供应链与物流管理06

1、生产管理的地位生产管理的地位三个基本职能之间的关系三个基本职能之间的关系营营 销销财财 务务生产与运作生产与运作组组 织织财财 务务营营 销销生产运作生产运作企业组织的三个基本职能企业组织的三个基本职能v机械制造业的典型调查资料表明：机械制造业的典型调查资料表明： 按工艺过程，零件在机床上全部切削时间只占生产过程全部时间的10左右，在其余90左右的时间，原材料、零部件、半成品或制成品处在储存、等待、装卸搬运、运输、包装等物流过程中； 即工序之间物流活动时间占产品生产过程总时间约90。 意味着什么？意味着什么？v制造环节的物流过程控制,直接决定着企业的成本和利润、乃至企业的命运。生产物流概述生产

2、物流概述1生产物流计划概述生产物流计划概述2物料需求计划物料需求计划3本章内容框架本章内容框架准时制生产准时制生产1w 概念：是一个“投入变换产出”的过程，是一个社会组织通过获取和利用各种资源向社会提供有用产品与服务的过程。w 实质：在转换过程中发生价值增值在转换过程中发生价值增值。w 生产系统由投入、生产运作过程、产出、和反馈四个基本环节构成。1.生产的概念生产的概念企业增值企业增值社会价值社会价值供应商顾客12345投入投入* *人力人力* *设备设备 设施设施* *物料物料* *信息信息* *技术技术* *资金等资金等产出产出* *有形有形 产品产品* *无形无形 服务服务转换过程转换过

3、程外部反馈外部反馈内部反馈内部反馈社会组织社会组织制造企业物流的主要环节制造企业物流的主要环节供应商销售商成品库存制 造 商原材料库存销售库存供应库存顾客采购物流生产物流销售物流逆向物流v制造生产企业物流的四个阶段制造生产企业物流的四个阶段四个环节四个环节 采购阶段的物流采购物流 生产阶段的物流生产物流 销售阶段的物流销售物流 回收阶段的物流逆向物流v 生产物流管理：对企业生产经营活动所需的各种物料的采生产物流管理：对企业生产经营活动所需的各种物料的采购、验收、供应、保管、发放、合理使用、节约代用和综购、验收、供应、保管、发放、合理使用、节约代用和综合利用等一系列的计划、组织和控制等管理活动。

4、合利用等一系列的计划、组织和控制等管理活动。v 任务与目的：任务与目的：敏捷、高效、优质和准时敏捷、高效、优质和准时地向社会和用户提地向社会和用户提供所需的产品和劳务。供所需的产品和劳务。v 敏捷制造敏捷制造AM Agile Manufacturing 指对用户需求变换能做出迅速反应，并具有良好的生产指对用户需求变换能做出迅速反应，并具有良好的生产柔性。柔性。2.生产物流生产物流v 对象：对象： 涉及原材料、零部件、半成品等物料；v 路经：路经： 伴随生产流程、生产工艺、工厂布局；v 范围：范围： 在供应库与车间、车间与车间、工序与工序、车间与成品库之间流转成品库存制 造 商原材料库存通过视屏

5、学习，了解生产流程通过视屏学习，了解生产流程v宝马汽车的生产流程宝马汽车的生产流程vhttp:/ 1. 生产运作的分类（简略）生产运作的分类（简略）w 制造性生产制造性生产w 服务性生产服务性生产服务服务性质性质纯劳务型服务纯劳务型服务半半劳务型服务劳务型服务w 连续性生产连续性生产物料连续、均匀地按一定工艺顺序运动，在运物料连续、均匀地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。产。 例如：化工例如：化工 炼油炼油 冶金冶金 食品食品 造纸等生产。造纸等生产。 组织特点组织特点产品工艺加工过程相似；按工产品工艺加工过程相似；按工

6、艺流程布置生产设备；车间、工段按工艺阶艺流程布置生产设备；车间、工段按工艺阶段划分。段划分。 管理重点管理重点保证原材料、动力连续、不间保证原材料、动力连续、不间断供应；加强维护保养；实时监控；保证安断供应；加强维护保养；实时监控；保证安全生产。全生产。 2.连续、离散型生产连续、离散型生产w 离散型生产离散型生产物料离散地间断地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。例如：轧钢汽车制造服装等加工生产。(307装配过程.flv http:/ ) 组织特点零件加工彼此独立；通过部件装配和总装形成产品；协作关系复杂。 管理重点控制零部件的生产进度，保证生产的成套性。v从

