页/共59页第二十八页，共59页。分析分析(fnx)与答案与答案(3)对于项目经理部减少参加项目的技术人员和操作熟练人员数量的问题，如果可以满足工程的基本(jbn)需要，还是合理的；如果

10、减少到施工现场很难找到技术人员，或技术人员没有精力应对自己负责的全部工作，或因为非熟练操作人员的操作影响了工程进度、工程质量时，项目经理部的这种做法就不妥了。对于车辆及仪表的投入问题，由于施工地点距离企业所在地较远，如果当地车辆的租赁价钱低于企业内部的使用价钱与调遣价钱之和，在当地租赁车辆是合理的；对于仪表的减少应保证工程需要，施工规范要求用到的仪表必须配带齐全。对于延长劳动时间的做法，如果是短时间加班还妥当，如果是长时间加班则会影响到施工人员的安全。劳保用品是国家安全生产管理条例要求必须配发的，应该配发的劳保用品不得减少。对于降低外雇施工人员的工资的问题，如果施工人员可以接受，可以降低，但应

11、保证不低于最低工资标准。第28页/共59页第二十九页，共59页。分析分析(fnx)与答案与答案(4)此工程施工过程中，可能影响成本的因素主要有：项目经理部的经费过少导致停工；现场技术人员和熟练(shlin)操作人员过少，导致质量事故或进度过慢；施工人员因长期加班而发生安全事故或生病，或因工资过低而辞职影响工程进度；现场的机械设备、仪表的数量或型号不能满足工程需要，导致窝工或质量因达不到标准要求而发生返工的问题；建设单位及施工单位采购的材料到货延期或到货质量不合格，而发生窝工或返工的问题；施工单位租赁的车辆不能按时提供，或提供的车辆油耗过高、车况过差；因劳保用品的缺少而导致安全事故的发生；项目经

12、理部的工程进度安排不合理导致工程进度滞后或超前等。第29页/共59页第三十页，共59页。第二章第30页/共59页第三十一页，共59页。以保证成本目标的实现。成本控制应在对项目的工作内容进行结构分解的基础上计算每个单位工程(gngchng)、每种施工段落、每道施工工序的单位成本。因此，施工单位或项目经理部要想做好成本控制，首先应该掌握施工项目不同阶段成本控制的任务，并在此基础上正确使用项目成本控制的方法。成本控制的方法很多，项目经理部应合理选用。第31页/共59页第三十二页，共59页。第32页/共59页第三十三页，共59页。中标以后(yhu)，施工单位应组建与项目规模相适应的项目经理部，并应以中

13、标后签订的合同文件为依据确定项目的成本目标。n2、施工准备阶段，项目经理部应根据施工合同、设计、规范等文件及企业下达的经济责任目标编制出明细而具体的成本控制计划，并按照部门、施工队和班组的分工进行分解，作为部门、施工队和班组的成本控制目标落实下去，为今后的成本控制作好准备。第33页/共59页第三十四页，共59页。第34页/共59页第三十五页，共59页。第35页/共59页第三十六页，共59页。第36页/共59页第三十七页，共59页。免施工现场出现窝工问题。对于无定额依据(yj)的计时工(如环保、安保、文明施工等项目的用工)可采用包工的方式进行控制。第37页/共59页第三十八页，共59页。目经理部

14、的材料管理人员应在做好收发料工作的前提下，深 入 施 工 现 场 ， 检 查(jinch)材料的使用情况，发现问题应分析原因，制定纠正措施。材料费的控制应满足以下要求：第38页/共59页第三十九页，共59页。而且还要对损耗量进行控制，保证施工队设法节约材料，降低成本。材料用量控制应坚持按定额确定材料消费量，实行限额领料制度；力求用价格低的材料代替价格高的材料；做好认真计量验收及合理分屯工作。第39页/共59页第四十页，共59页。n工程(gngchng)项目开工前，项目经理部应编制施工机械使用计划及仪器仪表使用计划，核算施工机械及仪表的调遣费(或运输费)及使用费，比较、确定租赁或自带施工机械、仪

15、表；施工过程中，项目经理部应严格执行批准的机械、仪表使用计划，发现问题应分析原因，制定纠正措施。第40页/共59页第四十一页，共59页。成本控制计划中都要适当考虑。第41页/共59页第四十二页，共59页。据施工组织设计的要求编制成本控制计划(jhu)，既要满足各方面的要求，又要节约工程成本。第42页/共59页第四十三页，共59页。部应根据施工组织设计的要求编制成本控制计划，既要满足各方面的要求，又要节约工程成本。第43页/共59页第四十四页，共59页。1背景某电信工程公司于1月份以预算定额费用的3折中标长途传输网扩容工程，工程共安装30个站，覆盖5个省。工程由A监理公司负责监理。在施工合同中规

