项目管理九大知识域讲解

1、系统集成项目管理师培训（2011上半年 九大知识领域1项目管理一般知识 项 目整体管理 项目范围管理 项目质量管理 项目时间管理6项目成本管理 项目管理九 大知识域2 3 4 5、项目管理一般知识1、什么是项目 项目是为达到特定的目 的、使用一定资源、在确定的期间内、为特 定发起人而提供的独特产品、服务或 成果而进行的临时一次性努力。一、项目管理一般知识2、项目与日常运营 项目与日常运营的共性和区别 共性：？由人来做 项目的特点临时性独特性渐进性？受 制于有限的资源？需要规划、执行和控制信息系统项目的特点？目标不明确？需求 变化频繁？智力密集型？设计队伍庞大？项目生命周期通常较短 区别：项目是

2、临时 性的、独特的，后者是持续不断和重复进行的目标不同（最根本的区别）？涉及的承包商多 项目的目标 遵守“SMART原则一、项目管理一般知识3、项目与战略 项目经常当做实现组织战略计划的一种手段使用一项或多项战略考虑是项目批准的依据？市场需求？营运需要？客户要求？技术进步？法律要求一、项目管理一般 知识4、项目管理的定义及其知识范围 项目管理就是把各种知识、技能、手段和技 术应用于于项目活动之 中，以达到项目的要求。 项目管理涉及的六大专业知识 ？ 项目管理知识体系？应用领域的知识、标准和规定 ？项目环境知识？通用的的管理 知识和技能？软技能？经验、知识、工具和技术 大项目管理主要是以协同 （

3、必须 是一组相关的项目）的方式管理一、项目管理一般知识5、优秀项目经理应该具备的技能和素质 项目经理的一 般要求？广博的知识？丰富的经历（项目管理、实施经验）？良好的协调、沟通、表达、领导能力 一、项目管理一般知识6、项目的组织方式 做好项目经理的关键？ 理解项目经理的角色？重视项目团队管理、奖罚分明？注重用户参与 项目经理经常 面临 岂重制约”问题一、项目管理一般知识6、项目的组织方式 一、项目管理一 般知识6、项目的组织方式 项目特点 项目经理权限 全职人员比例 项目经理任务 优 点职能型组织弱矩阵很少或没有几乎没有兼职强大的技术支持，清晰的晋升路 线、职责清晰，有利于重复性工作为主的过程

4、管理有限025%兼职平衡矩阵小 到中等15%60%全职 强矩阵 中等到大50%95%全职 很高甚至全权85%100% 全职结构单一、利于 指挥、目标明确、沟通方便、决策 快管理成本高、资 源配 置效率低、封闭不利于知识 共享、员工缺乏 事业的连续保障 矩阵型组织 项目型组织项目经理负责、有明确的项目目标、项目经理对资源的控制、及时响 应、或 得职能组织更多支持、最大限度利用公司资源、跨部门合作、制约因素的平衡、团队成员有归属感、冲突易于解决 缺点职能优于项目，有狭隘性，部 门协调难度 大，项目经理缺少 权威管理成本增加、多头领导、难以监控、资源分配与项目优 先的问题产 生冲突、权利难以保持平衡

5、 一、项目管理一般知识7、项目生命期 项 目生命期定义了从项目开始直至结束的项目阶段。项目划分为四个阶段： 一、项目管理一般知识8、项目管理过程 过程就是一组为了完成一系列事先指定的产品、 成果或服务而需 执行的互相联系的行动和活动。 通用项目管理过程 项目管理过程 分两大类 产品（技术）实现过程 开始、计划、实施、结束 项目管理过程组映射成 PDCA循环一、项目管理一般知识9、项目管理过程组1项目管理 过程组 知识领域 项目 整体管理 项目范围管理 项目时间管理 项目成本管理 项目质量管理 项目人力资源 管理项目沟通管理 项目风险管理 项目采购管理 启动过程组 制定项目章程、制定 项目范围说

