组织变革与发展

1、2021-12-211第十讲第十讲组织变革与发展组织变革与发展中共河北省委党校中共河北省委党校 彭红利彭红利2021-12-212组组 织织 变变 革革 与与 发发 展展 n一、组织变革一、组织变革n二、组织发展二、组织发展2021-12-213世界上只有两类企业：世界上只有两类企业：一种不断变化，另一类被淘汰出局。一种不断变化，另一类被淘汰出局。 (美美)诺曼诺曼R 奥古斯丁奥古斯丁 洛克希德洛克希德马丁公司董事长马丁公司董事长2021-12-214旭日升：变革的痛与思旭日升：变革的痛与思 河北旭日集团的前身为冀州市供销社，河北旭日集团的前身为冀州市供销社，2020世纪世纪9090年代初期，

2、供销社独辟蹊径，在中年代初期，供销社独辟蹊径，在中国的传统饮料国的传统饮料“茶茶”上做文章，率先推出上做文章，率先推出“冰茶冰茶”概念。概念。19931993年，河北冀州供销社年，河北冀州供销社改名为旭日升集团。改名为旭日升集团。2021-12-215n升腾升腾 发展初期，集团派出上百名员工奔赴全国发展初期，集团派出上百名员工奔赴全国2929个省市自治区的大城市密集布点，建立了个省市自治区的大城市密集布点，建立了4848个旭日营销公司、个旭日营销公司、200200多个营销分公司。多个营销分公司。19951995年，旭日升冰茶销量达到年，旭日升冰茶销量达到50005000万元，万元，199619

3、96年升年升至至5 5个亿，个亿，19981998年达到年达到3030亿元。亿元。n迟暮迟暮 旭日升的巨大成功引来众多竞争对手的跟旭日升的巨大成功引来众多竞争对手的跟风。风。20012001年，旭日升的市场份额迅速从最初的年，旭日升的市场份额迅速从最初的70%70%跌至跌至30%30%，市场销售额也从高峰时的，市场销售额也从高峰时的3030亿元亿元降到不足降到不足2020亿元。管理上的问题也就随之暴露亿元。管理上的问题也就随之暴露出来了。出来了。 2021-12-216n变革变革 面对这样形势，旭日集团开始了大刀阔斧变革。面对这样形势，旭日集团开始了大刀阔斧变革。 第一步是给企业高层大换血。第

4、一步是给企业高层大换血。 第二步是把第二步是把10001000多名原来一线的销售人员安排到多名原来一线的销售人员安排到生产部门，试图从平面管理向垂直管理转变。生产部门，试图从平面管理向垂直管理转变。 第三步是把集团的架构重新划分为五大事业部。第三步是把集团的架构重新划分为五大事业部。n反思反思 国外管理专家有一个观点：企业领导在考虑实行国外管理专家有一个观点：企业领导在考虑实行变革时，一定要克制，不可往企业里投掷巨石。他们变革时，一定要克制，不可往企业里投掷巨石。他们必须鼓励自己的员工采取不断往池塘中扔小圆石的策必须鼓励自己的员工采取不断往池塘中扔小圆石的策略。惟如此，所要求的大规模变革才能开

5、展起来，同略。惟如此，所要求的大规模变革才能开展起来，同时又可以确保企业的健康肌体所受到的破坏最少。时又可以确保企业的健康肌体所受到的破坏最少。2021-12-217一、组织变革一、组织变革n（一）组织变革概述（一）组织变革概述n（二）组织变革的原因（二）组织变革的原因n（三）组织变革的类型（三）组织变革的类型n（四）组织变革的内容（四）组织变革的内容n（五）组织变革的实施（五）组织变革的实施2021-12-218（一）什么是组织变革（一）什么是组织变革n 组织变革是指组织受到外部环境如竞组织变革是指组织受到外部环境如竞争对手、信息技术、客户需求等的冲击和争对手、信息技术、客户需求等的冲击和压