7、生产专业化的角度划分从生产专业化的角度划分 单件生产 生产品种繁多，但每种仅生产一台，生产重复度低。 大量生产 生产品种单一，产量大，生产重复度高。 成批生产 介于单件生产和大量生产之间，是指生产品种不单一，每种都有一定批量，生产有一定的重复性。通常又可划分为大批生产、中批生产、小批生产。 3. 大量、成批和单件生产大量、成批和单件生产w 备货型生产备货型生产(Make-To-Stock)(Make-To-Stock)指在没有接到用户订单时按已有的标准产品或产品系列进行生产、补充和维持库存。例如：轴承紧固件家电等。w 订货型生产订货型生产(Make-To-Order)(Make-To-Orde

8、r) 指按用户订单进行生产。如：船舶、锅炉等 订货装配按订单装配产品 订货制造按订单制造 订货设计（项目）按订单设计和制造 4.备货、订货生产备货、订货生产项目项目备货性生产备货性生产订货性生产订货性生产产品特点产品特点量大、标准、好预测量大、标准、好预测量小、多变、难于预测量小、多变、难于预测生产流程生产流程稳定、标准、均衡稳定、标准、均衡不稳定、无标准、难均衡不稳定、无标准、难均衡库存库存连接生产和市场的纽带连接生产和市场的纽带不设成品库存不设成品库存计划优化的标准计划优化的标准计划不便详细，近细远粗不便详细，近细远粗设备设备专用高效设备专用高效设备通用设备通用设备人员人员专业化专业化多种

9、操作技能多种操作技能 备货、订货生产备货、订货生产w 备货型生产和订货型生产的比较 生产过程组织的类型生产过程组织的类型空间组织工艺化原则对象化原则成组化原则时间组织顺序移动方式平行移动方式平行顺序移动方式空间组织空间组织是指企业的各个生产单位组成、互相联系及是指企业的各个生产单位组成、互相联系及其在空间上的分布情况。其在空间上的分布情况。空间组织包括：u 工艺专业化原则u对象专业化原则u成组加工单元u柔性加工单元（1）符合加工过程的要求 （2）靠近布置原则（密切联系的、同类性质的），尽可能紧凑。（3）发展原则（适应生产变化的需要）（4）有利于安全与健康 （5）充分利用外部环境的便利条件w 生

10、产过程空间组织的目标生产过程空间组织的目标从空间组织中获得最大的效益。（1）最短的路线 （2）最大的灵活性（3）最有效的面积利用 （4）最良好的工作环境（5）最合理的发展余地w 生产过程空间组织的要求生产过程空间组织的要求1 1、工艺专业化形式、工艺专业化形式LLLL车床组ZZZZ钻床组滚齿机焊接焊接其他MMMM铣床组GGGG磨床组按工艺专业化形式组织生产物流将相似的设备或功能放在一起以达到不同生产要求的布置将相似的设备或功能放在一起以达到不同生产要求的布置v适用范围：适用范围：企业生产规模不大，生产专业化程度低，产品品种不稳定，或单件小批量生产v优点：优点：对产品品种的变化和加工顺序的变化适

11、应能力强生产系统的可靠性较高工艺及设备管理较方便v 缺点：缺点：物流次数及路线复杂协调难度大2. 按对象专业化形式组织生产物流按对象专业化形式组织生产物流v也叫也叫产品专业化原则产品专业化原则或或流水线流水线v把生产设备、辅助设备按把生产设备、辅助设备按生产对象的加工路线生产对象的加工路线组织起来。组织起来。对象专业化形式对象专业化形式对象原则布置对象原则布置-伊利奶粉流水生产线伊利奶粉流水生产线对象原则布置对象原则布置-上海大众上海大众Polo流水生产线流水生产线v适用范围：适用范围： 企业专业方向已经确定，产品品种比较稳定，生产类型属于大量、大批生产，设备比较齐全并能有充分负荷v优点：优点

