第7章 管理企业成长

1、+ + +三星创始人：李秉喆农家富公子浪子回头1910年生人，李秉喆生于庆尚南道一个富裕的农民家庭。 从小不爱学习，孩子王；辗转过私塾、新式学堂、首尔、日本早稻田大学读书，直到1932年因病回家乡修养。没有拿过文凭。+ +三星创始人：李秉喆农家富公子浪子回头即使结婚成家，仍然沉湎于吃喝玩乐。 直到26岁的某一天，李秉喆觉得应该改变现状，有所作为，他向父亲申请要了一笔钱，开始了创业之路。+ +碾米厂李秉喆在马山和三个小伙伴每人出资一万元，成立了碾米厂，这也是后来马山最大的碾米厂 -协同精米厂。第一年由于粮食价格涨跌，亏了三分之二。李秉喆吸取最初失误的教训、慢慢地业务稳定了，队伍也扩张到50人+

2、+碾米厂第一次扩张失败李秉喆把50人队伍分成不同小组，效率显著提高。眼见生意越来越好，李秉喆决定向上游扩展，向银行申请贷款大肆收购土地。岂料随着日据时代来临，银行收紧贷款，李秉喆不得已廉价卖地归还贷款。第一次创业以扩张失败收尾。+ +三星商会 休整了一段时间，李秉喆东山再起，成立了三星商会，专门出口海产到中国，顺带做面粉的生意三指大、多、强；星指清澈、明亮、深远、永放光芒第一次出现三星+ +朝鲜酿造 李秉喆收购了一家日本酿造厂，后改名为朝鲜酿造。并大胆任用李舜根为总负责人，授权处理酿造厂的业务。+ +三星物产公司进军全国市场，李秉喆去首尔开拓事业。躲过战争冲击，重建三星物产株式会社，随着企业规

3、模的增大，慢慢建立起一套管理体系。真正意义上的股份制，主要做国际贸易，进口铁板、棉丝、缝纫机、药品、白糖、肥料等。初期很好，1905年韩战爆发。+ +进口替代 战后的韩国物质匮乏，很多生活物质都严重依赖进口，李秉喆看准了商机，开办了一系列工厂。 糖厂-被认为是疯子行动-1953年，进口2.38万吨，依存度100%；1954年，67%，1955年，34%，1956年7%。 不在是单纯的商人，而是企业家了 毛呢厂+ +进军电子行业毛呢厂李秉喆怀着振兴韩国的情怀，进军了电子行业。出口导向，这是韩国经济的必然之路。+ +小结：成长的过程毛呢厂成长空间在哪里管理体系组织授权风险控制+ +大纲8.3新创成

4、功之后的烦恼成长还是不成长，这是个问题8.4企业成长的来源 规模和范围8.5企业成长的阶段性8.6成长管理的内容：管理体系（1）8.7成长管理的内容：管理体系（2）8.8成长管理的内容：日常运营（1）8.9成长管理的内容：日常运营（2）8.10企业成长对创始人的挑战： 跟我冲还是给我上8.11收获企业成长的路径+ +新创企业成功之后毛呢厂成长还是不成长？为什么要成长？关于成长-并不是所有的企业都会成长-企业的业务可能会成长得太快-成功到底可不可以复制？-客户的需要-员工的需要-竞争的需要-企业家自身的需要-投资人的需要？+ +新创企业成功之后毛呢厂确保在自己的轨道上成长先做一个扩张版的商业计划

5、，会是一个好主意-先问问自己，我成长的核心策略是什么？-企业家一旦分心，就可能会追寻太多的机会，最后反而已经获得的成功也会失去+ +企业成长的来源毛呢厂如何定义企业成长？-销售收入？-利润？-员工数量？企业成长的机理是什么？-规模经济 同一类产品拓展至更广的客群-范围经济针对同一个客群销售不同的产品业务扩展的方式一体化：向上下游延伸多角化：不同领域的业务+ +初创期：新创企业把产品做对！（市场对、能力对、产品对）企业成长的阶段性+ +早期成长期：销售增长、企业复杂程度增加.做对两件事情：1、创始人后退、复盘； 2、组织正规化、规矩、流程开始了企业成长的阶段性+ +持续成长期：公司开始有组织结构

