格兰仕的白家电之梦

1、企业简介格兰仕集团是一家定位于百年企业 世界品牌的世界级企业，在广东顺德、中山拥有国际领先的微波炉、空调及小家电研究和制造中心，在中国总部拥有13家子公司，在全国各地共设立了60多家销售分公司和营销中心，在香港、首尔、北美等地都设有分支机构。发展历程：格兰仕创建于1978年， 前身是一家乡镇羽绒制品厂。1992年，带着让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉进入中国百姓家庭的雄心壮志，格兰仕大胆闯入家电业。在过去10多年里，格兰仕微波炉从零开始，迅猛从中国第一发展到世界第一。1993年，格兰仕试产微波炉1万台。1995年，以25.1%的市场占有率登上中国市场第一席位。1999年，产销突破600

2、万台，跃升为全球最大专业化微波炉制造商。2001年，全球产销量飙升到1200万台，并让国人又开始从光波炉普及风暴中全面领略高档高质不高价的新消费主义。至2006年，格兰仕已经连续12年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续9年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。格兰仕的微波炉为何如此成功？1、营销战略：、营销战略：第一，培育市场。在导入期和成长期，格兰仕的科普营销赢得了巨大的竞争力，通过赠送微波炉食谱等图书、在报刊上开辟专栏等方式，以知识营销的方式，培育中国的微波炉市场。第二，启动市场。通过建立全国性的营销网络，主要是与各地代理商合作，建立了稳固的渠道分销共同体，不建立自己的销售渠道，

3、以价格战推动分销渠道建立，共同启动微波炉市场。营销通路建设采用“只做中间、不做终端”的策略。第三，占领市场。在微波炉市场上主要通过价格战方式，而在电饭煲市场上，通过多年的赠送活动来占领市场。第四，巩固市场。通过不断推出新产品，针对不同的市场区隔推出合适的产品来实现。2研究开发战略研究开发战略格兰仕的技术战略经历了引进、消化吸收、合作开发、自主开发这些阶段。在1997年以前，格兰仕集团主要是引进、消化吸收为重点，从1992年引进东芝公司的生产线和技术，到1996年引进全球范围内最先进的微波炉生产设备和技术，并在消化吸收的基础上进行集成。1997年，格兰仕集团设立研究与开发部门，1998年又在美国

4、设立技术开发机构，开始走向合作和自主开发的新阶段。同时，格兰仕加入全球产业链，全面产业升级。并随着企业产业升级，格兰仕打入了全球制造业价值链，把经营模式由低价格、低附加值的中国制造延伸到高价格、高附加值得全球制造的战略中3 3、人才战略、人才战略引进人才并大胆使用是格兰仕集团的传统性策略。早在1991年，格兰仕集团就聘请了5名来自上海的中国微波炉专家，正是这5名高级工程师组成了格兰仕微波炉技术队伍的核心，奠定了其后与外国技术合作的基础。1993年聘请日本人从事生产管理，1998年为实施国际化战略，格兰仕集团聘请韩国人担任国际营销主管，聘请美国人从事技术评发活动格兰仕集团人才战略的主要特点是:引

5、进全球视野范围内的优秀人才。但这仅是人才战略的一个方面，更为重要的是，面临国际化经营的需要，格兰仕集团如何提高各类人才的总体素质和能力。这也许是格兰仕集团未来发展的薄弱环节4、生产战略、生产战略格兰仕在九十年代初只属于中型企业，没有充裕资金用于研发，因此采用拿来主义，将国外已无成本优势的生产线引入到中国，与自身的企业优势对接，进行专业化合作，以最小的先期投入进入到微波炉行业，高起点地迅速成为优质微波炉的制造中心。之后，格兰仕先后引进了各种先进的生产线和生产技术，除替知名品牌作代加工外，还利用这些生产线的剩余生产能力制造自己的产品，无形中降低了成本。另一方面，格兰仕也通过这种操作模式，掌握了不少

6、其他品牌的关键技术，为自己的研究开发提供了便利。格兰仕已顺势将自己定位在全球微波炉制造中心，将自己的全部资源集中在产品设计与制造中。格兰仕在白家电行业中能否复制微波炉的成功？目录建议进军原因及分析12进军历程31.进军原因(1)行业阶段背景 步入2000年，微波炉行业整体已经走向成熟。微波炉已经摇身变为了“微利炉”，众多微波炉厂家因捱不过寒冬到来的严酷，纷纷抽资逃离。在国内的微波炉领域品牌已高度集中，对于这些主要的微波炉的掌权者而言,微波炉板块已是一块可以持续稳定获利的“金牛式”的战略业务单元,竞争压力大大减轻，他们开始热衷寻找新的利润增长点。微波炉1.进军原因(2)企业资源状况 2000年，