12、： 可减少运输次数，缩短运输路线 协作关系简单，从而简化了生产管理 在制品少，生产周期短v缺点：缺点： 对品种变化适应性差 生产系统的可靠性低 工艺及设备管理较复杂（美）斯蒂芬.罗宾斯 管理学第四版 人大出版 挂号挂号内科内科外科外科牙科牙科中医中医眼科眼科儿科儿科化验化验注射注射划价划价收费收费西药西药中药中药观察观察手术手术普通医院普通医院牙科医院牙科医院治疗治疗挂号挂号划价划价收费收费对比对比ABCDEF产品产品3产品产品2产品产品1产品产品1产品产品2产品产品3 工艺专业化工艺专业化ABDDEC产品产品3产品产品2产品产品1产品产品1产品产品3产品产品2EFA 产品专业化产品专业化3.

13、按成组工艺形式组织生产物流按成组工艺形式组织生产物流v结合上述两种形式特点，按结合上述两种形式特点，按成组技术成组技术原理，把原理，把具有具有相似性的零件相似性的零件分成一个成组生产单元，并分成一个成组生产单元，并根据其加工路线组织设备。根据其加工路线组织设备。按成组工艺形式组织生产物流按成组工艺形式组织生产物流a）运用成组技术之前）运用成组技术之前车车车车车车车车铣铣铣铣铣铣钻钻钻钻磨磨磨磨磨磨装配装配装配装配出入口车车铣车铣车铣装配装配入口出口钻磨磨磨钻b）运用成组技术之后仓库钳工车床剪板机车床滚齿钻孔车床打压磨床钻孔装配仓库成组加工v优点：优点： 简化零件的加工流程，减少物流迂回路线 在

14、满足品种变化的基础上有一定的批量生产，具有柔性和适应性v缺点：缺点： 需要较高的生产控制水平； 若单元间流程不平衡，需中间储存，增加了物料搬运； 班组成员需掌握所有作业技能； 减少了使用专用设备的机会。v三种三种空间组织空间组织生产物流形式的选择主要取决于系生产物流形式的选择主要取决于系统中统中产品品种产品品种多少和多少和产量产量大小大小v生产物流时间组织生产物流时间组织 顺序平移 平行移动 平行顺序移动1.顺序移动方式顺序移动方式 指一批零件或产品在前道工序全部加工完成后，整批转移到后道工序加工的移动方式。 整批移动，管理工作简单，会出现加工零件在工序上等待的现象，加工周期长，适宜批量不大和

15、工序较短的零件加工。0 20 40 60 80 100 120 140 160M1M2M3M4T顺 例: 加工批量n4，工序数m4，各道工序时间， t110min， t2=5min ，t3=15min ，t4=10min ，其顺序移动方式示意图如下：105工序4工序3工序2工序1t 20 40 60 80 100 120 140 1601510工序时间计算工序时间计算 n批量批量 m工序数工序数 ti i工序单件工时工序单件工时 T顺顺顺序移动方式生产周期顺序移动方式生产周期例：例： T顺顺4（1051510）=160miitnT1顺 2.平行移动方式平行移动方式 指一批零件中的每个零件在前一

16、道工序完工后，立即传送到下一道工序继续加工。特点：零件在各工序之间是逐件运送，并在不同工序上平行加工。 0 20 40 60 80 100 120 140 160M1M2M3M4T平t20 40 60 80 85 100 工序4工序3工序2工序1 例: 加工批量n4，工序数m4，各道工序时间， t110min， t2=5min ，t3=15min ，t4=10min ，其顺序移动方式示意图如下：平行移动方式生产周期计算公式： t长：工序时间最长的工序时间例： T平=（1051510）（41）15 404585 t长：工序时间最长的工序时间例： T平=（1051510）（41）15miitntT

17、1) 1(长平 3.混合移动方式（平行顺序移动）混合移动方式（平行顺序移动） 两者结合,扬长避短，保持每道工序连续进行。0 20 40 60 80 100 120 140 160M1M2M3M4T平顺1015100 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 25 45t工序4工序3工序2工序15v t前前 t后后:前一道工序加工完第前一道工序加工完第n件时，后一道工序恰好加工完件时，后一道工序恰好加工完n-1件件转移的时刻为：转移的时刻为：n t前前-（n-1） t后后（设前一工序加工时刻为（设前一工序加工时刻为0）v t前前 t后后:前一工序加工完后，立即转移到下一道工序