6、明书（初步） 项目管理规划 范围规划范围定义、建立 WBS活动定 义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制订进度计划 成本估算成本预算质量规划 人力资源计划编制、团队建设 沟通计划编制 风险管理计划编制、风险识 别、定性风险分析、定量风险分析、风险响应规划 采购规划计划签约执行质量保 证团队建设信息发布规划过程组执行过程组指导和管理项目执行监控过程组监 视和控制项目工作整体变更控制范围验证、范围控制进度控制成本控制执行质 量保证团队管理绩效报告、干系人管理风险监控请求卖方回应、卖方选择 合同 管理合同收尾 收尾过程组 项目收尾 九大知识领域 项目管理一般知识 项目整体管 理项目范围管理 项

7、目质量管理 项目时间管理6项目成本管理234 5二、项目整体 管理1、什么是项目整体管理 项目整体管理是项目管理中的一项综合性和全局性的 管理工作，它包括保证项目各要素相互协调所需要的过程。具体的讲就是对项目 过程中的不同过程和活动进行识别、定义、融合、统一和协调的过程。 现代项目 整体管理的特点：1、综合性；2、全局性；3、系统性；二、项目整体管理3、制 订项目章程 项目章程是正式批准一个项目的文档，它要么由项目组织外的项目发 起人或资助人 发布，要么由组织内某个级别的管理层发布，以便为该项目提供所需资金。通常项目 经理应尽可能在项目计划前任命，在制定项目章程的过程中任 命就更好。（1）输入

8、：合同（2）工具和技术 工作说明书 环境和组织因素 组织 过程资产2、项目整体管理包含的7个过程？1、制订项目章程？3制订项目管理计 划？5监督和控制项目工作？7、项目收尾？2、制订项目范围说明书（初步） ？4 指导和管理项目执行？&整体变更控制 四目选择方法（3）输出：？项目管理方 法四目管理信息系统 吟家判断制定的项目章程4、制订项目范围说明书（初 步）项目范围说明书是对项目的定义-该项目需要做什么； 二、项目整体管理 5、制订项目管理计划 项目管理计划过程包括定义、准备和协调所有构成计划、形 成项目管 理计划所必要的行动。（1）输入：项目范围说明书（初步）目管理过程项（2）工具和

9、技术 四目管理方法（3）输出：项目管理计划 配置管理系统 变更控制系统颂目管理信息系统我家判断企业环境因素组织过程资产6、指导 和管理项目执行 指导和管理项目执行是指项目经理和项目团队执行项目范围说明 书所定义的 工作。（1）输入：项目管理计划 已批准的纠正措施 已批准的预防措 施已批准的变更申请 确认缺陷修复（2）工具和技术 颂目管理方法（3）输出： ? （1）可交付物？（2）申请的变更？（3）已实施的变更申请 四目管理信息系统 管 理收尾规程？（4）已实施的纠正措施？ （5）已实施的预防行动？（6）已实施的缺 陷修复？（7）工作绩效信息7、监督和控制项目 监督和控制项目工作就是对项目的启动

10、、规划、执行和收 尾进行监督和控制的过程；监督工作包括收集、度量和发布绩效信息，并对被度 量项及其 发展趋进行评估，以改进项目绩效。8、整体变更控制 实现三个目标：?1、建立一种有效的、统一的方法来进行变更的识别、请求、批准、以及评估变更 的价值和效果；？2、考虑变更影响，提供持续改进；？&为项目成员提供变更沟 通机制。整体变更控制的过程： 变更申请（2）项目管理信息系统（PMIS）（4）专家判断变更验证变更实施变更分派分析变更的影响变更评审（1）输 入：（2）工具和技术（3）挣值管理（1）项目管理计划；（2）工作绩效信息；（3）被拒绝的变更申 请；（1）项目管理方法论（3）输出：（1

11、）推荐的纠正措 施（2）推荐的预防措施（3）预测（4）推荐的缺陷修复（5）变更申请9、项目 收尾两个必须完成的规程 （1）每个阶段完成时规划和准备阶段性收尾 （2）收尾规程涉及结算和中止的任何项目所建立的合同 、采购和买进协议及其他合同相关 活动项目验收程序 九大知识领域1 2 3 4 5项目管理一般知识 项目整体管理 项目范 围管理 项目质量管理 项目时间管理6项目成本管理 三、项目范围管理1、什么是 项目范围管理 项目范围管理是指包含一系列子过程，用以确保项目包含且只包含 达到项目成功所必须完成的工作。目的：确定和控制项目管理包括什么或不包括什么三、项目范围管理4、范围规划 范围规划是项目

