电大生产与运营管理知识点

1、知识点：第一章1、生产与运作的过程为：投入变换产出2、生产与运作管理的对象：第一对象:生产运作过程劳动、价值增值过程；第二对象:生产运作系统实现的手段。3 、服务的本质特点：服务的无形性，不可触性（不可触性越强，生产和消费会同时发生）(在工厂中生产的是化妆品，在商店里出售的是希望）；生产与消费的不可分性；不可储存性；顾客在服务过程中的参与。4、生产与运作管理的基本问题：产出要素管理、资源要素管理、环境要素管理5、现代生产运作管理的新特征：生产运作管理涵盖的范围越来越大；市场需求的多样化、多变化、个性化生产管理面临新的挑战；信息技术已成为生产运作管理的重要手段；全球化“全球生产运作管理”；跨行业

2、的集成管理供应链管理、虚拟企业、战略联盟；绿色生产成为重要的新课题。6、产出要素管理包括：质量(Quality)保证和提高质量；时间 (Delivery time)适时适量生产成本 (Cost) 使产品价格既为顾客接受，又为企业带来一定利润服务（ Service) 提供附加和周边服务7、资源要素管理：设施设备管理：保持足够、完好和灵活的生产运作能力物料管理：以最经济的方法保证及时充足的物料供应人力资源管理：有效、高效地配置和使用人力资源信息管理：及时准确地收集、传递和处理必要的信息第二章1、生产运作战略制定的影响因素：市场需求与变化；技术进步；供应市场；企业整体经营目标与各部门职能战略；其他，

3、过剩生产能力的利用，专利保护等问题。2 、产品组合决策：指根据产品投产后其成本、赢利、市场占有率、竞争能力等的变化，对一个企业的生产品种、生产量所做的组合和调整，其中包括新产品的引进、现有产品的改良以及对不同品种的产量的调整的问题。3、简述企业竞争重点企业竞争力指一个企业在自由和公平的市场条件下生产经得起市场考验的产品和服务，创造附加价值，从而维持和增加企业实际收入的能力程度。美国27 家杰出企业的共同点：抓住一个竞争优势、坚持其强项。企业根据自己所处的环境和所提供产品、生产运作组织方式等自身条件的特点，可以将竞争重点放在不同方面，常见的竞争重点有成本低成本；质量高设计质量、恒定的质量；时间快

4、速交货、按时交货、产品开发速度；柔性顾客化产品与服务、产量柔性。竞争重点的转移和改变：- 竞争环境已经变化，但生产动作重点未变（加强危机意识）- 新添附加目标（生产多种产品的缺点）- 新产品 / 新性能（采用分设的方法）4、生产运作组织方式的类型：工艺对象专业化形式、产品对象专业化形式5、向后集成：企业从目前所从事的生产阶段进一步向生产的前一阶段发展，即供应链的上游，称为向后集成。虚拟集成是指企业尽可能降低自己的纵向集成度、最大限度地利用外部资源的一种手段。第三章1、简述产品流程设计生产运作流程的选择设计要选择和设计把投入变换成产出所需的资源、资源的组合方式、任务的进行方式、物流和信息流的流动

5、方式等方案。考虑的问题： 1）资本集约度如何在流程中将人力和设备有机结合2）资源柔性生产运作系统能否灵活地对应产品品种变化和产量变化的能力3）顾客参与顾客以什么形式、在多大程度上成为运作流程的一部分4）资金预算需要花多少钱？是否合算？是否能够得到足够的回报1/11流程的具体设计：1）流程的节拍、瓶颈与空闲时间2 ）流程的生产能力及其平衡3）生产周期4）生产批量与作业交换时间2 、缺陷树分析（FTA ）用一个树状图来表示产品的缺陷、引起产品缺陷的可能原因以及可能采取的措施，以从中找到最合适的改正缺陷的方法。3、生产运作流程能够把一定投入(input) 变换成一定产出(output)的一系列任务，