18、平行顺序移动方式的移动规则平行顺序移动方式的移动规则平行顺序移动方式平行顺序移动方式-生产周期计算公式：生产周期计算公式： 相邻两工序中相邻两工序中, ,工时较短的工序单件工时工时较短的工序单件工时T平顺平顺=160（41）（5510）100min111)1(miimiitntnT短平顺短it 4.时间组织时间组织三种方式的比较三种方式的比较 移动方式移动方式顺序移动顺序移动平行移动平行移动平行顺序移动平行顺序移动优缺点优缺点（1 1）管理简单，）管理简单，设备不停歇，可设备不停歇，可充分负荷。充分负荷。（2 2）有等待现象，）有等待现象，加工周期长。加工周期长。（1 1）周期最短，）周期最短

19、，（2 2）零件等待少，设）零件等待少，设备有停歇。备有停歇。（3 3）运输频繁，管理）运输频繁，管理复杂。复杂。 两者结合两者结合, , 扬长避短扬长避短选择策略选择策略小而轻；单件小小而轻；单件小批；加工时间短，批；加工时间短，调整时间长；工调整时间长；工艺专业化。艺专业化。大且重；大量大批；大且重；大量大批；加工时间长，调整时加工时间长，调整时间短；对象专业化。间短；对象专业化。小而轻；大量小而轻；大量大批；加工时大批；加工时间长，调整时间长，调整时间短；对象专间短；对象专业化。业化。 5. 生产过程组织的要求w 连续性产品和它的零部件在生产过程各环节上的运动始终处于连续的状态，不出现或

20、少出现不必要的中断、停顿或等待的现象。w 平行性生产过程的各项活动、各工序在时间上实行平行交叉作业。零件平行；工序平行。w 比例性生产过程各阶段、各工序之间在生产能力上要保持一定的比例性。具体体现在工人人数、设备数量、生产速率、开工班次上。 生产过程组织的要求（续）w 均衡性在生产过程的各个阶段都要保持按计划有节奏、均衡的进行。要求在相等的时间间隔内生产相等或递增数量的产品。（投入、生产和出产）。w 准时性在需要的时间生产出需要种类、需要数量的产品。w 适应性指能由生产一种产品迅速转移到生产另一种产品的应变能力。汽车制造所需原材料零部件汽车制造所需原材料零部件v 汽车工业是“工业中的工业”-德

21、鲁克v 在年销售达到千万件的商品中，只有汽车是由上万件零部件组成的v 三大类：车身、发动机与变速器、其它零部件；主要相关工业钢铁与其他金属材料橡胶电子塑料玻璃皮革纺织品车 身车身覆盖件制造与冲压车身装配与喷漆零部件制造机械与电器零部件：仪表、制动系、转向系制造车轮、轮胎、座椅、排放系统等发动机与变速箱锻造毛坯加工与装配总装汽车装配流程汽车装配流程v 车身覆盖件制造与冲压，车身装配与喷漆车身覆盖件制造与冲压，车身装配与喷漆 首先是利用冲床将钢板压成车的外壳，这是汽车制造中非常重要的步骤，它涉及汽车的线型设计及模具的冲压设计； 初步焊接，加装车门及车盖； 将底盘预作防锈处理，以便进行车体的喷漆汽车

22、装配流程汽车装配流程变速箱、发动机、驱动桥：锻造毛坯加工装配汽车装配流程汽车装配流程供应商： 机械与电器零部件：仪表、制动系、转向系，轮胎、座椅、排放系统等v生产流程优化生产流程优化v生产能力计算生产能力计算v生产计划与控制生产计划与控制生产物流概述生产物流概述1生产物流计划概述生产物流计划概述2物料需求计划物料需求计划3本章内容框架本章内容框架准时制生产准时制生产1第二节生产物流计划管理概述第二节生产物流计划管理概述现在现在6 个月个月18月月5 年年短期计划短期计划详细计划详细计划 机器负荷机器负荷 工作分配工作分配 工作次序工作次序 订货数量订货数量 工作进度安排工作进度安排 调度调度中