12、管理团队确定、记载、核 实、管理和控制项目范围的指南 输入：？（3）项目章程2、进行项目范围管理的 重要性（1）为提高成本、时间和资源估算的准确性打基础（2）可做为项目进行测量和控制的基准；（3）能清楚的划分责任和分派任务。工具和技术：？（1）企业环境因素？ （2）组织过程资产？ （4）项目范围说明书（初步）？（5）项目管 理计划。模板、表格和标准 专家判断输出：范围管理计划5、范围定义3、项目 范围管理包含的5个过程？1、范围规划？4范围确认？2、范围定义？5范围控制 ?3创建工作分解结构 范围定义是指将项目主要的可交付成果细分成较小的、更 易管理的组成部分 范围定义最重要的任务就是详细定义

13、项目范围边界。输入：？（1）组织过程资产？（3）项目范围（初步）？（2）项目章程？ （4）项目范围管理 计？ （5）批准的变更申请工具和技术：1）产品分析2）可选方案识别3）专家/U断法在更请求4）项 目干系人分析 常用的WBS的表现形式有两种： 树型结构 优点缺点层次清晰、直 观、结构性强不容易被修改小的，适中的项目表格形式能反映所有的工作要素 直观性差 大的、复杂项目 输出：四目范围说明书（详细） 四目管理计划 活动A B C D适用范围6、创建工作分解结构工作分解结构（WBS）是面向可付物的项目 元素的层次分解，它应详细描述 了项目所要完成的工作。 创建工作结构分解的目 的1）能够使项目

14、明确、清晰、透明、具体、使人一目了然；2）保证了项目结构的系统性和完整性；3）建立了完整的项目保证体系 4）便于责任划分和落实； 5）可以作为进度计划和控制工具； 6）为建立项目沟通管理提供依据，便于把握 信息重点；7）作为项目各项计划和控制措施制定的基础和主要依据。说明申请批准建设规划设计分析可用性检查人员报告监理、业主批准实施过程完工验收 前置活动无 A A A B,C B,C,D F E,G 活动历时（天）5 15 10 5 15 10 170 35 E F G H7、范围确认 范围确认是项目干系人正式接受已完成的项目范围的过程。输入1）项目范围管理计划2）可交付物3）项目范围说明书4）

15、 WBS和WBS字典九大知 识领域1 2 3 4 5项目管理一般知识 项目整体管理 项目范围管理 项目质量管理 项目 时间管理 工具和技术 检查 输出8、范围控制 确认后的范围 WBS和WBS字典 推 荐的纠正措施。6项目成本管理 范围控制是指对造成项目范围变更的因素施加影 响，并控制这些变更造成的 后果。变更产生的原因：（1）项目外部环境发生变 化；（2）项目范围计划不周密详细，有错误或遗漏；（3）新技术、新方案或新手段的出现（4）项目实施组织发生变化 （5）客户对项目、产品或服务发生变 化。四、质量管理1、什么是项目质量管理 项目质量管理是指执行组织关于确定 质量方针、目标和职责的所有活动

16、，使得 项目可以满足其需求。4、项目质量保证 质量保证是一项管理职能，它应该贯穿整个项目生命期，它一般由质量保证部门或 类似的相关部门完成，项目经理要与相关质量部门做好质量保证工作。它给持续改 进过程提供了保证。内部质量控制 质量保证分类 外部质量控制？（3执行质量控制 注：质量保证一般是通过质量管理信息系统来实现的。2、质量管理的三大过程：?（1质量规划？（2执行质量保证3、质量规划质量规划是指识别与该项目相关的质 量标准以及确定如何满足这些标准；质量规划首先由识别相关质量标准开始，通过质量策略、项目范围说明书、产品说 明书等作为质量计划编制的依据；同时它 包括一种能理解的、完整的形式表达为

17、确 保质量而采取的纠正措施。ISO9000由 四个项目标准：ISO9000:2000基础和术语；ISO9001:2000要求；ISO9004:2000业 绩改进指南；ISO19011:2000质量和环境审核指南5、项目质量控制 质量控制（QC）是指监控具体项目结果以确定其符合相关的质量标准，并制定相应措施来消除导致绩效不令人满意的原因，它应当贯穿于项目执行的全过程。项目质量控制主要从两方面进行：（1）项目产品或服务的质量控制（一个诊断和治疗的过 程）（2）项目管理过程的质量控制（通过项目审计进行）工具和技术:直方图、控制图、因果图、排列图、散点图、核对表、趋势分 析1、检验表确定项目成果是 否