6、、流程开始正式化 开始有单一产品走向产品系列. 创始人及其团队能不能继续带着公司走下去？企业成长的阶段性+ +成熟期: 成长平缓了. 靠管理提高效率、新品不断推出 寻找新的机会：通过已有的合作关系 下一个产品、还是下一代产品？企业成长的阶段性+ +衰退期: 需要转型.企业成长的阶段性+ +成长期管理：建立管理体系文化管理系统运作系统资源获取与控制产品与服务市场与客户l 管理体系是什么？财务资源 技术资源 人力资源会计 生产 营销 人事计划、组织、控制、人才培养价值观信念、愿景+ +成长期管理：建立管理体系l 管理体系的内容财务资源 技术资源 人力资源成文宣贯实施调整形成习惯 成熟一点，规范一点

7、； 成熟一片、规范一片 从设想到现实；五部曲 流程正规化+ +成长期管理：建立管理体系l 管理体系的内容 组织正规化 联想管理三要素 先内部后外部 与企业规模相适应 可以有冗余部门、但最多只能是一个 定战略 搭班子 带队伍+ +绪论联想管理屋+ +如何建设管理体系 发展速度和发展能力的平衡 管理要改良不要革命 自己主导正规化，慎用空降兵磨刀与砍柴，一个阶段会丧失效率缺啥补啥，哪里弱补哪里循序渐进不是空降兵不对， 而是你体系不对缓降不急降；高职要低降+ +成长期企业运作的原则 管理能力相适应 加速度要控制 谨慎多角化对企业的实力要有客观的认识，孙陶然“成功之后不折腾”先走稳了再跑柳传志、脚踩实了

8、， 试着走两步在跑隔行如隔山资源会分散+ +成长期运作的关注焦点关注利润和现金流三株， 1994年营收1.25亿，1995年23亿，1996年80亿；怎么来的？600家子公司、2000个办事处，15万营销人员。大量的广告和营销支出。1998年常德喝死人事件关注产品系列巨人；1991年成立，1993年全国，38家子公司，中文手写电脑、中文笔记本电脑、传真卡、电子收款机、钻石财务软件、防病毒卡、加密卡等，3000亿营收，4000万利税收关注组织协调多少个部门之间能协调上么？关注人员规模+ +2011年，凡客把年销售目标定为60亿元，同比增长300%。当年一季度，凡客同比增长已经达到500%，不出意

9、外60亿元应该毫无问题。在2011年夏天来临之前，无论是现金流还是用户重复购买率都非常喜人，更没有出现库存积压。陈年随即把年度销售目标调高至100亿元，为了达成销售目标，凡客扩展了小家电、饰品等品类，甚至连拖把都卖。成长期运作的关注焦点凡客的案例+ +凡客把“性价比”+“多品类”推到极致之时。“：“一件T恤只卖29元，还包邮，怎么可能赚钱？”人，“一瞬间就招了很多人。今天还是2000人，明天就是5000人，后天就是8000人了。”2012年，凡客库存积压高达20亿元。内部腐败问题。成长期运作的关注焦点凡客的案例欠款、人走-搬家，裁员、结构调整、引入第7轮投资+ +企业成长对创始人的挑战政府支持从球员到教练从划船的到掌舵的从开船的到瞭望的从做事情到琢磨人教别人做事，对别人做的事情负责看清楚方向关注风险关键是放权-个人层面：放手不放心-企业层面：人太多，管不过来如何知人善任？创始人的角色转换：从跟我冲到给我上+ +上市寻求被并购的机会加盟连锁-获取资金-声誉效应-股东（包括