7、格兰仕已经凭借1000万台微波炉的产销规模在全球市场占有30%的市场份额，在国内市场上占有了76%的市场份额，达到了历史的最高点。拥有较好的资源状况微波炉1.进军原因(3)策略选择及分析 之所以选择空调等家电行业进军，原因是基于专业化基础上的多元化。从格兰仕在微波炉之外选择的几个产品项目来看，其所选择进入的行业有两个普遍的特征：第一，都是大众化的家电用品；第二，市场开始走向成熟，消费空间广阔，技术走向成熟，适用规模化生产。2. SWOT分析-优势成本优势：成本优势：总成本领先，依托强大的规模和成本控制能力，保持成本优势，打价格战，以“性价比”取胜。经验优势：经验优势：全球化过程中在企业管理、企

8、业文化积淀、发展道路探索等方面经验丰富技术优势：技术优势：高效能产品上的技术创新，顺应市场上面的低碳潮流品牌优势：品牌优势：长期微波炉经营销售过程中形成了良好的口碑1 1、起步晚：、起步晚：与同类产品竞争公司相比，格兰仕公司在白色家电生产上起步较晚。2 2、渠道上：、渠道上：渠道优势不明显（空调行业更多借助自有渠道），没有形成自有渠道。2. SWOT分析-优势2. SWOT分析-机会 诸侯混战、没有形成寡头垄断地位、并且利润相当不错的空调产业, 对于维系格兰仕可持续战略发展来说, 可谓大胆而明智的选择。 通过空调、冰箱、洗衣机营销上的全面整合，将有利于大力提升格兰仕空冰洗在品牌、技术、产品、管

9、理、营销、渠道、服务等多方面的有效融合，助推格兰仕打造综合性、领先性的白电集团。2. SWOT分析-威胁白家电行业市场规模较大，且企业众多，难以轻易实现价格优势二 进军历程 2000年进军空调业 2006年进军冰箱和洗衣机行业。一直以来，格兰仕以“大白电、大发展”为战略思路，提出打造全球综合性、领先性白电产业集团，十二五向千亿目标迈进 2008年，格兰仕空调强势启动以“盘商模式”为核心关键词的业务整合，获得了超200%的突破二 进军历程 格兰仕冰箱、洗衣机2010年全年发货量同比增227%，销售额同比增长187%，销售规模跃上了一个崭新的台阶。2010年格兰仕集团销售额378亿元，其中60%是

10、出口，40%是内销。 2009、2010连续两年的高速增长，奠定了格兰仕空调冲击行业三甲的基础和格局，但比起其他一些知名品牌的洗衣机和电冰箱销量还有一定差距。二 进军历程 2011年格兰仕空调年销量突破240万套,格兰仕冰箱、洗衣机的增长速度亦高达173%。 近段时间以来，格兰仕空调在中国市场的动作频繁，从与上海日立、日本东芝变频合作启动，全面主推3级以上能效变频空调，受到中国家电研究院、中国标准化研究院等单位的大力支持。2010年格兰仕的业务状况：三.总结1.可取之处2不足之处3建议可取之处产品：坚持研发 天时地利人和价格：率先击穿价格底线，赢得市场先机经营：盘补开天，确保商家库存安全量服务

11、：行业最高标准安装费，服务垂直升级分销：大篷车全面推广，协助商家销售技术：以消费为导向，紧抓节能、健康、静音三大热点渠道：颠覆传统模式，确保商家零风险不足之处1.品牌建设认识不足 不仅表现在品牌线路设置混乱上, 在宣传手段的选择上也可看到其经验不足。2.缺乏完整的渠道体系3.缺乏国际资本链条渠道格兰仕空调根据市场情况和消费者形式的差异,结合自己的特点和营销战略分布,实行“区域代理,捆绑销售”的渠道模式,主要还是采用区域代理制。代理制渠道劣势1.价格没有竞争优势2.管理协调难度增大3.渠道不稳定4.资金流问题5.信息流问题6.售后问题家电行业中，影响消费者作出购买决定的因素有很多,制造经验、产品质量、外观造型、使用成本、售后服务等都客观真实地影响着空调销量。 尽管格兰仕实了相对有效的战略进攻，但是要想取得全面胜利，还有一段路程需要走。格兰仕中央空调相对于市场强势品牌而言，在整体市场上所拥有的资源状况不是很丰富，在这种情况下，要获得竞争优势，最好的办法就是善于集中使用资源并有效借用一切可用市场资源，让有限资源发挥最大效应，提高资源的使用效率，并把有效资源用到对自身而言比较重要的市场领域上，以期快速实现合理收益，力求在目标市场上确保合理效益前提下达到品牌与销量双丰收!只有这样，才能确保企业在目标市场上健康“长久地生存和发展。