18、与要求相一致2、控制图决定一个过程是否稳定或可执行3、帕累托分析确认造成质量问题的诸多因素中最为重要的几个因素4、因果分析一'种 “r r ；汽塞方总 胃迂恒曲变t &柘濯叫心打哨医二J,械田比拘就您这次施建琪院的就U3 苞,。金工二耳心椁啦2仃现坤鹫上即弁工百温三方41：料行手,亢:一中二世/餐拜F | 1 . - 3 r rn_ i. ：1 a ， + _-j *- R - d |l| q k" 4 3-1-一1-二之分3二亍9 F 二;，|工3- F由=三三；M先确定结果，然后分析造成这种结果的原因5、趋势分析常用来监测技术上的绩效、成本和进度绩效6、直方图7、

19、散点图 表小两个变量之前的关系图显示事件发生的频率t *it行#现M *科幡，rf川索修成相神等H号幡部电片氯际的疗的r.基港所/属的单蛆理行现岛am和鹭，, B谓第三方就柳亚，篦五活动排序工具和技术(1前导图(PDM(2箭线图法(ADM(3进度计划网络模板(4确定依赖关系5、活动资率估篇活用住）1依是信住实&过校中量鼎副何仲攵充，人力.«« n “ 及诲一”施通是用多少 以及何酎使给软构式条效胞慎行以口油动>> 城仙心本借一，版人1企就4境BJ* 2,绢蝮的日月/产3居动清型4油猛麻忖3,羽豪研 冲曾。，vnwffitw工具和接本1 #«&#

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21、河*法？： *1方家这3»公尹第信Ues <>估me竹«nff9 <jn 3,自不商上的借物出1）活崎诲恭常次2, JR<a«f!，更新，3,造农分"吃构FEW <>皆当日历 ,灵新）3）变更H求二 一/淞。大易储NM是仪何夕日传黄0cHi欢用挪»”蜗；，人力，*鼻 “一斗行通尽用多少以木丹打份府何冲贡泉焉村饱用次百咽口酒讷科«»*«»»& ffl人1企口球袋为岸2,用6的以用济产3 泳咕T * 3«nMTr 5科科可 南借 n SHfffT

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23、估算3、成本预算4、成本控制6.6值分析 ：）fl虫星掉单打蟆1-结廿聚爱修*.鲁内一事.：，阳-ftW.件第1忤的电曹用' r SM«ItllXfirl- VMM*c ElfefR本 已口口工打“的I际出用 JKWMM,七疝庄工lk5 1if'j部怦曲已无工”*司修恩事1任"凯时已完置工侪1 THf和ETE I.也需工件的成才忸：鼻，i3 ）件蚀升新的寻怕报标靠存偏学i ； CVE他52同靠期dfi 6,1植东胡全CF1 城，本次我即醒 I I OFJEM 4£ OR "成本节 fh CFI/lfc*dELE16.6情分柝:、7卜*：中

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25、效地发挥每一个参与项目人员作用的过 程。2、人力资源管理的 五大过程人力资源计划编制组建项目团队项目团队建设管理项目团队人力资源的负荷和平衡的调节3、人力资源计划编制人力资源计划编制是决定项目的角度、职责以及报告关系的过程 步骤内容关键输出1明确项目最终需求项目范围2定义工作如何完成技术路线3工作分解成可以管理的任务元素工作分解结构任务定义4分配工作的职责组织分解结构喏罐罩日国以作叮.t mm -厂个，*：一，-： , 力；一任*修 方，一一职责定义与分配工作的框架的四个步骤IK次燃构Kk语传图文本格式曲健小R田队是旅端人力弄湃的（2将3:口团队理或4日历。谑谀的两个行目：力2 ：1，0，-1