6、这些任务由物流和信息流有机地连接在一起。4 、生产运作流程的选择设计要选择和设计把投入变换成产出所需的资源、资源的组合方式、任务的进行方式、物流和信息流的流动方式等方案。5、生产运作流程的构成要素：投入、产出、任务把投入的资源要素向产出方向转换的行为或活动、物流和信息流、库存。6、生产运作流程的具体设计包含内容：（ 1 ） 流程的节拍、瓶颈与空闲时间（ 2 ）流程的生产能力及其平衡（ 3 ）生产周期（ 4 ）生产批量与作业交换时间7、流程分析和改进的工艺：6W2H方法、 VA/NVA分析、因果图和相关图、四巧(ECRS)技术第五章1、生产运作能力的定义：一个设施的最大产出率是指一个企业在一定的

7、生产运作组织条件下，企业内部各个生产运作环节综合平衡以后在一定时间内能够产出一定种类的产品或服务的最大数量，它反映企业产出可能性的一种指标。2、计算生产能力（见书P100 ）第六章1 、作业测定是对实际完成的工作所需时间的测量，作业测定是工作研究的一项主要内容。是通过一定的方法，用于确定合格工人按规定的作业标准，完成某项作业所需要的时间。2、工作研究的概念：用系统分析的方法对人的工作(work ）进行分析、设计和管理的工程学。3、工作研究步骤：选择记录分析建立实施维持第七章1、设施 :生产运作过程得以进行的硬件手段，通常由工厂、办公楼、车间、设备、仓库等物质实体构成。2 、设施选址：指如何运用

8、科学的方法决定设施的地理位置，使之与企业的整体经营运作系统有机结合，以便有效、经济地达到企业的经营目的。3 、设施选址的层次：选位，即选择什么地区（区域）设置设施，沿海还是内地，南方还是北方等等。在当今全球经济一体化的大趋势下，或许还要考虑是国内还是国外。定址。地区定址之后，具体选择在该地区的什么位置设置设施，即在已选定的地区内选定一片土地作为设施的具体位置。4、设施选址必须考虑因素：1) 是否接近于市场2) 是否接近于原材料供应地3) 运输问题4) 与外协厂家的相对位置5)劳动力资源6) 基础设施条件7) 气候条件8) 政策 ,法规条件9) 生活质量10)与企业其他设施的相对位置5、企业生产

9、运作全球动因：（1）不同国家和地区劳动力成本不同。(2)经济发展水平不同，消费水平不同。(3) 具备了实现全球化的条件：交通运输和通讯条件；高科技产品的发展需求；金融市场的开放.第八章1、设施布置是指在一个给定的设施范围内，对多个经济活动单元进行位置安排。2、影响企业经济活动单元构成的因素：产品结构和工艺特点；企业的规模；企业的专业化与协作化水平；企业的技术水平3、设施布置方法：(1) 工艺对象专业化布置方法：汇集有关信息、数据初步做出平面布置方案（块状区划图），进行评价。最终确定块状区划图，做出详细方案。ALDEP CRAFT（前三者是基本方法，后两者是辅助）2/11（ 2 ）产品对象专业化

10、布置方法：动作分析程序分析操作分析正确处理好人、机、环境三大要素的关系。（ 3 ）混合布置的常用方法：一人多机、成组技术第九章1 、供应链：原材料零部件依次通过“链”中每个企业，逐步变成产品，产品再通过一系列流通配送环节，最后交到最终用户手中，这一系列活动就构成了一个完整供应链的全部活动。2、供应链管理的主要对象：三种“流”物流、信息流、资金流3、物料分类：战略性物料、瓶颈物料、重要物料和一般物料4、牛鞭效应订货量的波动在从零售商到批发商、批发商到制造商，直至制造商又到零部件供应商的过程中，不断的增大。5、分散型配送系统特点可以更靠近自己的顾客，从而缩短供货时间，运输成本也比较低.集中型配送系

11、统特点可以是企业用更少的库存来达到更高的顾客服务水平，或在相同库存量的条件下达到更高的顾客服务水平。第十章1、库存：企业用于今后销售或使用的储备物料包括原材料、半成品、成品等不同形态具有经济价值的任何物品的停滞与贮藏财务报表上是给定时间内企业的有形资产2、持有库存的理由预防不确定性的、随机的需求变动为了保持生产线的连续性、稳定性为了以经济批量订货3、库存的作用主要在于能有效地缓解供需矛盾，使生产尽可能均匀，有时甚至还有“奇货可居”的投机功能。4、库存的类型1）状态：原材料库存和在制品库存2 ）作用：周转库存、安全库存、调节库存和在途库存3 ）需求：独立需求库存和相关需求库存5、计算经济批量（见