6、力，并配合内在环境的需要，而调整其压力，并配合内在环境的需要，而调整其内部的一些状况，比如改变组织结构，以内部的一些状况，比如改变组织结构，以维持本身的均衡。维持本身的均衡。2021-12-219（二）组织变革的原因（二）组织变革的原因n1、组织外部环境的变化、组织外部环境的变化 （1）技术）技术 （2）经济、政治、法律）经济、政治、法律 （3）社会趋势）社会趋势n2、组织内部条件的变化、组织内部条件的变化 （1）组织目标的选择与修正）组织目标的选择与修正 （2）组织职能的转变）组织职能的转变 （3）组织成员内在动机与需求的变化）组织成员内在动机与需求的变化2021-12-2110（三）组织变

7、革的类型（三）组织变革的类型n1、组织变革分为组织结构变革、技术变革、人员变、组织变革分为组织结构变革、技术变革、人员变革以及物理环境变革。革以及物理环境变革。 （1）结构变革。）结构变革。 （2）技术变革。）技术变革。 （3）物理环境变革。）物理环境变革。 （4）人员变革。）人员变革。n2、组织变革分为适应性变革、创新性变革、激进性、组织变革分为适应性变革、创新性变革、激进性变革变革 （1）适应性变革。）适应性变革。 （2）创新性变革。）创新性变革。 （3）激进性变革。）激进性变革。2021-12-2111（四）组织变革的内容（四）组织变革的内容n（1）以人员为中心的变革。组织成员的知识、）

8、以人员为中心的变革。组织成员的知识、技能、行为规范、态度、动机的变革。技能、行为规范、态度、动机的变革。n（2）以任务、技术为中心的变革。组织工作）以任务、技术为中心的变革。组织工作与流程的重新设计，组织目标体系的建立等。与流程的重新设计，组织目标体系的建立等。n（3）以组织结构为中心的变革。组织的目标）以组织结构为中心的变革。组织的目标体系、权责体系的改变、角色关系的调整、沟体系、权责体系的改变、角色关系的调整、沟通、协调体系的有效建立。通、协调体系的有效建立。2021-12-2112 王王 教教 授授 的的 建建 议议 宇宙冰箱厂近几年来有了很大的发展。但该厂产品宇宙冰箱厂近几年来有了很大

9、的发展。但该厂产品销售最近出现了一些问题，用户接二连三地退货，要销售最近出现了一些问题，用户接二连三地退货，要求赔偿，影响了该厂产品的声誉。究其原因，原来问求赔偿，影响了该厂产品的声誉。究其原因，原来问题主要出在生产上，主管生产的副厂长李英是半年前题主要出在生产上，主管生产的副厂长李英是半年前从市二轻局调来的。今年从市二轻局调来的。今年4242岁，工作勤恳、兢兢业业、岁，工作勤恳、兢兢业业、认真负责，口才好，有一定的社交能力，但对冰箱生认真负责，口才好，有一定的社交能力，但对冰箱生产技术不太了解，组织生产欠缺，该厂生产常因所需产技术不太了解，组织生产欠缺，该厂生产常因所需零部件供应不上而停产，

10、加之质量检验没有严格把关，零部件供应不上而停产，加之质量检验没有严格把关，尤其是外协件的质量常常不能保证，故产品接连出现尤其是外协件的质量常常不能保证，故产品接连出现问题，影响了宇宙厂的销售收入，原来较好的产品形问题，影响了宇宙厂的销售收入，原来较好的产品形象也有一定程度的破坏。这种状况如不及时地改变，象也有一定程度的破坏。这种状况如不及时地改变，该厂几年来的努力也许会付诸东流。该厂几年来的努力也许会付诸东流。2021-12-2113n 周厂长为此很伤脑筋，有心要把李英撤换下去，但周厂长为此很伤脑筋，有心要把李英撤换下去，但又为难，因为李英是市二轻局派来的干部，和上面联系又为难，因为李英是市二

