工作分析方法

1、基于业务流程的工作分析方法及应用摘要：工作分析是人力资源管理的一项基础工作，但传统工作分析方法由于自身局限性已经难以满足实际需求。 基于业务流程的工作分析的提出和应用， 考虑组织和流程变量对工作分析的影响，体现“人员职位流程”统一。本文论及基于业务流程的工作分析的特点和一般程序， 并用实例加以说明， 以及探讨基于业务流程的工作分析应用过程中出现的问题。关键词： 工作分析方法；基于业务流程的工作分析；职责分配图法；1工作分析及其方法的比较1.1 工作分析及其意义职位是组织的基本单元，组织的战略、 目标与计划最终都要通过职位的功能发挥得到落实，并以职位目标与任务的达成为实现手段。对职位的工作分析（

2、或称职位分析、岗位分析等）是人力资源管理的一项核心基础职能。工作分析是一种应用系统方法。收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。 工作分析的主要成果是职位说明书，是一般员工工作的指南，也是企业确定人力资源规划，建立员工能力模型，进行考核、薪酬、培训开发等人力资源职能管理的参考依据。他们之间的联系可以通过图1 得以体现。沟 通承 诺激 励图 1工作分析的基本原理MotivationCommunicationCommitment公司的要求个人的理解双方同意完成1.2 现行工作分析方法比较Perceived roleAccepted

3、roleFulfilled roleExpected role现行工作分析分析中通常采用的方法主要有以下几种，各自存在优缺点：表 1 传统工作分析方法比较职位说明 Position clarification缺 点工作表现工作分析方法优 点Performance访谈法收集信息全面耗时多，成本高，对调查员要工作表现契约Performance contract求高观察法对工作时间估计更准确， 较少受自我报告薪 酬Compensation时间长，并不是所有的任务都性偏见影响，能与其他记录进行比较，可以被观察到Variable组织结构固定Fixed浮动更客观更新Organization有效可应用性有限

4、职位问卷分析法(调查表快速收集有用信息AdaptationEffectiveness法)工作记录法可以用来为许多目标服务有时缺乏足够具体细节竞争战略政策成功资料来源：人力资源管理：获取竞争优势的工具机械工业出版社1999 P75CompetitionStrategySuccess以上方法主要存在以下二个方面的问题：（ 1）工作位分析缺乏对流程的衔接与磨合。职位说明书是工作分析的产出和表现结果，也是许多企业进行工作分析的主要目的，但这仅仅是工作分析对企业的成果价值，即通过工作分析所获得的信息为组织与人力资源体系的设计提供基础性的信息，但忽视了另一层价值贡献：即“过程价值” ，通过工作分析帮助企业

5、对组织的内在各要素，包括部门、流程和职位进行全面系统的梳理，帮助企业提高组织及流程设计与职位设置的合理性。现代企业越来越重视通过面向市场与客户的流程变革，提高为客户创造价值的能力。作为流程衔接与传递的节点， 任何职位必须在流程中找到自身存在的价值和理由， 必须根据流程来确定其工作内容与角色要求， 这要求工作分析必须与流程相呼应， 而企业在开展工作分析时， 大多缺乏对流程的系统分析， 没有把握流程中职位与周边的互动联系， 片面强调对职位内在要素的详尽描述；结果将完整的流程分割得支离破碎，形成了工作分析与流程的脱节。（ 2）现实中，不论采用哪种工作分析方法，都会存在职责重叠，需要重新界定的问题，加

6、大工作分析的工作量。 例如职位问卷分析法 (调查表法 )，可以非常直接地获取大量的信息，而且信息内容指向性强、具体并详细。 这是一种从理论上讲较科学的工作分析方法，但实际操作中很少有部门去认真填写。在具体的填写过程中，由于每个人都会根据自己判断对职责内容进行归纳，难免出现职责重叠问题，之后要通过大量协调，调查进行重新界定、分析，明确职责，处理的工作量大。基于以上比较，这里引入了一种基于业务流程的工作分析方法。2基于业务流程的工作分析方法2.1 业务流程的概念企业业务流程是为满足顾客的需求和实现企业自身目标，在企业的逻辑思维模式（企业与环境、 企业内部等等的逻辑关系）指导和现有的资源条件下实现产