12、书P212 P215 ）第十一章1、待分配库存：指营销部门可用来答应顾客再确切的时间内供货的产品数量（计算见书P249 ）2、运用图表法优化生产计划并进行分析(见书 P239 P243)3、综合计划(生产大纲 ) ：对企业未来较长一段时间内的产出内容和产出量所作的大致性描述产品：以系列为单位时间跨度：年、几年计划时间单位：月、双月、季第十二章1、 MRP 基本原理 :1) 从最终产品的生产计划 (MPS) 导出相关物料的需求量和需求时间2) 根据物料的需求时间和生产 (订货 )周期来确定其开始生产 (订货 )的时间2、 MRP 信息要素 :1) MPS2)物料清单 (BOMBill Of Ma

13、terials)3)库存记录3、 MRP 要回答的4 个问题 :1) 要生产什么 ?(根据主生产计划) 2) 要用什么 ?(根据物料清单 )3) 已经有了什么 ?(根据库存记录 ) 4) 还缺什么 ?何时生产或订货4、 MRP 的输出结果 ( 被称为措施提示信息)1) 对各种物料的具体需求 ,包括需求量和需求时间2) 订单的发出时间第十三章1、优选调度规则：FCFS 规则 :优先选择最早进入可排序集合的工件。3/11EDD 规则 : 优先选择完工期限最紧的工件SPT 规则 : 优先选择加工时间最短的工件SCR 规则 : 优先选择临界比最小的工件(临界比 = 工作允许停留时间/ 工件余下加工时间

14、)MWKR 规则 : 优先选择余下加工时间最长的工件。LWKR 规则 : 优先选择余下加工时间最短的工件。MOPNR规则 : 优先选择余下工序数量最多的工件。RANDOM规则 : 随机地挑选下一个工件2、整体优化规则- JOHNSON算法：见书P288 2893、服务作业的人员排序计划：STEP 1: 从每周的人员日需求量中,找出全部具有最少人员需求量的两个连续日,再从中找出两日需求量总和最小值者.STEP 2: 指定 1 名人员在上述找出的两日需求量总和最小的日期休息STEP 3: 重复 STEP1 和 STEP2第十四章1、工程控制的一般方法1) 工程控制的主要文件- 工作范围细则-职责划

15、分细则-工程程序细则- 技术范围文件- 成本控制文件-信息控制文件2) 工程控制的重要会议3) 信息控制制度- 所有重要问题均应有书面材料-所有会议都应有正式记录- 明确说明由谁来处理文件中的事项-所有来往信件和电函都应编号存档- 保持完整的档案2、利用表上作业法计算活动时间、总时差，确定关键路线，计算工程工期（见书本章第五节）第十五章1、有形产品质量特性包括：性能、寿命、可靠性、安全性、经济性2、简述质量成本构成质量成本是企业为确保达到满意的质量而导致的费用以及没有获得满意的质量而导致的损失。质量成本构成：（1）外部质量保证成本（ 2 ）运行质量成本： A 预防成本：质量工作费质量培训费用质

16、量奖励费用质量改进措施费用质量评审费用质量管理人员的工资与附加费用质量情报与信息费B 鉴定成本：进货检验费工序检验费成品检验费检测实验设备校准维护费用实验材料及劳务费检测实验设备折旧费办公费专职检验、计量人员工资及附加费C 内部缺陷成本：废品损失返工或返修损失因质量问题发生的停工损失质量事故处理费质量降等降级损失等D 外部缺陷成本：索赔损失退货或退换损失保修费用诉讼损失费3、 PDCA 循环： P(Plan)计划 , 确定方针和目标,确定活动计划D(Do) 执行 ,实地去做 ,实现计划中的内容C(Check)检查 , 总结执行计划的结果 ,注意效果 , 找出问题A(Action)行动 ,对总结