11、轻局派来的干部，和上面联系密切，并且她也没犯什么错误，如硬要撤，搞不好也许密切，并且她也没犯什么错误，如硬要撤，搞不好也许会弄僵上下级之间的关系会弄僵上下级之间的关系( (因为该厂隶属于市二轻局主因为该厂隶属于市二轻局主管管) )。不撤换吧，厂里的生产又抓不上去，长此以往，。不撤换吧，厂里的生产又抓不上去，长此以往，企业很可能会出现亏损局面。企业很可能会出现亏损局面。n 周厂长想来想去不知如何是好，于是就找该厂的咨周厂长想来想去不知如何是好，于是就找该厂的咨询顾问某大学王教授商量，王教授建议该厂再设一生产询顾问某大学王教授商量，王教授建议该厂再设一生产指挥部，把李英升为副指挥长，另任命懂生产有

12、能力的指挥部，把李英升为副指挥长，另任命懂生产有能力的赵翔为生产指挥长主管生产，让李英负责抓零部件、外赵翔为生产指挥长主管生产，让李英负责抓零部件、外协件的生产和供应。这样既没有得罪二轻局，又使企业协件的生产和供应。这样既没有得罪二轻局，又使企业生产指挥得到了保证，同时又充分利用了李、赵两位同生产指挥得到了保证，同时又充分利用了李、赵两位同志的特长，调动了两人的积极性，解决了一个两难问题。志的特长，调动了两人的积极性，解决了一个两难问题。n 宇宙冰箱厂组织结构调整很小，涉及到的战略很少，宇宙冰箱厂组织结构调整很小，涉及到的战略很少，但是却解决了冰箱质量这个大问题，虽然有但是却解决了冰箱质量这个

13、大问题，虽然有“因人设事因人设事”的嫌疑，但是由于管理者也是人，也具有独特的特征，的嫌疑，但是由于管理者也是人，也具有独特的特征，因而有时候根据组织成员特征设置机构也是必要的。因而有时候根据组织成员特征设置机构也是必要的。 2021-12-2114n（4）以适应组织环境为中心的变革。即以调节和控制）以适应组织环境为中心的变革。即以调节和控制外部环境来达到组织变革的目的。外部环境来达到组织变革的目的。联想集团组织结构调整联想集团组织结构调整 新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原联想及原IBMIBM个人电脑事业部所组成。总部设在美国罗个人

14、电脑事业部所组成。总部设在美国罗利，在全球利，在全球6666个国家拥有分支机构，在个国家拥有分支机构，在166166个国家开展个国家开展业务，在全球拥有超过业务，在全球拥有超过2500025000名员工，年营业额达名员工，年营业额达146146亿亿美元，并建立了以中国北京、日本东京和美国罗利三大美元，并建立了以中国北京、日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发架构。研发基地为支点的全球研发架构。 联想的发展历程中，有两次组织结构调整带来了其联想的发展历程中，有两次组织结构调整带来了其飞速成长。第一次，调整发生在飞速成长。第一次，调整发生在19881988年。年。当时中国市场当时中国市场上

15、尚缺乏先进的主导型电脑，这使得联想与外国公司合上尚缺乏先进的主导型电脑，这使得联想与外国公司合作推广某种合适电脑会比较有利。联想经营者经过大量作推广某种合适电脑会比较有利。联想经营者经过大量的调研和分析，决定将市场定位于的调研和分析，决定将市场定位于电脑板卡的开发和制电脑板卡的开发和制造造方面，同时争取作某些世界著名电脑厂家的中国总代方面，同时争取作某些世界著名电脑厂家的中国总代理，创造中国市场的主导型电脑，以积累资金和销售经理，创造中国市场的主导型电脑，以积累资金和销售经验，并学习电脑整机开发技术。验，并学习电脑整机开发技术。2021-12-2115 联想联想19881988年投入年投入30

