《战略管理》 ch07 战略控制与组织结构

1、 1、战略控制的含义 是指在企业经营战略的实施过程中，检查企业为达目标所进行活动的进展情况;评价实施企业战略后的企业绩效;与既定的战略目标与绩效标准相比较;发现战略差距;分析产生偏差的原因;纠正偏差，目的是使企业战略得以实现。 2、战略控制的原则（1)领导与战略相适应； (2)组织与战略相适应； (3)执行计划与战略相适应； (4)资源分配与战略相适应； (5)企业文化与战略相适应； (6）战略具有可行性； (7）企业要有战略控制的预警系统； (8）严格执行完整的奖惩制度。 3、战略控制的5大特点 (1)企业战略活动必须考虑企业的外部环境，因而控制具有开放性； (2)战略控制是企业高层管理对战

2、略实施过程进行的总体控制； (3)战略控制所依据的标准是企业的总体目标，而不是战略计划的目标； 3、战略控制的5大特点 (4)战略控制要使战略计划保持稳定性，又要具有灵活性； (5)战略控制根据企业的效益，客观地评价与衡量战略行为的正确性，但很难用一个短期见效的定量形式评价衡量战略行为。 4、战略控制的制约因素 (1) 人； 能胜任战略实施的领导，操作层的人能力 （2)组织 ； 组织结构与战略目标的匹配和调整 (3)文化； 观念、价值观和行为准则 1、回避控制问题 回避控制问题是指在许多情况下，管理人员可以采取适当的手段，避免不合适的行为发生，从而达到避免控制的目的。具体措施 采用自动化设备；

3、权力相对集中，避免分层控制造成矛盾；分散风险，与外部共同承担转移外包或者放弃。 2、具体活动控制 具体活动的控制是保证企业职工个人能够按照企业的期望进行活动的一种控制手段。具体措施 行为限制，利用器械或装置以及行政管制来限制人员行为； 责任制，这是一种反馈性的控制； 事前检查制度。 3、成果控制 成果控制是以企业的成果为中心的控制形式。每个职工对自己的工作成果负责。具体要求 确定期望成果的范围； 根据期望成果衡量； 根据效益对实现成果行为实施奖惩。 4、人员控制 人员控制是指依靠所涉及的人员为企业做出最大的贡献。 具体措施 通过培训和技能训练； 加强和改善上下级沟通； 建立有凝聚力目标。 1、

4、制定效益标准2、衡量实际效益3、评价实际效益4、纠正和补救措施（权变计划） （一）控制的方式 1、事前控制，做好计划和契约 2、事后控制，成果分析评价 3、过程控制，连续控制 4、实时控制，实时监督控制 5、开放控制，制定标准，随时评价（二）控制方式选择 依据各级管理人员预期成果能力和评价成果能力。参照大纲256-257页 具体活动控制（或）成果控制具体活动控制成果控制人员控制高低丰富贫乏（三）控制选择要素 应该选择那种控制方法呢？ 管理人员在选择一种或多种控制方式时，一般应考虑三种控制因素。 1）控制要求 2）控制量 3）控制成本 企业组织设计的两项基本要求 分工和协调，任务是实现企业组织目

5、标。 建立信息沟通、权力和职责的系统。 6大学派：古典设计学派； 人际关系和组织行为学派 卡内基学派 权变理论 人口学派 市场机制和行政等级管理学派古典设计学派； 人际关系和组织行为学派 卡内基学派 权变理论 人口学派 市场机制和行政等级管理学派古典设计学派； 人际关系和组织行为学派 卡内基学派 权变理论 人口学派 市场机制和行政等级管理学派【古典设计学派】20世纪30年代1、来自实践观点 强调管理经验，需要有逻辑的理性原则2、来自学术的观点 强调组织结构形态与管理。强化分工和专业化；作业标准化；权力层次和权责一致；统一指挥！ 设计理想化的标准模式去设计组织【人际关系和组织行为学派】20世纪6