17、检查的结果进行处理4、全面质量管理的基本思想：全面的质量管理全过程质量管理全员参与质量量管理全企业的质量管理运用一切现代化管理技术第十六章1、 JIT 生产方式的基本方法：适时适量生产、弹性配置作业人数、质量保证2、实现适时适量生产的具体方法：生产同步化、生产均衡化、实现适时适量生产的管理工具3、看板的功能：传递生产以及运送的工作指令基本职能；防止过量生产和过量运送改进功能；进行“目视管理”的工具；改善的工具。4/114、精益生产方式的主要内容：生产系统管理、零部件供应管理、产品研发管理、分销配送管理、人力资源管理、管理理念5、敏捷制造三要素：生产技术、管理和人力资源.第一章 招募并留住伙伴招

18、聘的过程 :评估员工需求、建立工作描述、草拟人员规范、吸引合适的候选人、选出最终候选人、面试最终候选人、决定招募哪些人、新进人员就职、总结招聘选拔过程。工作描述必须包括的元素：该项工作的主要目的、该项工作的主要任务、该项工作的范围。在招聘工作中要保证工作描述是最新的，还必须进行以下的分析：一是上次招聘后，该项工作是否有变化，是否需要承担新责任或新任务；二是使用的技术是否有变化，员工是否需要不同的技能；三是工作模式是否发生了变化，是否有机会实行弹性工作制度，兼职工作或分担措施。理想的人员规范应该具备以下要点：与该项工作直接相关的技能、知识和能力；候选人应具备的工作经验和类型；与该项工作相关的个人

19、品质或个人情况的详细信息；如果有现成的人员规范，就需要检查这些规范是否是最新的，并且反映了团队的需求：是否需要添加新技能新资格或新能力；是否需要由这个空缺职位填补团队中存在的技能或知识空缺。任职资格的内容包括：决定该人擅长该项工作的各种因素；能得到卓有成效结果的品质和行为。公司可能采取的招聘广告方法：内部招聘；就业服务中心或职业介绍所；商业代理机构；专业猎头公司；全国性或本地报纸及电台；专业杂志；互联网；本地学校和就业服务处；口头传播。申请者的筛选标准：基本标准：申请人必须具备这些技能、知识、能力或经验，才能够正常完成工作；优先标准：如果申请人具备了这些技能、知识、能力或经验，对开展工作有帮助

20、的，但是没有这些能力也能正常完成工作。第二章 面试技巧和甄选过程面试地点的的选择：房间宽敞，能够让所有参与面试的人舒适地就座；房间不能太热或太冷；房间比较隐秘，不受干扰，如果总是有人在门口张望，就会打断面试流程，也可能使应聘者分心；任何要在实际中测试用到的设备准备就绪；如果要向应聘者提供本公司的信息或其他文档，务必准备好；所有应聘者都要在同一个或类似的环境中面试。面试中的任务：介绍面试过程；带领应聘者参观办公地点；提供有关公司和该项工作的背景信息；核对申请表或履历上的信息；询问一些深层次的问题以进一步了解应聘者；解释工作期限和工作条件；询问应聘者是否有疑问；询问他们是否对该项工作有兴趣；告诉他

21、们何时面试结果能出来以及怎样通知他们；如果应聘者有面试费用支出，解释如何报销；感谢他们来参加面试。面试中的问题：根据外表和言行贸然下结论；镜像效应；做出错误假设；太随意；疲劳因素；说话太多；减少行话。招聘过程中的关键：使整个过程公正；确保对所有应聘者采用相同标准；所有人参加同样的测试；向所有人问同样的问题；对所有应聘者打分，使他们之间可以客观比较；所有决定都必须是客观的；保留有关应聘者的详细记录。面试的重点内容：仪表风度；求职动机与工作期望；专业知识与特长；工作经验；工作态度；事业进取心；语言表达能力；综合分析能力；反应能力；自我控制能力；人际交往倾向及与人相处的技巧；精力和活力；兴趣与爱好。

22、第三章 员工就职安排员工上班第一天的就职安排：向他们提供公司有关的信息、公司的结构和运作情况；公司的办公区域安排；解释他们的工作是如何与公司业务结为一体的；将他们介绍给同事和经理们；填写档案和其他的职工登记表等；解释公司的规定、纪律和投诉程序；提供健康、安全和灾难意识方面的培训。为新员工按排指导伙伴，指导伙伴应该具有的特点：冷静，当自己承担的工作量使他们难以和新员工相处的时候，他们不会慌张；非常耐心，能够不厌其烦地重复某些信息；自愿，他们愿意扮演该角色，对他们来说，这是发展培训和顾问技能的良机；积极，挑选那些真正喜欢团队工作的人，否则新员工会对企业留下负面印象。5/11第四章 员工的发展留住员