16、30万元港币，与一家香港电脑万元港币，与一家香港电脑经销商合资成立香港联想电脑公司经销商合资成立香港联想电脑公司( (联想占联想占54%54%股份股份) )，将自身科技开发优势与港商对世界电脑市场熟悉的将自身科技开发优势与港商对世界电脑市场熟悉的优势结合起来。香港联想在积累一定资金后马上投优势结合起来。香港联想在积累一定资金后马上投入电脑板卡开发，入电脑板卡开发，8989年就拿出了深受客户欢迎的年就拿出了深受客户欢迎的286286板卡产品。在国内市场，联想占领了全国汉卡市场板卡产品。在国内市场，联想占领了全国汉卡市场的的50%50%以上，连续数年都成为在中国销量最大的微机以上，连续数年都成为在

17、中国销量最大的微机品牌。品牌。 第二次调整发生在企业规模扩大以后。第二次调整发生在企业规模扩大以后。随着联想随着联想集团规模的扩大，许多国际大公司已把它当做重要集团规模的扩大，许多国际大公司已把它当做重要竞争对手。在这种形势下，联想决定在坚持公司电竞争对手。在这种形势下，联想决定在坚持公司电脑产业主导地位，向国际化发展的同时，开拓新的脑产业主导地位，向国际化发展的同时，开拓新的经营领域，向多样化发展。为了适应多样化、国际经营领域，向多样化发展。为了适应多样化、国际化经营的要求，也为了解决联想由于规模和业务范化经营的要求，也为了解决联想由于规模和业务范围扩大、人员增多、经营区域广阔、市场变化迅速

18、围扩大、人员增多、经营区域广阔、市场变化迅速的问题，原来的职能式结构管理已难以适应新的情的问题，原来的职能式结构管理已难以适应新的情况，公司的统一况，公司的统一2021-12-2116 管理也难以对世界各地的各种业务领域包括汉卡、板管理也难以对世界各地的各种业务领域包括汉卡、板卡、微机、打印设备等出现的情况作出迅速正确的反卡、微机、打印设备等出现的情况作出迅速正确的反应。因此公司提出改革组织体制，调整集权与分权的应。因此公司提出改革组织体制，调整集权与分权的关系，实行事业部制。集团总部主要对公司的发展方关系，实行事业部制。集团总部主要对公司的发展方向、发展战略、投资收益、重大投资项目、主要经理

19、向、发展战略、投资收益、重大投资项目、主要经理人员和财务负责人、科技开发负责人等进行直接控制，人员和财务负责人、科技开发负责人等进行直接控制，其他的经营管理权都下放给事业部。各事业部在总部其他的经营管理权都下放给事业部。各事业部在总部指挥下独立完成经营任务。指挥下独立完成经营任务。 成立事业部后，各个事业部均取得良好的经营业成立事业部后，各个事业部均取得良好的经营业绩。绩。 联想集团是我国高新科技产业中最优秀的企业。联想集团是我国高新科技产业中最优秀的企业。它的成功很大程度上在于面对竞争能根据市场情况不它的成功很大程度上在于面对竞争能根据市场情况不断地调整自己，使组织主动适应外部环境的变化。断

20、地调整自己，使组织主动适应外部环境的变化。 2021-12-2117（五）组织变革的实施（五）组织变革的实施n1、组织变革的程序、组织变革的程序 （1）勒温模式）勒温模式 库尔特库尔特勒温（勒温（Kurt Zadek LewinKurt Zadek Lewin， 18901890年年9 9月月9 9日日- 1947- 1947年年2 2月月12 12日）日） 是一位德裔美国心理学家，他是一位德裔美国心理学家，他 是现代社会心理学、组织心理是现代社会心理学、组织心理 学和应用心理学的创始人，常学和应用心理学的创始人，常 被称为被称为“社会心理学之父社会心理学之父”，最，最 早研究群体动力学和组织

21、发展。早研究群体动力学和组织发展。 2021-12-2118解冻解冻变革变革重新冻结重新冻结打破原有的行为模式打破原有的行为模式 实施变革实施变革 强化、支持新的行为模式强化、支持新的行为模式图图47 勒温的三阶段变革模式勒温的三阶段变革模式 该模式主要是针对员工的心理态度和行为的。该模式主要是针对员工的心理态度和行为的。 （1 1）解冻。解冻阶段的主要任务是发现组织变革）解冻。解冻阶段的主要任务是发现组织变革的阻力，采取措施克服变革阻力的同时具体描绘组织的阻力，采取措施克服变革阻力的同时具体描绘组织变革的蓝图，明确组织变革的目标和方向，以形成待变革的蓝图，明确组织变革的目标和方向，以形成待实