6、0年代 研究小群体内部行为规范和非正式行为关系 人际关系被组织行为替代 参与制代替“专业化”、“直接指挥”和“行政是控制” 【缺陷】： 过分关注组织当中的人的需求和满足研究； 忽视组织客观规律。【卡内基学派】 观点：1、人处理信息能力有限（幅度），人的决策能达到满意的目标即可。 2、矛盾的根源在于企业组织各个具有自己目标下属单位联合决策的必然；只有经过充分讨论，权衡各方利益才能解决。 3、组织目标是各个利益团体讨价还价结果。 4、目标一旦确定要有稳定性，除非平衡被打破，需要重新权衡。【权变理论】20世纪70年代 权变理论学派是研究组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织和它所处的环

7、境之间的联系，来确定各种变数的关系类型和结构类型的一门学派。 研究组织时不以组织是相同组织为研究起点。 主要研究组织间的差异性，研究不同组织架构各自取得成功的原因。 力图解决组织设计与权变因素之间的配合。 成果：组织设计要充分考虑规模、技术和环境三大要素才能使组织产生效率和效益。【权变理论】20世纪70年代【人口学派】 研究四大相关要素 分类、等级、进化和人口生态。 分类和等级：组织中人的关系基础 进化：不同人口形成原因 人口生态：不同人口间生存关系 【市场机制和行政等级管理学派】 主要观点：企业所属各级组织间应遵循市场机制。 1、强化市场机制 2、强化行政层级管理：建立制度和协调机制，以确保

8、市场机制运行。 3、团队精神，构建团队目标和内在动力 组织结构是组织为实现共同目标而进行的各种分工和协调的系统。它可以平衡企业组织内专业化与整合两个方面的要求，运用集权和分权的手段对企业经营活动进行组织和控制。不同产业、不同生产规模的企业结构是不同的。因此，组织结构的基本构成要素是分工与整合。 (一)分工将组织中的任务切割成较小的部分以完成组织工作，此过程即为专业化分工。组织工作经过专业化分工以后，工作的完成是经过片段的组合，每位员工不需要完成整个工作的全部步骤，只需要从事专精的小部分，不必每样工作都精通，如此每位员工均从事其最专业的部分，有助于提升工作效率生产力。一般来讲，专业化程度越高，企

9、业的分工程度就越高。1.纵向分工。管理层次的构成及管理者所管理的人数，即为纵向分工。纵向分工是企业的经营分工，在这条线上决定绩效的分配、权力的分配，所以常常又称之为职权线。2.横向分工。横向分工是企业资源的分工，也就是说公司所有的资源都在这条线上进行专业分配，保障业务部门能够获得支持，所以横向分工是职能线。横向分工最重要的是专业化分工以及专业化水平，同时为了能够确保资源的有效使用，横向分工一定要尽可能简单，尽可能精简，能够减少就不增加，能够合并就合并。 (二)整合整合是指企业为实现预期的目标而用来协调人员与职能的手段。将工作专业分工，被切割许多小部分以后，再将之整合，整合即实行部门化管理。 一

10、旦通过工作专门化完成任务细分之后，就需要按照类别对它们进行分组以便使共同的工作可以进行协调。对工作活动进行分类主要是根据活动的职能。当然，根据职能进行部门的划分适用于所有的组织。这种职能分组法的主要优点在于，把同类专家集中在一起，能够提高工作效率，实现规模经济。总之，分工是将企业转化成不同职能及事业部的手段，而整合是要将不同的部门结合起来。 1.纵向分工结构的基本类型纵向分工是指企业高层管理人员为了有效地贯彻执行企业的战略，选择适当的管理层次和正确的控制幅度，并说明连接企业各层管理人员、工作以及各项职能的关系。在纵向分工中，基本有两种形式： 一是高长型组织结构; 二是扁平型组织结构。 1）高长