23、工关键的要点有：团队，关系密切的团队，人们会感到轻松自在，这样的环境有利于新员工长期的发展，新员工不太可能出现离开的想法。随时随地尽可能地激励自己的团队，在他们表现好时不加掩饰地称赞是非常重要的。热爱本职工作的运输队领导就是促进人们坚持工作的巨大动力；工作，尽量使工作丰富多彩，充满乐趣。面对挑战的时候，人们的响应将更加积极，应该在乏味的日常工作中增添挑战性的活动，使团队成员的日常工作多样化，也可以让团队成员在部门内流动并交换工作，可以让他们更多地参与并承担更多责任，团队领导要求不断回顾工作实践并寻找各种途径进行改善；培训和发展机会，没有人愿意自己的职业生涯一成不变，应该尽可能地为团队成员提供学

24、习新技能的机会。监督新员工需要注意：监督员工并不意味着可以凌驾于新员工之上，等着他们犯错；为员工预留一定的谈话时间，最好是非正式的，为他们提供谈论问题的机会；不要忽视看上去无关紧要的问题；要清楚地表明，如果他们在工作中遇到了任何问题，谁可以帮助他们；在对新团队成员深入了解之前要谨慎从事，需要认真分析哪一种方法适用于他们。第五章 财务基本知识企业资本支出的三种形式：没有持久价值的成本；具有持久价值的成本；运营资本。企业业务的4 大类会计种类：财务帐户、成本会计、管理会计、计划和预算会计。各财务部门的职能有：财务总监全权负责所有工作；财务秘书负责全年报表和帐户在法律事务方面的工作；会计主管负责现金

25、和业务资金的储备；管理会计师协调并预算过程以及定期制作管理管理帐户；内审员要确保会计体系和会计程序具有合理的结构保证运作正常。第六章 成本和成本计算企业成本类型包括：直接成本、间接成本、管理费用。直接成本包括：原材料、元件和耗材；直接人工；其他直接成本，如水电费等。间接成本包括：技术支持费；生产厂房和机器设备的成本；销售成本。管理费用：后勤部门的成本以及行政费用；总公司费用；研发费用财务成本。第七章 成本计算表和计算方法单位的成本模式计算：组装成本、包装、直接成本、间接成本、生产成本、营销成本、直接分销成本、研发成本、行政及其他管理费、利润。其他成本计算方法：标准成本计算、边际成本计算、机会成

26、本计算。第八章 财务预算准备财务年度预算的过程如下：1、财务部门发布预算指导：管理方向和目标；主要假定解释；填写表格；2 、参与预算人员对预算因素进行分析：在预算预算期间内会产生影响的外在因素；有哪些内部因素和我们的预算有关；对于效率和生产力进行预测的方法；3、填写并提交预算表格；4、调整并审核总体预算；5、如结果能够接受，通过预算审核；6、从第二步开始重新进行整个过程。财务预算包括：单位成本和工程计划；编制资本预算。第九章 差异分析的效果造成差异的原因有：业务级别的改变；价格或成本的差别；效率或生产力因素；意外支出和计划外支出。第十章 健康与安全法律法规健康与安全检查官或环境健康卫生检查员的

27、权力：发布改进或禁止的通知，中断组织机构的营业活动；在任何合适的时候进入工作场所检查；检查并没收任何危险物品；调查事故或危险的征兆；在执行公务的过程中请求援助；要求提供必要的文件；获得雇主的口头6/11或局面陈述；检举一切不良行为。不在投保范围内的损失有：病假工资；产品及原料的损失；设备的维修费；耽误的生产时间；加班工作与临时雇佣员工；所耗费的调查时间；罚款。重视健康和安全的好处：健康的劳动力是愉快而又多产的劳动力；对所有人而言，不发生事故的工作场所意味着较好的工作环境；削减事故耗费并减少因健康不佳而缺席的人数，提升劳动生产率；具有健康与安全意识的文化相信以合理的价格生产优质的产品、提供优质的

