人力资源3P模型

1、力资源管理的3P模型 在新世纪的竞争环境下，人力资源将成为推动企业发展的关键因素，是企业获取利润的重要手段。企业 的兴衰成败、实力强弱已不再取决于企业拥有的物资资本，而首先在于知识的拥有和创新能力，高素质的员 工和具有专业知识的人才将是一种战略资源，将是企业争夺的焦点。因此企业的人力资源管理也将进行理论 上和模式上的创新，把企业的人力资源管理提到战略地位上来考虑。而 3P模型就是抓住了现代人力资源管 理的核心理念和关键技术，充分关注企业的战略目标。所谓 3P模型，即由职位评价系统 (Position eval uation system )、绩效评价系统(Performance apprais

2、al Sistem )和薪酬管理系统(Pay administ retion sistem )为核心内容构成的人力资源管理系统。 根据企业的生产经营特点和战略目标进行职位评价，明确所有员工各自的职位职责，根据企业的职位评 价结果，设计人力资源的工作绩效考核方案和工具， 并用这些考核方案和工具对企业所有员工进行定期考核。 并根据绩效考核结果，设计工资福利及其奖金发放方案和工具。职位评价系统、绩效评价系统与薪酬管理系 统三者是有机联系的统一体。它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学竞争的原则，强调个人 努力与团结协作的统一性，工作报酬和工作奖惩的统一性，员工个人命运与公司命运一体化，不强

3、调资历而 看重现实的工作表现，定量评价与定性分析相结合，业绩考核与工资将遇、奖惩相互依存，考核是人事决策 的客观依据，待遇奖惩是考核的结果。以此构成一个完整清晰易于操作的人力资源管理系统。 一、职位评价系统 (Position evaluation system ) 职位体系是企业员工要完成的各项任务和职责的集合，是实现企业战略目标的客观要求。职位评价系 统的建立一般有三个过程： 1. 工作分析工作分析是确立完成各项工作所需技能、责任和知识的系统工程， 它是最基本的人力资源管理职能，也是一项基础技术，它的目的在于解决以下几个问题： (1) 员工将完成什么样的活动？ ( What) (2) 工作

4、将在什么时候完成？ ( When ) (3) 工作将在哪里完成？ ( Where ) (4) 员工如何完成此项工作？ ( How ) (5) 为什么要完成此项工作？ ( Why) (6)完成工作需要哪些条件？ ( Which ) 2. 建立工作说明和工作规范根据工作分析中的有关信息，形成工作说明和工作规范。它应简要地说明 期望员工做些什么，还应确切地指出员工应该做什么，立怎么做和在什么样的情况下履行职责，具体说，工 作说明是提供有关工作的任务、责任和职责的文件，而工作规范是一个人完成工作所必备的知识、技能和能 力等基本素质的文件。 3. 工作评价：工作评价是在工作说明及工作规范的基础上，决定一

5、项工作与其他工作的相对价值的系 统过程，它同时是经济报偿系统的一部分，工作评价有以下作用：（ 1）确认组织的工作结构（2）使工作间 的联系公平、有序（3）开发一个工作价值的等级制度，据此建立工资支付结构（ 4）在企业内部的工作和工 资方面取得一致在不断变化的工作环境中，一个适当的职位评价体系是至关重要的。工作分析资料的主要作 用是在人力资源计划方面，工作规范是招聘和选择的标准，同时也是培训和开发的依据。至于绩效评价，应 根据员工完成工作说明中规定的职责的好坏进行，这是评价公平的基准。而工作评价又是决定报酬内部公平 的首要方法。此外， 职位评价信息对员工的劳动关系也很重要，当考虑对员工进行提升、

6、调动或降职的问题 时，通过职位评价获得的信息常能导致更为客观的人力资源管理决策。 二、绩效评价系统（Performance appraisal Sistem ） 绩效评价系统是定期考察和评价个人或小组工作业绩的一种正式制度。 实施绩效评价可能是人力资源管理 领域里最棘手的任务， 创立一个有效的绩效评价制度应该是人力资源管理中优先考虑的事。 评价系统的首要目的是提高业绩 ，一个设计和联系都很合理的系统，能够有助于实现组织的目标和提高 员工的业绩，并能提供一种对组织中人力资源优劣势的剖析以安排人力资源计划。绩效评价的等级也会有助 于对招聘甄选的预测，在确认选择测试中，对选择测试可靠性的正确决策将取