7、品或服务的一系列活动的实际过程。 企业的业务流程由一系列工作环节或工序所组成，相互之间有先后顺序，有一定的指向， 时空上衔接。 公司所从事的几乎所有活动都包括一个流程，不论公司规模的大小，它每天都利用成千上万的流程创造产品和服务。2.2 基于业务流程的工作分析方法 职责分配图法因为这里介绍的基于业务流程的工作分析方法是以职责分配图为分析工具，所以又称为职责分配图法。 它是以业务流程为基础， 按照流程的方法将部门的基本职责分配到不同的职位，部门职责分配的过程是集体访谈的过程。随着组织寻求在人力资源上获取竞争优势以实现可持续发展， 工作分析越来越趋向于流程导向和战略导向，即按照组织及流程发展的要求

8、来重构岗位职责和工作任务,确认职务要求。与传统工作分析相比，基于业务流程的工作分析具有以下显著的特征：强调在公司关键流程中每个职位意义与职责，有效避免了职责重叠与重新界定问题； 与战略及业务流程紧密联系，强调与组织的关系，因此公司的高层可以根据组织及发展需要进行调整。可以有效梳理企业流程，明确当前对职位的要求以及每个职位在整个流程中作用与定位。虽然职责分配图法与传统的工作分析有很大不同，但两者并不是没有联系。 职责分配图法是在传统的工作分析基础上发展起来的，例如它综合、 吸收了传统工作分析中访谈法与调查表法的优点， 同时结合企业业务流程实际情况，可以从大局上把握各个职位之间的定位与联系。该方法

9、具体内容如表2 所示，该表横行表示具体职位，纵向表示流程中各个职位所涉及到的具体工作职责， 在进行工作分析时对每个流程进行分解，按流程时间或空间上发生的先后次序和所涉及到的各个职位依次填入表格中，实现工作分析过程。表 2部门职责分配图部 门职位 1职位 2职位3职位 4职责1职责2职责33运用职责分配图法的一般程序部门职责分配图是指按照流程的方法将部门的基本职责分配到不同的职位，部门职责分配的过程是集体访谈的过程。需要注意的是， 部门职责分配的过程不是简单对各个职位的职责的总结，而是按照流程的方法， 确认不同的部门职责是如何在各职位之间完成的。职责分配图法的具体操作步骤如下：第一步， 部门代表

10、讨论。 部门职责分配图的编写是以部门为单位的进行编写的，原则上所有职位都有代表参加。具体为：（ 1）以部门为单位，由部门经理召集部门所有人员进行讨论，每个职位必须有一名代表参加。（ 2）部门经理作为会议的主持人，控制会议的主要工作流程和时间安排。（ 3）原则上每个部门至少需要二至三个小时时间。具体时间长短视乎部门大小和流程复杂程度和明确程度，以及部门经理的会议主持技巧。第二步， 根据流程确定职责。部门经理和员工一起讨论确定部门的主要工作职责，并将主要职责在部门职责分配图的左侧按顺序列出。第三步， 在列举出部门职责后，由部门经理主持，按每一项工作的职责按该项工作的流程列举出每个职位在该职责中的工

11、作任务是什么。第四步， 在对职责分配图进行初步访谈、整理后， 部门经理及上级主管部门对部门职责分配图进行审核。第五步，根据审核后的职责分配图与工作职位问卷进行比较，最终确定职位说明书等相关资料。这里，以某煤气公司为例加以说明。图2 是该公司关于煤气管道巡检的工作流程分解，第一行是整个流程涉及到职位，最左边一列为流程名称，在流程分解中每个步骤以数字表示其先后顺序， 通过流程可以清晰的梳理整个流程中各个职位职责，实现基于公司业务流程的工作分析目的。分公调度员分公司队级维修班维修队调度部长维修队队长巡线工司安全员安全员班长内勤1、划分巡11、将巡7.2 稽查本7.1 稽查2 、划分巡检3 、划分13