28、服务；具有健康与安全意识的文化以人为本，以客户、股东为中心；重视健康与安全的组织，可以增强对外交流与合作；良好的健康与安全记录有助于树立组织的对外形象。缓解员工工作压力的措施：与员工讨论有关工作压力的问题；指导员工如何缓解压力；学习有关的压力课程，识别压力的征兆。五类责任：提供并维护安全、健康无隐患的设施；保证材料安全使用、处理存储和运输；根据需要提供相关信息指导、培训和监督；保持安全的工作场所；保持工作环境安全健康，并提供适当的福利设施。第十一章工作环境目的和目标：由法人代表签名的改进健康与安全的目的、目标声明；责任：健康与安全的管理及员工的责任；专门人员的责任。管理措施：健康与安全标准；健

29、康与安全文件；个人使用的防护设备；防护设备，如警报等；火险及紧急措施；急救安排；工作安全规定。员工在健康与安全方面的责任：关心自己在工作中的健康与安全并关心他人的健康与安全，努力合作，履行法律义务；遵循安全规则、系统和程序；正确使用工作设备；及时汇报工作场所的健康与安全隐患。管理健康与安全需要和绩效管理结合在一起，即：在工作说明中包括健康与安全；建立绩效性目标；对人们的健康与安全成效进行评估；把不能达到标准或目标的行为与惩戒性程序相结合。第十二章降低风险在风险评估中，必须强调：为防范新的风险，请经常进行风险评估；如果评估对象包括：电离辐射、石棉等，除了常规的风险评估，还需要进行特殊的风险评估；

30、消防风险包括在常规的风险评估中；应该将“面临风险的人”的需要考虑进评估中。防患的原则：如果可能，避免事故发生，最好的方法不是当事故发生采取补救措施，而是在事故发生前就避免其发生；在不能避免风险的地方，进行风险评估；解决风险的起源；个性化评估；利用技术，使用安全材料和物质替代危险材料和物质，设计并使用具有更多安全特征的机器；执行防患措施与健康和安全法则息息相关；把劳动保护的措施放在优先的位置；提供指导和信息，确保每个员工知道和理解他们的工作任务；按照健康与安全文化四要素积极发展。评估和处理风险的过程：找出风险、风险评估、制定风险计划、监控和处理风险。第十三章资源管理的核心地位组织运营过程中需要的

31、资源类型主要有：原料，制造产品所需的未经加工的原材料；设施，土地、建设物、设备等实物资产；数据，所有被除数公司收集和存储在数据系统中的、有助于公司做出良好决策的信息和知识；资金，公司经营所需要的钱；劳动力，人力资源。第十四章资源管理计划掌握资源预测的方法：时间- 序列分析、统计需求分析、前导指数法、德尔菲法即顾客需求调查法等。掌握制定资源计划的方法：等产量计划、需求跟随计划、控制需求计划。时间 - 序列分析的类别：趋势包括长期模式；周期表示由于经济环境和竞争造成的按一定的时间循环出现的改变；季节性模式是一年中有规律的改变；随机事件是一次性的偶然事件。三种类型的资源计划：等产量计划；需求跟随计划

32、；控制需求计划。服务品质协议应考虑：愿意了解其他人的观点；探讨可供选择的服务水平；记住需要平衡服务和成本之间的矛盾；在对需求的初始评估中，注意细节；预防性检查协议中所规定的性能指标；为了成功，在当事双方中确认义务；注意有可能造成争执的定义。不必要考虑的：满足于不充分的测定标准；接受别扭的、不清楚的文件；忽略监督基本服务质量的成本；把服务品质协议做得过于琐碎和困难难以监控；满足于含糊的或不切实际的目标。7/11第十五章组织资源采购的流程包括：申请、采购说明、报价单、定购单、收货和退货、发票、付款。库存调度：第一阶段，分析和说明：召集发起人和健康与安全小组开会，讨论此工程；分析工程所需的资源以及估

33、计成本；为职员设计调查问卷以获得有关内容的一些意见；整理信息并做出工程说明；寻求发起人和客户的认可；第二阶段，资源计划：起草任务，职责以及资源计划；召开会议对小组下达指示；准备招标，进行文档的指导性开发。第十六章资源控制掌握几种不同的采购方式：定期采购相同的量、不定期采购相同的量、定期采购不同的量、不定期采购不同的量。与库存有关的成本：存储成本、折旧成本、劳动成本、组织成本。确定采购地点和时间的方式：定期采购相同的量；不定期采购相同的量；定期采购不同的量、不定期采购不同的量。这几种方式都有其各自的优缺点。维护计划的方式：预防性维护、应急性维护。能源管理系统包括：进行能源检查以减少浪费；安装更高