11、型组织结构; 高长型组织结构是指具有一定规模的企业的内部有很多管理层次。在每个层次上，管理人员的控制幅度较窄。这种结构有利于企业内部的控制，但对市场变化的反应较慢。 从实际管理来看，拥有3000名员工的企业平均的管理层次一般为8个层次。如果某公司有9个管理层次，则为高长型结构。 2）扁平型组织结构。是指具有一定规模的企业的内部管理层次较少。在每个层次上，管理人员的控制幅度较宽。这种结构可以及时地反应市场的变化并作出反应，但容易造成管理的失控。企业应根据自己的战略以及战略所需要的职能来选择组织的管理层次。研究表明：在拥有1000名员工的公司里，一般有4个管理层次，即总经理、部门的经理、一线的管理

12、人员以及基层的员工。而在有3000名员工的公司里，管理层次增加到8个。当员工超过3000名，甚至超过10000名时，管理层次很少增加，一般不超过9个或10个。这说明当企业达到一定规模时，企业便会使组织的管理层次保持在一定的数目上，尽可能地使组织结构扁平化。 2.纵向分工结构组织内部的管理问题 (1)集权与分权在企业组织中，集权与分权各有不同的适用条件，应根据企业的具体情况而定，处理集权与分权的关系，既要防止“失控”，又不能“管死”，应遵循战略上的集权和战术上的分权、以及因势而变的原则。 2.纵向分工结构组织内部的管理问题 集权的管理 集权是指企业的高层管理人员拥有最重要的决策权力。在战略管理中

13、，集权可以使企业高层管理人员比较容易地控制与协调企业的生产经营活动，以达到企业预期的目标。特别是在企业遇到危机时，集权制更为重要，它能够及时迅速地对外部环境的变化作出决策，并保证企业内部作出一致的反应。集权型企业一般拥有多级管理层，并将决策权分配给顶部管理层;其管理幅度比较窄，从而呈现出层级式结构。产品线数量有限且关系较为密切的企业更适合采用集权型结构。 2.纵向分工结构组织内部的管理问题 分权的管理 分权是指将权力分配给事业部、职能部门以及较低层次的管理人员。在管理中，通过分权制，企业降低内部的管理成本，并减少沟通协调的问题。同时，企业的较低层管理人员拥有一定的权力和责任后，会激发他们的责任

14、心，有利于企业的管理。分权型结构一般包含更少的管理层次，并将决策权分配到较低的层级，从而具有较宽的管理幅度并呈现出扁平型结构。事业部制结构就是一种以产品或市场分组为基础的分权型结构。每个事业部都具有其自身的职能资源。控股企业结构就是分权型结构的扩展，其中每个业务单元都是一家独立经营的企业。 2.纵向分工结构组织内部的管理问题 (2)中层管理人员人数(3)信息传递(4)协调和激励 1. 横向分工结构的基本类型从横向分工结构考察，企业组织结构有多种基本类型： 创业型组织结构、 职能制组织结构、 事业部制组织结构、 战略业务单位组织结构(SBU)、 矩阵制组织结构 (1)创业型组织结构又称简单型直线

15、结构含义：创业型组织结构是多数小型企业的标准组织结构模式。创业型组织结构是一种最早的、最简单的组织结构。这种组织结构没有职能机构，从最高管理层到最低层实现直线垂直领导。企业的所有者或管理者对若干下属实施直接控制，并由其下属执行一系列工作任务。这一结构类型的弹性较小并缺乏专业分工。优点：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。适用范围：只适用于规模较小，生产技术比较简单的小型企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。 (1)创业型组织结

16、构又称简单型直线结构总经理销售生产结算后勤人事 (2)职能制组织结构含义：职能制组织结构是一种按职能划分部门的纵向职能结构，即U型结构。企业内部按职能(如生产、销售、开发等)划分成若干部门，各部门独立性很小，均由企业高层领导直接进行管理，即企业实行集中控制和统一指挥。 如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。 (2)职能制组织结构广告总经理市场营销生产财务研究与开发人事管理销售市场