22、施的比较完善的组织变革方案。实施的比较完善的组织变革方案。 （2 2）变革。变革阶段的主要任务就是按照所拟定变）变革。变革阶段的主要任务就是按照所拟定变革方案的要求开展具体的组织变革运动或行动，以使革方案的要求开展具体的组织变革运动或行动，以使组织从现有结构模式向目标模式转变。组织从现有结构模式向目标模式转变。譬如，公司要譬如，公司要从技术导向文化转变成客户导向文化，在这一阶段从技术导向文化转变成客户导向文化，在这一阶段2021-12-2119 就可以宣传强调客户导向文化的重要性，并提出具就可以宣传强调客户导向文化的重要性，并提出具体的实施方法和员工行为规范要求，鼓励员工身体体的实施方法和员工

23、行为规范要求，鼓励员工身体力行。可采用专家演讲、群体培训等多种途径。力行。可采用专家演讲、群体培训等多种途径。 （3）再冻结。主要任务是从各个角度巩固和强）再冻结。主要任务是从各个角度巩固和强化已实施的新方法、新系统和新观念，使第二阶段化已实施的新方法、新系统和新观念，使第二阶段产生的变革能真正稳定存在。譬如，公司要从技术产生的变革能真正稳定存在。譬如，公司要从技术导向文化转变成客户导向文化，在这一阶段还需要导向文化转变成客户导向文化，在这一阶段还需要做的工作包括：建立客户导向的组织结构，建立客做的工作包括：建立客户导向的组织结构，建立客户导向的绩效考核方式，建立客户数据库和与客户户导向的绩效

24、考核方式，建立客户数据库和与客户的联谊活动，建立和挖掘在客户服务方面的典型和的联谊活动，建立和挖掘在客户服务方面的典型和故事。故事。2021-12-2120现状现状期望状态期望状态遏制力遏制力驱动力驱动力时间时间2021-12-2121n（2）系统变革模型（卡斯特，）系统变革模型（卡斯特，1973） 美国系统理论学派的代表人卡斯特从探美国系统理论学派的代表人卡斯特从探讨解决问题的角度出发，提出了实施组织变革讨解决问题的角度出发，提出了实施组织变革的六个步骤：的六个步骤： 审视状态。审视状态。 觉察问题。觉察问题。 辨明差距。辨明差距。 设计方法。设计方法。 实行变革。实行变革。 反馈效果。反馈

25、效果。2021-12-2122n（3）莱维特模型）莱维特模型（Harold Leavitt哈罗德哈罗德莱维特，莱维特，1983） 这是美国的莱维特提出的整个企业（或其他组织）这是美国的莱维特提出的整个企业（或其他组织）变革的系统模式。他指出，组织变革的内容包括四变革的系统模式。他指出，组织变革的内容包括四个方面，即：任务、人员、技术和组织结构。个方面，即：任务、人员、技术和组织结构。 任务，是指组织设立的目标和任务。任务，是指组织设立的目标和任务。 人员，指组织领导及员工的态度、技能、期望、人员，指组织领导及员工的态度、技能、期望、信念和风格等状况。信念和风格等状况。 技术，即企业制造产品、维

26、持经营的技术装备，技术，即企业制造产品、维持经营的技术装备，技术改造，新工艺、新材料的采用等都是技术变革技术改造，新工艺、新材料的采用等都是技术变革的主要内容。的主要内容。 结构，即组织结构，如权责分工、机构设置、集结构，即组织结构，如权责分工、机构设置、集权程度、协调方式等。权程度、协调方式等。 莱维特的组织变革系统模式主要说明：这四方面莱维特的组织变革系统模式主要说明：这四方面的变革，具有很高的相互依赖性。他认为，这四方的变革，具有很高的相互依赖性。他认为，这四方面的变革往往是同时发生的。面的变革往往是同时发生的。2021-12-2123n（4）科特（）科特（Kotler）变革模型）变革模