34、效的能源系统；与供应商进行合同谈判，以保证得到最合适的价格第十七章质量和质量管理的概念质量的三个要点：品质优良的标准、产品特性、客户需求。质量管理原则：以客户为中心、领导作用、全面参与、过程方法、管理的系统方法、持续改进、基于事实的决策方法、互利的供应链关系。全面质量管理（ TQM ）的关键概念和主题：满足内部和外部客户的需要和期望、把所有的人都包括到组织内、持续改进、团队工作、高级管理层的参与、完善质量管理系统、标准、检测和工具。第十八章满足顾客的需求客户需求的类型：价格合理、产品效能良好、信息准确并能有效地沟通、交货及时、安全可靠、服务快捷、灵活周到、有选择余地、环境舒适安全、服务人员态度

35、好。关心客户的措施：把关心客户作为员工工作目标的一部分、设置关心客户的标准、训练员工关心客户、改进付货机制、设立客户服务部、开发产品信息、改善沟通渠道、对成功关心客户的员工予以奖励、改善商品质量和售货环境、制定灵活的价格机制、迎合客户的特殊需要、运用问卷、调查表等方式，调查客户的满意程度。关心客户五要五不要原则：五要原则：招收新的员工和选择员工的时候要考虑其是否适应客户的要求；要与所有员工讨论客户不同层次的期望；要经常分析投诉，辨别有什么新趋势；要经常提供物质奖励，鼓励客户反馈意见；要接近客户。五不要原则；不要忘记动员所有职工讨论客户服务工作；不要忽视内部客户；不要忽视庆祝和宣传好消息和新成绩

36、；对表扬和投诉不要忘记做记录；不要说“这不是我的错”，或“我不知道这事由谁负责”。员工参与原则的益处：激发、鼓励和动员员工；员工为他们的工作承担责任；员工迫切要求参与持续改进质量的过程，乐于做出贡献；实施员工参与原则的效果：员工理解他们工作的重要性和他们在组织内的作用；员工明确自己活动的约束条件；员工认识到面对问题时如何积极解决；员工按照个人目标评价自己的工作；员工积极地寻求机会增强自己的竞争力、知识和经验；员工自由地共享知识的经验；员工公开地讨论问题。员工参与的方式方法有：工作丰富化、工作扩大化、岗位轮换、团队工作。应进行的培训与开发有：解决问题的技能、班组自治和团队领导的技能、进行质量改进

37、和控制所用的工具和技术、理解成本与废品的关系、过程控制、维修、质量体系和标准的培训、 TQM 概念和原理的培训、信息沟通和技能、企业文化培训、健康、安全和环境意识的培训、持续改进的培训、重新设计工作模式后需新技能的培训。CRM的优点：增加满足特定客户需求的能力、更好地运用组织所掌握的信息、加快对客户的响应时间、根据客户的反馈，提高采取行动的能力、把总体的商业战略、市场运作、销售战略与客户服务有效地联系起来。第十九章质量运营系统管理所涉及的事项：明确权责并进行记录、提高质量、规划和提供资源、控制过程、监督与检测。8/11绩效的五个标准：质量速度、值得依赖、灵活性、费用。健康与安全的系统管理的关键

38、要素有：目的与与标准，政策与程序，方针、信息和培训，交流与沟通系统、监察系统、风险评估、倡导健康与安全的文化。环境的系统管理包括：环境政策、规划、实施和运作、检查和纠正、检测结果的审查、不断改进。EMS 的益处：使股东确信你对环境管理的承诺；改善公共形象；改进成本控制、减少浪费；显示对环境负责；更经济地处理废物、减少税费；运用先进的环保技术。第二十章质量改进掌握解决各种质量问题的方法：流程图、散点图、因果图。质量改进的主要益处：通过改进、组织取得进步；瞄准组织的战略意图，将各个层次的改进活动协调一致；灵活快速的反应、及时抓住机会。实施改进持续改进原则的效果：实施全组织协调一致的方法，持续改进组