17、研究工程 制造质量控制会计信贷 (2)职能制组织结构优点：按职能划分的组织形式有明确的任务和确定的职责，并且由于从事类似工作、面临类似问题的人们在一起工作，相互影响和相互支持的机会较多;职能形式可以消除设备及劳动力的重复，可以实现对资源最充分的利用。这种形式也适合于发展专家及专门设备;各部门和各类人员实行专业分工，有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能，有利于强化专业管理，提高工作效率;每一个管理人员都固定地归属于一个职能机构，专门从事某一项职能工作，在此基础上建立起来的部门间的联系能够长期不变，这就使整个组织有较高的稳定性;管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。 (

18、2)职能制组织结构缺点：狭隘的职能观念。按职能划分会导致一种狭隘观点的产生，只注重整体工作中的某个部分，而不是将组织的任务看作一个整体;横向协调差。高度专业化分工使各职能部门的眼界比较狭窄，容易产生本位主义，造成许多摩擦和内耗，使得职能部门之间的协调比较困难;适应性差。由于人们主要关心自己狭窄的专业工作，这不仅使部门间的横向协调困难，而且使彼此间的信息沟通受到阻碍，造成整个组织系统对外部环境变化的适应性较差;企业领导负担重。在职能制结构条件下，部门之间的横向协调只有企业高层领导才能解决，加上企业经营决策权又集中在他们手中，造成高层领导的工作负担十分繁重：不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业

19、的管理人才。 (2)职能制组织结构适用范围：职能制组织结构主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。职能制组织结构主要适用于简单/静态环境。在这种环境中，很少有意外事件发生，管理部门的主要作用在于，确保已建立起来的一套常规工作和规章制度能执行下去。 (3)事业部制组织结构含义：事业部制组织结构最早是由美国通用汽车总裁斯隆于1924年提出的，也叫“联邦分权化”，实行“集中政策，分散经营”，是一种高度集权下的分权管理体制。事业部制组织结构的战略决策和经营决策相分离。根据业务按产品、服务、客户、地区等设立半自主性的经营事业部，公司的战略决策和经营决策由不同的

20、部门和人员负责，使高层领导从繁重的日常经营业务中解脱出来，集中精力致力于企业的长期经营决策，并监督、协调各事业部的活动和评价各部门的绩效。事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策、预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。 (3)事业部制组织结构总经理事业部A事业部B事业部C市场营销财务与会计生产制造市场营销财务与会计生产制造市场营销财务与会计生产制造公司职能部门财务人力资源计划研究与开发法律公共

21、关系 (3)事业部制组织结构类型：按照产品、服务、市场或地区为依据进行细分。1)区域事业部制结构：按照特定的地理位置来分类。优点：在企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策;与一切皆由总部来运作相比，建立地区工厂或办事处会削减成本费用;有利于海外经营企业应对各种环境变化。缺点：管理成本的重复;难以处理跨区域的大客户的事务。2)产品/品牌事业部制结构：以企业产品的种类优点：生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/经理来予以协调和配合;各个事业部可以集中精力在其自身的区域;易于出售或关闭经营不善的事业部。缺点：各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦;各个事业部之间会

22、存在管理成本的重叠和浪费;若产品事业部数量较大，则难以协调;若产品事业部数量较大，高级管理层会缺乏整体观念。3)客户细分或市场细分事业部制结构：通常与销售部门和销售工作相关，由管理者负责联系主要客户。 (4) 战略业务单位组织结构含义：战略业务单位组织结构目的是对多个事业部进行相对集中管理，即分成几个“大组”，便于协调和控制。优点：降低了企业总部的控制跨度;控制幅度的降低减轻了总部的信息过度情况;使得具有类似使命、产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调;易于监控每个战略业务单位的绩效。缺点：总部与事业部和产品层的关系变的疏远;战略业务单位经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦，而这些竞

23、争会变成职能性失调并会对企业的总体绩效产生不利影响。适用范围：战略业务单位组织结构适用于规模较大的多元化经营的企业。 (4) 战略业务单位组织结构总经理东部地区中西部地区西部地区公司参谋部门人力资源法律计划研究和开发公共关系地区参谋部门人力资源公共关系市场营销生产财务 (5)矩阵制组织结构 含义：矩阵制组织结构是指既包含职能专业化又包含产品或项目专业化的二元组织结构。矩阵制组织结构是为了改进职能制组织结构横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织结构形式。矩阵制组织结构由纵、横两套管理系统叠加在一起组成一个矩阵，其中纵向系统是按照职能划分的指挥系统，横向系统一般是按产品工程项目或服务组成的管理