23、期计划中期计划一般水平一般水平 销售计划销售计划 综合计划综合计划 主生产计划主生产计划 长期计划长期计划长期能力计划长期能力计划 研发与新产品计划研发与新产品计划 资本开支资本开支 运作能力运作能力 设施选址、布置设施选址、布置负责人：负责人： 生产经理生产经理 主管人员主管人员领班领班负责人：负责人：生产经理生产经理 负责人：负责人： 高级经理高级经理利用适当能力满足生产需求实现市场需求与能力之间的均衡确定总目标和所需能力及资源1. 综合计划综合计划 根据市场的需要和组织的运作能力的限制，对运作系统的产出品种与数量产出品种与数量、产出速度与产出时间产出速度与产出时间、劳动力与设备劳动力与设

24、备配置配置和库存水平库存水平等问题所预先进行的考虑和安排，实现市场市场需求与运作能力的均衡需求与运作能力的均衡并以最小成本最小成本达到组织的运作目标。 综合计划的目的综合计划的目的w 通过调整改变能力w 通过引导改变需求v 产品产品 按照产品的需求特性、加工特性、所需人员和设备的相按照产品的需求特性、加工特性、所需人员和设备的相似性等，将产品综合为几大系列，以系列为单位来定制综似性等，将产品综合为几大系列，以系列为单位来定制综合计划。童装合计划。童装/女装女装/男装男装v 时间时间 计划期通常为年，使用计划时间单位是月、双月或季。计划期通常为年，使用计划时间单位是月、双月或季。滚动式计划滚动式

25、计划v 人员人员 将人员按照产品系列分成相应的组，分别考虑所需人将人员按照产品系列分成相应的组，分别考虑所需人员水平；或将人员根据产品的工艺特点和人员所需的技能员水平；或将人员根据产品的工艺特点和人员所需的技能水平分组。水平分组。综合综合计划计划作业排序作业排序作业进度作业进度需求预测需求预测 订单订单主生产主生产计划计划详细计划详细计划工厂能力工厂能力外部能力外部能力库存水平库存水平可用原材料可用原材料员工数量员工数量市场市场需求需求研究研究开发开发产品产品决策决策工艺工艺决策决策综合计划的输入现有能力现有能力预计能力预计能力市场市场需求需求能力与需求能力与需求的均衡的均衡 产品计划（产品计

26、划（PP）w 产出品种规格与数量w 产出速度与产出时间 劳动力计划劳动力计划w 劳动力数量w 劳动力的雇佣/解雇w 加班/空闲 库存计划库存计划w 库存水平w 缺货控制与延迟服务 设备配置与运作能力计划设备配置与运作能力计划w 内部能力与外部能力 成本计划成本计划综合计划的输出 能力=需求 最低成本 改变能力方式改变能力方式w 改变库存水平w 通过雇用或解雇来改变员工队伍的规模w 通过加班或空闲时间来改变生产能力w 转包合同w 使用兼职员工 改变需求方式改变需求方式w 影响需求w 在需求高峰期积压订单w 反季节产品组合综合计划的选择方式通过需求管理需求管理和能力管理能力管理来实现需求与能力之间

27、的匹配与均衡2. 主生产计划（主生产计划（MPS）的概念）的概念 按市场需求与综合计划的规定，在运作能力限制条件运作能力限制条件下对每一个具体产品具体产品的数量数量和时间时间作出预先的规划。w 具体产品细化综合计划、一般为最终产品w 数量和时间符合市场需求与运作能力的限制 主生产计划（主生产计划（MPS）的作用：承上启下）的作用：承上启下 w 保持与综合计划的一致性w 驱动MRP计划及其他计划w 为客户提供可靠的订单交货期或订单承诺w 评估计划变更的影响v 备货生产型标准产品v 组装生产主要部件和组件-汽车v 订货生产型原材料和基本零件-医疗器械v 主生产计划是非常重要的计划层级，主要考虑可能