27、型 领导研究与变革管理专家约翰领导研究与变革管理专家约翰P科特提出，组科特提出，组织变革失败往往是由于高层领导犯了以下错误：织变革失败往往是由于高层领导犯了以下错误：没能建立变革需求的急迫感；没能建立变革需求的急迫感；没有创设负责变革没有创设负责变革过程管理的强有力领导联盟；过程管理的强有力领导联盟；没有确立指导变革没有确立指导变革过程的愿景和规划；过程的愿景和规划；缺乏对愿景规划进行有效沟缺乏对愿景规划进行有效沟通；通；没有扫清实现愿景规划的障碍；没有扫清实现愿景规划的障碍；没有系统没有系统计划并获取短期利益（或胜利）；计划并获取短期利益（或胜利）；过早地宜布大过早地宜布大功告成；功告成；未

28、能让变革在企业文化中根深蒂固等。未能让变革在企业文化中根深蒂固等。 科特认为，如果组织按照指导重大改革的八阶科特认为，如果组织按照指导重大改革的八阶段流程往前推进，则变革成功的机率就会大增，这段流程往前推进，则变革成功的机率就会大增，这八个阶段是：八个阶段是：建立紧迫感；建立紧迫感；开发愿景与战略；开发愿景与战略；沟通变革愿景；沟通变革愿景；授权员工为远景而努力；授权员工为远景而努力；系系统计划并夺取短期得益；统计划并夺取短期得益；巩固并再接再厉推动组巩固并再接再厉推动组织变革；织变革；将新行为模式深植于企业文化。将新行为模式深植于企业文化。2021-12-21242、组织变革的动力、阻力及其

29、克服、组织变革的动力、阻力及其克服n 所谓动力，就是赞成和支持变革并所谓动力，就是赞成和支持变革并努力去实施变革的驱动力。努力去实施变革的驱动力。 外部力量外部力量 内部力量内部力量 管理者自身的力量管理者自身的力量2021-12-2125 所谓阻力，是指人们反对变革、阻挠变革所谓阻力，是指人们反对变革、阻挠变革甚至对抗变革的制约力。甚至对抗变革的制约力。n（1 1）个人层面）个人层面 习惯习惯 心理因素心理因素 经济利益经济利益 n（2 2）组织层面）组织层面 显性阻力显性阻力: :组织结构、规章制度组织结构、规章制度 隐性阻力隐性阻力: :组织文化氛围、员工的工作习惯等组织文化氛围、员工的

30、工作习惯等2021-12-2126n 产生组织变革阻力的原因：产生组织变革阻力的原因： 一是员工在个人利益和整体利益上难以取一是员工在个人利益和整体利益上难以取舍。舍。 二是员工不明变革的意义，对变革的发动二是员工不明变革的意义，对变革的发动者缺乏信心。者缺乏信心。 三是员工对变革的后果不确定。三是员工对变革的后果不确定。 四是员工对自己的能力产生怀疑，认为变四是员工对自己的能力产生怀疑，认为变革是对自己的一种威胁。革是对自己的一种威胁。2021-12-2127n 那么，如何克服组织变革阻力？那么，如何克服组织变革阻力？ 一是加强与员工的沟通，让员工明白一是加强与员工的沟通，让员工明白变革的意

31、义。变革的意义。 2021-12-2128二是在变革的过程中适当地运用激励手段。二是在变革的过程中适当地运用激励手段。三是引入变革代言人。三是引入变革代言人。四是运用力场分析法。四是运用力场分析法。五是培植企业的精神领袖。五是培植企业的精神领袖。2021-12-2129二、组织发展二、组织发展n（一）组织发展概述（一）组织发展概述n（二）组织发展的具体方法（二）组织发展的具体方法2021-12-2130（一）组织发展概述（一）组织发展概述1、组织发展的定义、组织发展的定义 组织发展是指根据组织内外环境的变组织发展是指根据组织内外环境的变化，为了改进组织效能，解决本身的问化，为了改进组织效能，解