16、定：甲方承包设备、走线架等所有主要材料；如果工程结算价款未超出合同额的5，费用不予变更；工期为当年3月1日至4月30日。施工单位针对此项目任命了项目经理，并以中标价80的标准向项目经理下达了此项目的经济指标。由于费用过低，项目经理组建了连同施工人员在内共11人的项目经理部；由于公司的仪表收取租金，项目经理部核减了仪表的种类和数量；由于经费紧张，项目经理部未组织现场勘查。项目经理部依据施工图设计、中标文件和施工合同编写了施工组织设计(其中包含成本控制计划(jhu)，并确定每省由两人负责施工。案例案例(n l)2第44页/共59页第四十五页，共59页。项目经理部于2月27日从建设单位得知部分材料已

17、到现场，其他材料将陆续到场；于2月28日向各省施工人员下达施工任务单；于3月1日组织施工人员进驻现场开工，并明确了施工人员住宿标准；于3月10日接到建设单位的部分设备15天后到货的通知； 于3月25日接到建设单位的设备、材料已到齐的通知，继续施工；于4月1日接到监理公司由于质量问题要求返工的通知；于4月20日完成本机测试；由于各省之间配合问题，于5月20日完成系统测试；于5月30日工程交工；于6月5日进行了项目成本结算。结算结果：此项目成本超出了公司下达的成本目标的要求。由于此项目施工人员过少，项目经理一直忙疲于帮助各省施工，因此未进行质量、成本、进度、安全以及合同执行情况(qngkung)的

18、检查工作。案例案例(n l)2第45页/共59页第四十六页，共59页。2问题(1)在项目施工前阶段，施工单位及项目经理部的哪些成本控制的方法不妥(b tu)?应如何在此阶段进行成本控制?(2)在项目施工阶段，项目经理部的哪些成本控制的方法有问题?(3)项目经理部3月10日接到设备延期到货的通知后应怎样做?(4)由于工程延期，此工程其他直接费中的哪些费用可能发生变化?(5)项目经理部可以就哪些事件提出索赔要求?案例案例(n l)2第46页/共59页第四十七页，共59页。分析分析(fnx)与答案与答案(1)在项目施工前阶段，施工单位和项目经理部的以下成本控制方法(fngf)不妥：施工单位中标价过低

19、。施工单位在投标时，应在现场勘查的基础上认真计算工程成本，周密考虑工程中可能遇到的风险，确保投标价满足工程需要。非特殊情况下，投标价还应满足企业的利润要求。施工单位对项目经理部下达的经济指标过高。由于工程中标价已经很低，施工单位再在此项目中寻求利润已经不现实。即使是出于分摊固定成本考虑，在中标价中再挤出20将难以满足工程现场的开支。针对此项目既定状况，施工单位可寄希望于工程中的索赔或变更来获取利润。第47页/共59页第四十八页，共59页。分析分析(fnx)与答案与答案参加施工的人员过少，不能满足工程需要。项目经理部减少施工人员，可以减少调遣费、临时设施费等开支。但此项目为新建工程，从建设单位所

20、承包的材料可以看出，此工程包含安装走线架、安装设备等工作量。虽然各省施工负责人可以在现场临时雇佣施工人员施工，但难以保证工程质量和工期，而且(r qi)施工过程中很可能还会发生质量返工的问题，甚至造成严重的质量事故。项目经理部没有根据工程实际需要安排仪表。传输工程必然要用到仪表。项目经理部减少了仪表的数量，其解决工程需要的办法或者在现场租用其他单位仪表，或者减少测试项目。租用其他单位的仪表，一方面使得项目资金外流，另一方面工程用表可能没有保障。对于减少测试项目的做法更不可取，这不符合施工规范的要求。第48页/共59页第四十九页，共59页。分析分析(fnx)与答案与答案(2)在项目施工阶段，由于

21、项目经理无精力从事工程管理以及施工人员过少等原因，致使工程在成本(chngbn)、质量、进度、合同等方面的控制、管理工作存在问题。本工程实际工期为3个月，在3个月施工期间，项目经理应依据成本(chngbn)控制计划定期检查各省施工人员的任务完成情况及成本(chngbn)开支情况，发现问题及时分析处理，必要时纠正、调整成本(chngbn)偏差，并为日后的成本(chngbn)结算、成本(chngbn)分析积累数据；同时，项目经理还应该对工程的质量、进度、安全以及合同执行情况等方面进行检查，避免这些方面的因素影响工程成本(chngbn)，避免该变更、索赔的费用未办理，从而导致施工成本(chngbn)增加。第49页/共59页第五十页，共59页。分析分析(fnx)与答案与答案(3)项目经理部3月10日接到设备延