28、不均衡的市场需求和企业关键资源的能力负荷情况，通过人工干预，均衡安排，使得在一段时间内主生产计划量和预测及客户订单在总量上相匹配，而不追求在每个具体是时刻上均与需求相匹配，从而使企业得到一份既可以满足市场的总量需求，又相对稳定、均衡的计划。主生产计划的输入与输出主生产计划主生产计划订单订单预测预测其他其他需求需求综合综合计划计划库存库存运作能力运作能力计划生产什么？计划生产什么？计划生产计划生产多少？多少？计划计划何时出何时出产产？满足或承诺用户订单的程度？满足或承诺用户订单的程度？已有库存多少？已有库存多少？可用资源多少？可用资源多少？市场需要什么？市场需要什么？用户需要什么？用户需要什么？

29、物料需求计划物料需求计划能力约束如何能力约束如何驱动驱动生产物流概述生产物流概述1生产物流计划概述生产物流计划概述2物料需求计划物料需求计划3本章内容框架本章内容框架准时制生产准时制生产11. 相关需求与独立需求的区别相关需求与独立需求的区别v 独立需求独立需求:当对某项物料的需求与对其他物料的需求无关当对某项物料的需求与对其他物料的需求无关时，则称这种需求为独立需求。例如：对产成品或维修部时，则称这种需求为独立需求。例如：对产成品或维修部件的需求是独立的件的需求是独立的v 相关需求：当对一项物料的需求与对其他物料项目或最终相关需求：当对一项物料的需求与对其他物料项目或最终产品的需求有关时，成

30、为非独立需求，也称相关需求。例产品的需求有关时，成为非独立需求，也称相关需求。例如：一只笔是由一个笔杆、一个笔芯、一个笔帽组成。因如：一只笔是由一个笔杆、一个笔芯、一个笔帽组成。因此，需要生产多少笔杆、笔芯和笔帽就与要生产的笔的数此，需要生产多少笔杆、笔芯和笔帽就与要生产的笔的数量有关。量有关。2.MRP（Material Requirements Planning）v物流需求计划物流需求计划v “推式”系统以计划来推动v 是一种基于计算机的信息系统，从最终产品（独立需求）出发，以对生产产品所需的全部项目（相关需求）在数倒排方式量和时间上作出预先安排，从而避免物料的缺货或积压。v 以保留库存作

31、为缓冲vMRP的特征的特征w 是一种信息技术系统，也是一种管理理念w 是一种库存控制系统，也是一种计划与控制方法vMRP的目标的目标 有效计划的目标是在需要的时间提供需要种类和需要数量的物料。MRP主要功能及运算依据主要功能及运算依据处理的问题所需信息l 生产什么？生产多少？l 要用到什么？l 已具备什么？l 还缺什么？何时需要？l 切实可行的主生产计划（MPS）l 准确的物料清单（BOM表）l 准确的物料库存数据l MRP的计算结果（生产计划和采购计划）1. MRP1. MRP的主要输入信息的主要输入信息MRP的输入主要有三个部分：的输入主要有三个部分：主生产计划（或产品出产计划，主生产计划

32、（或产品出产计划，MPS）物料清单（产品结构文件，物料清单（产品结构文件，BOM）库存状态文件。库存状态文件。主生产计划每一项采购件的建议计划 需求数量 订货日期和到货日期每一项加工件的建议计划 需求数量 开始日期和完工日期库存信息物料需求计划MRP物料清单我们要制造什么？我们需要什么？我们有什么？采购供应计划生产作业计划生产什么；生产多少；什么时候生产。主生产计划主生产计划(MPS)n 主生产计划（主生产计划（Master Production Schedule,简称简称MPS）是）是MRP的主要输入，它是的主要输入，它是MRP运行的运行的驱动源。驱动源。n MPS的计划对象是企业向外界提供

33、的东西，他们具的计划对象是企业向外界提供的东西，他们具有独立需求的特征，包括：有独立需求的特征，包括： 最终产品项，即一台完整的产品 独立需求的备品、配件，可以是一个完整的部件或是 零件 MPS中规定的出产数量一般为净需要量，即需生产 的数量产品结构文件（产品结构文件（BOM）n 产品结构文件（产品结构文件（Bill of Materials），又称为物料清），又称为物料清单，反映了产品的组成与结构信息，也就是说明了是由单，反映了产品的组成与结构信息，也就是说明了是由哪些物料构成的，需要多少物料，是如何制造出来的。哪些物料构成的，需要多少物料，是如何制造出来的。n 可以用产品结构数直观地表示出