7、决于评价结果的准确性。同时， 一种评价制度还有助于确定员工培训和发展的需要作出判断和选择。尤为重要的是， 绩效评价结果为增加报 酬提供了合理决策的基础，一个公正的绩效评价系统也是加薪奖励公平化的保证。此外，绩效评价数据也可 用于内部员工关系的决策，比如动力、提升、降级、升职和调动等方面的决策。 三、薪酬管理系统（Pay administretion sistem ） 薪酬管理系统是对企业 工资水平、工资结构、工资制度、工资形式、工资待遇 的管理系统，旨在监督它们 是否达到了组织与个人的目标。由于工资管理中包含很多内容，因此它是最困难和最具挑战性的人力资源管 理领域之一。 工资管理系统的首要任务

8、是报酬公平 。企业吸引、激励和留住有能力的员工，在很大程度上是通过企业的 报酬机制实现的。报酬必须对所有相关方面公正实施，而且应该让人感觉到是公平的。 根据员工关系的特点， 内部薪酬公平可能更重要，而工作评价是内部公平首要的方法。但是企业为了保持持续发展的能力，就要在 劳动力市场上提出有竞争力的工资水平，就必须始终对外部公平加以重点考虑。如何处理好既吸引人才又降 低成本这对矛盾，是工资管理系统的焦点和难点。 企业人力资源管理工具，胜任特征模型 近几十年来，如何建立更加有效的人力资源管理系统，寻求企业有效的人力资源管理的切入点和管理模式， 一直是各国的企业界和理论界普遍关注的热点、焦点和难点。

9、20世纪中后期，哈佛大学的戴维 麦克米兰（David McClelland ）教授的研究成果，使人们看到现代人 力资源管理理论新的曙光，为企业人力资源管理的实践提供了一个全新的视角和一种更有利的工具，即对人 员进行全面系统的研究，从外显特征到内隐特征综合评价的胜任特征分析法。这种方法不仅能够满足现代人 力资源管理的要求，构建起某种岗位的胜任特征模型（ competency model ）,对于人员担任某种工作所应 具备的胜任特征及其组合结构有明确的说明，也能成为从外显到内隐特征进行人员素质测评的重要尺度和依 据，从而为实现人力资源的合理配置，提供了科学的前提。 岗位胜任特征是指根据岗位的工作要

10、求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构， 它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能 ，且能显著区分优秀与一般 绩效的个体特征的综合表现。 一、胜任特征的基本内容 包括以下几个层面：知识 一一某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；技能 一一掌握 和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；社会角色 一一个体对于社会规范的认知与理 解（如想成为工作团队中的领导） ；自我认知 - 对自己身份的知觉和评价 （如认为自己是某一领域的权威） 特质一一某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；动机 一一决定外显行为的内在稳定的

11、想法 或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。 员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业会根据岗位的 要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准 来对员工进行挑选。这就要运用胜任特征模型分析法提炼出能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即 员工最佳胜任特征能力。 A. 个人的胜任力：指个人能做什么和为什么这么做； B. 岗位工作要求：指个人在工作中被期望做什么； C. 组织环境：指个人在组织管理中可以做什么； 交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域。 当个人的胜任能力大于或等于这三个圆的交集时

12、，员工才有可能胜任该岗位的工作。企业人力资源管理 所要发掘的胜任能力模型就是个人胜任能力与另外两个圆的交集部分，即能够保证员工有效完成工作的胜任 特征模型。 胜任特征模型构建的基本原理是辨别优秀员工与一般员工在知识、技能、社会角色、自我认知、特质、 动机等方面的差异，通过收集和分析数据，并对数据进行科学的整合，从而建立某岗位工作胜任特征模型构 架，并产生相应可操作性的人力资源管理体系。 二、建立胜任特征模型步骤 1 .定义绩效标准 绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。 即采用工作分析的各种工具与方法明确工作 的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。专家小组讨

13、论则是由优秀的领导者、人 力资源管理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任 特征行为和特点进行讨论，得出最终的结论。如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，一个简单的方法 就是采用 全级提名”。这种由上级领导直接给出的工作绩效标准的方法虽然较为主观，但对于优秀的领导层 也是一种简便可行的方法。企业应根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。 2 .选取分析效标样本 根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中， 分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员 工进行调查。 3 .获取效标样本有关胜任特征的数据资料 可以采用行为事件