39、织的效能；对员工进行培训，学习持续改进所需的方法与工具；使产品、过程和系统的持续改进成为组织内每个人的目标；确立指导持续改进的目标，并跟踪监测；鼓励做出的改进并给予奖励。第二十一章变革的概念激进式变革的特点：重大的、根本的、组织的；转变性的；非连续性的；自上而下的。渐进式变革的特点：细微的；递增的、持续的、不间断的；自然发生、自下而上的；有正当理由；有明确目的；有最佳的改进方法。引发变革的因素：技术进步；竞争；消费者；人口统计学因素；私有企业；全球化；政治的；经济的；社会的；法律的；环境的。第二十二章 对变革的反应面对变革的四种行为：领导者，赞同并倾尽全力实施变革的人；伪装者，同意变革，但不会

40、为此付出努力的人；追随者，并不真正认同但会尽力推动变革的人；反对者，抵制变革、消极怠工，甚至私下破坏变革的人。人们为什么抵制变革：抵制是人们接受变革的一个自然发展阶段；变革被强加于人；认为变革毫无作用；认为变革的理由是错误的；认为除了此种变革还有更好的选择；不太尊敬或信任发动变革的人；没有看到变革的好处；对于变革缺乏足够的了解；感到太忙，没时间接受新事物；感到可能受到以下情况的威胁，增加工作量、丧失控制权等；害怕自己无法应付变革；理智是同意变革，但在感情上却无法接受；觉得变革会中雨自己与老板间制订的未成文的心理契约。减轻抵触情绪的方法：提前与员工商议；不要施加过大压力；了解团队成员和干系人，并

41、预见他们的抵触情绪；倾听抵制者的意见；使团队完全融入变革；采取行动前减少抵制情绪。组织对变革的阻力：对权力和地位的危险；组织结构的障碍；资本的限制；经济亏损造成处境困难；社会经济环境问题造成的障碍。排除变革阻力的主要措施：组织职工参加组织变革的诊断调研和计划工作；大力推行与组织变革相适应的人员培训计划；大胆起用年富力强具有开拓精神的经理人才；利用群体动力。第二十三章变革过程变革的六个环节：（ 1 ）确定变革目标（ 2）分析影响变革的力量（ 3 ）预见人们对变革的反应（ 4）赢得支持与参与（ 5 ）计划变革的三个阶段（ 6 ）实施、监控和核查。变革的三个阶段：解冻- 变革 - 再冻结。以及每个阶

42、段的特点。制定的目的和目标应具备的特点：具体的、可测量的、可实现的、实际的、有时间限制的。赢得支持与参与的秘诀：明确变革目标，展示变革的理由和利益；预见反应和反抗，准备做好应对的方法；为每个干系人列出利益清单；干系人从不同的角度看待变革，需要告诉他们变革为其带来的诸多利益；接受反馈，进行商讨，确定变革的最佳时间；让团队成员参与到变革的计划过程当中；让每个人了解计划；直面反抗；对变革充满热情。变革实施时需要做的事：建立新的系统、程序；确认和计划变革的所带来的结果；引入新的系统和程序；确定需要怎么的培训；强化支持与参与的力量；与成员就将要发生的事情及变革的进展进行交流。制定变革应考虑的原则：过分强

43、调驱动力会导致反抗；变革的中断越少，变革越易被接受；有些组织的文化是提倡不断变革，如果长期没有改变，人们倒会觉得奇怪的，在这样的组织里变革更易施行；成功的变革有助于下次变革的发生。第二十四章领导变革变革领导者的素质：9/11技能一：开放的思维和改变自己的愿望。技能二：灵活性技能三：能够激励他人技能四：能够影响他人技能五：毅力技能六：给予技能的能力技能七：交流技能技能八：处理困难局面的能力技能九：终身学习第二十五章问题的出现管理者日常生活经常会遇到的问题：人的问题；工作流程的问题；人与工作流程的问题；管理者本身的问题问题的特点：长期问题和短期问题；问题的大小；问题的紧迫性和重要性。第二十六章解决问题的方法制定决策的类型：直觉/ 常规型、系统型、反复实验型等。寻求解决方案常用的技巧和方法：鱼骨图法、头脑风暴法、SWOT 分析法等。解决问题“四步法”：查明问题；寻求解决