32、决本身的问题，并达到组织的目标，运用管理学和题，并达到组织的目标，运用管理学和行为科学知识，有计划地改善和更新组行为科学知识，有计划地改善和更新组织的过程。织的过程。2、组织发展简史、组织发展简史 2021-12-2131（二）组织发展的内容和方法（二）组织发展的内容和方法 1、敏感性训练、敏感性训练 是美国心理学家勒温于是美国心理学家勒温于1946年创建的年创建的一种有效改善人际关系的方法，也是跨文一种有效改善人际关系的方法，也是跨文化培训中一种重要方式。这种方法主要是化培训中一种重要方式。这种方法主要是通过培训和实验开展成员之间的沟通和交通过培训和实验开展成员之间的沟通和交流，增强成员之间

33、的理解、信任和合作。流，增强成员之间的理解、信任和合作。2021-12-2132 2、调查反馈法、调查反馈法 调查反馈是通过问卷和调查，从组织和部门收调查反馈是通过问卷和调查，从组织和部门收集、评估、反馈组织成员所持有的态度、识别成员集、评估、反馈组织成员所持有的态度、识别成员之间的认知差异以及清除这些差异的一种工具。之间的认知差异以及清除这些差异的一种工具。 步骤步骤: 组织成员，包括最高管理层，参与编制调查组织成员，包括最高管理层，参与编制调查计划；计划； 将调查工具发给组织单位的所有成员；将调查工具发给组织单位的所有成员； 组织发展的顾问提出调查分析方法、分析资组织发展的顾问提出调查分析

34、方法、分析资料、列出结果、训练反馈过程的参与人员；料、列出结果、训练反馈过程的参与人员； 信息反馈从组织的顶层开始依次逐级向下进信息反馈从组织的顶层开始依次逐级向下进行；行； 反馈会议中讨论和解释资料、判断问题领域、反馈会议中讨论和解释资料、判断问题领域、制定出行动计划。制定出行动计划。2021-12-2133 3、过程咨询、过程咨询 过程咨询是让外部顾问参与组织的内过程咨询是让外部顾问参与组织的内部流程管理，为组织成员更好地认识、理部流程管理，为组织成员更好地认识、理解组织工作的过程提供咨询。需要注意的解组织工作的过程提供咨询。需要注意的是，过程咨询中的顾问不解决组织中的具是，过程咨询中的顾

35、问不解决组织中的具体问题，而是作为向导和教练在过程中提体问题，而是作为向导和教练在过程中提出建议，帮助管理者解决自己的问题。出建议，帮助管理者解决自己的问题。2021-12-2134 4、团队建设、团队建设 团队建设四要素：目标、关系、规范与领团队建设四要素：目标、关系、规范与领导力。导力。 目标。心理学家马斯洛说：杰出团队的目标。心理学家马斯洛说：杰出团队的显著特征就是具有共同的愿景与目的。显著特征就是具有共同的愿景与目的。 关系方面。存在着正式关系与非正式关关系方面。存在着正式关系与非正式关系。系。 团队规范。没有规矩无以成方圆，组织团队规范。没有规矩无以成方圆，组织中缺乏规范更会引发各种问题。中缺乏规范更会引发各种问题。 将以上三种要素有效地运用，并能判断将以上三种要素有效地运用，并能判断情况，决定何时、何处、针对何人提出何种情况，决定何时、何处、针对何人提出何种对策的能力，便是第四要素对策的能力，便是第四要素领导力。领导力。2021-12-2135变革容忍度量表（变革容忍度量表（Budner，1962；陈国海编译）；陈国海编译）目的：本测试基于帮助你了解对变革的容忍程度的不同。目的：本测试基于帮助你了解对变革的容忍程度的不同。指示：阅读下面每个陈述，