14、访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效 标样本有关胜任特征数据，但一般以行为事件访谈法为主。 行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术， 类似于绩效考核中的关键事件法。 它要求被访谈者 列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，并且让被访者详尽 地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等。同时也要求被访者描 述自己当时的想法或感想， 例如是什么原因使被访者产生类似的想法以及被访者是如何去达成自己的目标等， 在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。 行为事

15、件访谈一般采用问卷和面谈相结合的方式。访谈者会有一个提问的提纲以此把握面谈的方向与节 奏。并且访谈者事先不知道访谈对象属于优秀组或一般组，避免造成先入为主的误差。访谈者在访谈时应尽 量让访谈对象用自己的话详尽地描述他们成功或失败的工作经历，他们是如何做的、感想又如何等等。由于 访谈的时间较长，一般需要 1 3小时，所以访谈者在征得被访者同意后应采用录音设备把内容记录下来， 以便整理出详尽的有统一格式的访谈报告o 4 .建立胜任特征模型 通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任特征在报告中出现的 频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进

16、行比较，找出两组的共性与差异 特征。根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。 5 .验证胜任特征模型 验证胜任特征模型可以采用回归法或其他相关的验证方法， 采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行 检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来做验证。 以我们为某大型电器营销公司的销售经理进行胜任特征模型构建的研究为例， 首先我们选取了该公司不同 地区的经理进行工作分析，明确经理的工作内容和工作要求，并结合该公司的实际情况确立了对经理们的绩 效考核指标。在该公司现有的优秀绩效表现与一般绩效表现经理当中随机挑选 45名经理，对经理进行行为 事件访谈。访谈的内容主要有

17、三个部分：一是被访谈对象的基本资料；二是被访谈者列举自己三件成功事件 以及三件不成功的事件；三是对访谈者的综合评价。在实施行为访谈的过程中，我们同时对经理人进行了管 理素质测评以及管理知识测评，用来验证胜任特征模型的有效性。根据各经理的访谈报告，我们归纳整理出 了经理胜任特征频次表，并以此构建了经理人的胜任特征模型。根据该胜任特征模型明确了合格的营销经理 应该具备的胜任特征，并以此为依据开发了结合公司目前经理现状的营销经理培训体系。帮助经理们找到自 己的短木板”，有针对性地对经理们进行培训，同时也为该公司的人员选拔以及人才招聘提供了有力依据。 固回园也更固三、胜任模型的作用 胜任特征模型在人力

18、资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用。它分别为企业的工作分析、人员招聘、 人员考核、人员培训以及人员激励提供了强有力的依据，它是现代人力资源管理的新基点。 1 .工作分析 传统的工作岗位分析较为注重工作的组成要素，而基于胜任特征的分析，则研究工作绩效优异的员工， 突出与优异表现相关联的特征及行为，结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更 强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供 参考标准。 2 .人员选拔 传统的人员选拔一般比较重视考察人员的知识、技能等外显特征，而没有针对难以测量的核心的动机 和特质来挑选员工。但如果挑

19、选的人员不具备该岗位所需要的深层次的胜任特征，要想改变该员工的深层 特征却又不是简单的培训可以解决的问题，这对于企业来说是一个重大的失误与损失。 相反，基于胜任特征的选拔正是帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工，既避免了由于人员挑选失 误所带来的不良影响，也减少了企业的培训支出。尤其是为工作要求较为复杂的岗位挑选候选人，如挑选 高层技术人员或高层管理人员，在应聘者基本条件相似的情况下，胜任特征模型在预测优秀绩效方面的重 要性远比与任务相关的技能、智力或学业等级分数等显得更为重要。 3 .绩效考核 胜任特征模型的前提就是找到区分优秀与普通的指标，以它为基础而确立的绩效考核指标，是经过科学 论证并且系统化的考核体系，正是体现了绩效考核的精髓，真实地反映员工的综合工作表现。让工作表现 好的员工及时得到回报，提高员工的工作积极性。对于工作绩效不够理想的员工，根据考核标准以及胜任 特征模型通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效，达到企业对员工的期望。 4. 员工培训 培训的目的与要求就是帮助员工弥补不足， 从而达到岗位的要求。而培训所遵循的原则就是投