24、系统。优点：有利于加强各职能部门之间的协作配合;有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性;有利于减轻高层管理人员的负担;有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现。缺点：组织的稳定性较差;双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象;机构相对臃肿，用人较多。 (5)矩阵制组织结构A经营单位或产品经理市场营销经理生产经理研究与开发经理财务经理总经理B经营单位或产品经理C经营单位或产品经理 (5)矩阵制组织结构 适用范围：矩阵制组织结构主要适用于复杂/动态环境。在复杂/动态环境中工作的管理人员，在进行决策时往往面临很多不确定因素，常常需要迅速处理一些新的、变化着的问题。这些问

25、题需要多种类型的专业判断和技术知识。而矩阵制组织结构显然是帮助管理人员应付这类环境的有效手段之一。矩阵制组织结构适合应用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂的特点的企业。例如，军事工业、航天工业采用这种组织结构形式，具有突出的优越性。一般工业企业中的科研、新产品试制和规划工作，也可运用这种形式。 2. 横向分工结构的基本协调机制 1）相互适应，自行调整（自我控制方式） 2）直接指挥，直接控制（按领军者指令行动） 3）工作过程标准化（作业内容清晰、规范） 4）工作成果标准化（注重结果忽视过程） 5）技艺（知识）标准化（注重技能标准化） 6）共同的价值观念（注重彼此信任） 1.

26、战略的前导性和组织结构的后滞性 企业不同的经营阶段应有不同的战略与之对应 2、企业发展阶段与组织结构阶段企业特征组织结构类型1创业期，简单一个或几个产品简单到职能2多样化生产职能到事业部3多样化各个成为产品系列事业部到矩阵4多样化、多种经营事业部到战略单位 2、企业发展阶段与组织结构图 扩大了的发展阶段模型战略导致新结构美国企业的主导性发展道路注：简单企业简单的职能式企业通过收购或兼并的复合多样化发展多部门公司 世界性的控股公司 控股公司 世界性的跨国公司 集中化的职能式企业世界性的职能式企业收购不相关的企业巩固内部发展相关多样化收购不相关业务的发展巩固内部发展国际扩张相关多样化利用规模经济相

27、关多样化的内部增长方式纵向一体化 1、防御型战略组织 防御型组织是为了追求一种更为动态的环境 将其能力表现在探索和发现新产品 新市场的机会上 其开创性问题就是为了寻求和开发产品与市场机会 这要求它具有较强的从整体上把握环境变化的能力 在技术和行政管理上具有很大的灵活性 防御型战略组织防御型组织主要是要追求一种稳定的环境 试图通过创造一个稳定的经营领域 占领一部分市场 来达到自己的稳定性 1、防御型战略组织 防御型组织主要是追求一种稳定的环境，试图通过解决开创性问题来达到自己的稳定性。生产有限的一组产品、占领整个潜在市场的一小部分。采用竞争性定价或高质量产品等经济活动来阻止竞争对手进入它们的领域，保持自己的稳定。该组织要创造出一种具有高度成本效率的核心技术。 行政管理:是为了保证组织严格地控制效率。为解决这一问题，防御型组织常常采取“机械式”结构机制。由生产与成本控制专家形成的高层管理，注重成本和其他效率问题的集约式计划、广泛分工的职能结构、集中控制、正式沟通等。 适合于较为稳定的行业。不可能对市场环境作出重大的改变。 2、开拓型战略组织 它追求一种更为动态的环境，将其能力表现在探索和发现新产品和市场的机会上。必须具有一种从整体上把握环境变化的能力。要求它的技术和行政管理具有很大的灵活性。不是局限在现有的技术能力上，它根据现在和将来的产品结构确定技术