12、、收7、依据巡检方案检片区，安检 疑 难分公司巡本 队 巡片区给各维巡 检 片集、整理和岗位职责进行排各维修问 题 记线工巡检线 工 巡修班区 给 巡巡 检 记日常巡检（查看管队落实录 并 向落实情况，检情况，4 、拟定巡检线工录表，归线是否泄漏、 是否5、审批巡调 度 部确保安全确 保 安方案，报调度9 、处理档保存有开挖现象、 管网检方案并长汇报12.1 协助全部长审批管 线 异设施是否运行异下发给各调度部长10.1 协6 、组织落实常问题，常、是否有其他危（职维修队解决巡检助 队 长巡检方案将 处 理及管网安全的行责）10、组织处理12、组织现疑难问题解 决 巡情 况 及为并及时予以制巡

13、检场调查、解并做相关检 疑 难巡检疑难问不 能 解止等）决巡检疑记录问题题，如仍不能决 的 疑8、填制巡检记难问题12.2 填制解决则向调难 问 题录表，向维修班安全月度员反映情向 队 长长汇报巡检情况报表，交况汇报及异常问题公司安技部图 2某公司巡检职责分配图4基于业务流程的工作分析应用过程中存在的问题及探讨基于流程的工作分析及相关人力资源管理模式在形成与完善中过程中除了遇到本身的技术问题外，还会受制于以下管理环境约束。4.1 主管和在职员工在工作分析中的作用工作分析的数据收集主要来源于在职员工和主管，要求他们对岗位职责和职务要求比较熟悉，只有这样才能保证工作分析与流程分解有效进行，同时工作

14、分析会议主持人要合理有效引导， 控制整个过程向着合理方向发展。由于工作分析与人力资源管理各项职能均有密切联系， 尤其是工作分析结果用于薪酬方面的目的时。因此， 在职员工常常会夸大自己工作的职责、重要性。这样就造成职务主管和在职员工在工作分析评定方面存在明显差异。因此，对在职员工来说，我们需要更加关注其在流程中工作职责方面所提供的信息，而职务主管在胜任力要求程度、工作职责重要性程度等方面能够提供更加精确的信息。4.2应用范围与适用性基于业务流程的的工作分析用于有比较明确的工作流程的工作职责，对于不需要或具备明确工作流程或者零散的工作职责可以辅以职位问卷分析法等相关方法来收集信息。另一方面，由于近

15、年来企业业务流程再造（Business Process Reengineering）兴起，为适应市场变化， 企业业务流程也在不停变动之中，因此，适时依据流程变化调整工作分析内容，及时更新相关信息也就成为人力资源部门的重要职责之一。参考文献1 萧鸣政 . 工作分析的方法与技术，中国人民大学出版社，20022 Lawrence S. Kleiman.人力资源管理：获取竞争优势的工具，机械工业出版社，19993 郑晓明、吴志明 . 工作分析实物手册，机械工业经济，20024 戴良铁 . 传统的职务分析方法及利弊，中国劳动，2002 （ 8）5 崔南方、陈荣秋、马士华 . 企业业务流程结构化建模 .

16、华中理工大学学报， 1997（ 12）6 洪亮 . 职位分析造就人力资源管理工作基础工具，中国人才，2002（ 7）Forming Service Culture In Enterprises Through Service ValueChainHuang Pei-lun Lin Shan(School of Business Administration ,South China Univ. of Tech. , GuangZhou510640)Abstract: Job analysis is a fundamental work for human resources managemen

17、t, but as the environmental change, the traditional methods of job analysis are no longer fit for the need of present work, considering of organization change and business process effects, the job analysis method that based on business processes has been offered, this method combine the ingredient of“ people-job-