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27、抑:*同 筐嬴捂百5.锁目闭队建设审甲福（1澧段的席中品-,.仲中 TM*.， |U，才力:，：.，：，一二任，力，百，：!！奢薛事鼻工作八、沟通管理沟通是人们分享信息、思想和情感的过程。项目沟通管理过程就是实现成功沟通所需的人员、观点、信息这三项要素之间的一种联络过程 项目沟通管理过程包含四个内容 ？勾通计划编制？言息发布缄效报告颂目干系人管理 2、信息发布信息分发是向项目干系人及时地提供所需的信息。包括实施沟通管理计划及对始料不及的信息需求的应对。沟通的多种方式： 4面和口头？内部的和外部的？£式的和非正式 纵向的横向的1、沟通计划编制 沟通计划包括决定项目 干系人的信息和沟通需

28、求：谁？需要什么信 息？什么时候需要？怎么获得？ 影响 项目的沟通技术元素包括：（1）信息需求的即时性 （4）项目生命周期（2）技术 的适用性（5）团队环境（3）项目人员的配置3、绩效报告 绩效报告包括收集和 发布绩效信息，从而向项目干系人提供为达 到项目目标如何使用资源的信息 状况 报告进展报告项目预测绩效报告一般应提供关于范围、进度计划、费用和质量等信息，许多项 目还要求提供风险和采购的信息。4、项目干系人管理 项目干系人管理就是对项目沟通进行管理，以满足信息需要者的需求并解决项目干系人之间的问题。九大知识领域1 2 3 4 5项目管理一般知识 项目整体管理 项目范围管理 项 目质量管理

29、项目时间管理5、改善沟通的软技巧6项目成本管理 九、项目采购管 理采购是从项目外部获得产品和服务的完整的购买过程企业采购的种类：企业日常采购、企业项目建设采购、企业战略计划采购。采购管理的六大过程怵购计划编制 码方选择 现制合同 冷同管理 加标 打同收尾2、编制合同 合同编制是指 有关何时开始招标、选择供方、签订合同，以确保采购的各种产品和服务能够在项目进展需求时及时到位。 编制合同的目的 为了保证采购计划的有效性、按时、 高质量的获得外部产品和服 务资源，必须制定出项目的招标计划 3、招标（1）招 标分类公开招标招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标邀请招标招标人以投标邀请书

30、的方式邀请特定的法人或者其他组织投标三个以上具备承担招标项目的法人或其他组织发出投标邀请书（2）招标活动应当遵循的原则公开、公平、公正和诚实信用1、采购计划编制采购计划编制是确定从项目组织外 部采购那些产品和服务能够最好满足项目需求的过程。采购计划编制涉及需要考 虑的事项包括：是否采购？怎样采购？采购 什么？采购多少？什么时候采购等。注：任彳个人/单位不得将招标的项目化整为零或者以其他任何方式规避招标 招标活动不受地区和部门的限制 招标人应设有标底，且标底必须保密 投标人少于 三个的，招标人应当重新招标 招标人对已发招标文件进行必要修改或澄清时，应 在招标文件要求提交投标文件截 止时间的最少提

31、前15日。招标文件自发出之日到 投票人提交投标文件截止之日，最少 提前20日。（3）下列工程必须进行招标？ 大型基础设施、公用事业等关系社会公共利益、公众安全的项目办部和部分使用国有资金投资或者国家融资的项目 加用国际组织或者外国政府代款、援助资金的 项目（4开标在投标文件截止时间的同一时间公开进行，由招标人主持，邀请所有 投标人参加。（5评标招标人依法组建的评标委员会负责成员人数为5人以上单 数，技术、经济方面的专家成员总数不少于 2/3。（6中标人的投标应当符合下列条 件之一能够最大限度地满足招标文件中规定的各项综合评价标准能够满足招标文件的实质性要求，并且经评审的投标价格最低 4、供方选择供方选择包括标书建议 书的接收和使用评价标准对供应商进行选择。在决策过程中，除了费用或价格外，还需要评价许多因素。5、合同管理 合同管理是确保卖方履行合同要求的过 程。主要方面就是管理不同供应 商之间的组织界面。6、合同收尾 合同收尾包括 项目核实（所有的工作都正确地令人满意地完成了吗？）和管理收尾（更新记录反映最终结果并存档信息以备将来 之用）九大知识领域1 2 3 45项目管理一般知 识项目整体管理 项目范围管理 项目质量管理 项目时间管理 十、项目风险管理 当 事件、活动或项目有损失或收益，