34、来。可以用产品结构数直观地表示出来。n 产品结构层次的多少随产品的不同而不同，层次越多，产品结构层次的多少随产品的不同而不同，层次越多，管理和计划就越复杂。管理和计划就越复杂。AK(5kg)J(20kg)M(2)H(1)G(1)E(1)F(6)C(3)D(1)B(1)0层1层2层3层LT=周LA1LB1LF4LE1LG2LH2LM3LK3LJ3LC2LD3图图94：某产品文件结构树：某产品文件结构树结构层次零部件的清单、产品项目的结构层次、制成最终产品的各个工艺阶段的先后顺序。AB(1)D(1)C(1)C(1)0层1层2层产品产品A的结构树的结构树LA=2周LB=2周LC=2周在产品结构文件中

35、，各个元件处于不同的层次。每一层次表示制造最终产品的一个阶段。通常：最高层为0层，代表最终产品项；第一层代表组成最终产品项的元件；第二层为组成第一层元件的元件；依次类推。最低层为零件和原材料。库存状态文件库存状态文件n 库存状态文件保存了每一种物料的有关数据，库存状态文件保存了每一种物料的有关数据，MRP系统系统关于订什么，订多少，何时发出订货等重要信息，都存储关于订什么，订多少，何时发出订货等重要信息，都存储在库存状态文件中。在库存状态文件中。n 产品结构文件是相对稳定的，而库存状态文件却处于不产品结构文件是相对稳定的，而库存状态文件却处于不断变动之中。断变动之中。MRP每重新运行一次，它就

36、发生一次大的每重新运行一次，它就发生一次大的变化。变化。P772. MRP2. MRP原理：基于时间分段的产品结构倒推原理：基于时间分段的产品结构倒推例例1 1 求毛需求及发出订货计划求毛需求及发出订货计划v 例例1 1 求毛需求及发出订货计划求毛需求及发出订货计划：已知已知MPSMPS为在第为在第8 8个计划周期时产个计划周期时产出出100100件件A A产品，其中产品，其中A A产品的产品的BOMBOM图见下图。（解答结果见下表）图见下图。（解答结果见下表）ALT=4E(2)LT=1D(1)LT-1C(2)LT=2B(1)LT=3提前期43211ABCDE计划期段毛需求发出订货计划发出订货

37、计划毛需求毛需求毛需求毛需求发出订货计划发出订货计划发出订货计划12345678100100100100200200200200400400注意：上一层物料”发出订货计划“的时间即为下一层物料的”毛需求“时间例例2 2 物料需求的计算物料需求的计算（当独立需求与相关需求同时存在时当独立需求与相关需求同时存在时）v 已知：物料已知：物料A既是产品既是产品X的组件又是产品的组件又是产品Y的组件，的组件，BOM图见下图见下图。所以，图。所以，A的需求为相关需求；此外，的需求为相关需求；此外，A作为配件又有独立需作为配件又有独立需求。因此，物料求。因此，物料A的总的毛需求应为其独立需求和相关需求之和的

38、总的毛需求应为其独立需求和相关需求之和。其算例见下表。其算例见下表。X(LT=4)B(1)A(1)C(1)A(1)Y(LT=6)12345678910111213周X(lt=4)Y(LT=6)相关需求XA相关需求YA独立需求AA的毛需求2530154015302530154015301515154040301545物料A的毛需求计算表产品X、Y的BOM图（物料X的需求关系v毛需求量（毛需求量（gross requirement) 预测量和订单量之和v计划接收量（计划接收量（Scheduled receipt) 前期已经下达的正在执行中的生产订单，将在某时刻产出的数量v预计可用库存量预计可用库存

39、量(projected available balance) 某个时段期末的库存量 =前期可用库存量本时段的计划接受量本期毛需求计划产出量v净需求（净需求（net requirement) 净需求=本期毛需求前期可用库存量本时段的计划接受量安全库存MRP编制编制v计划产出量（计划产出量（planned order receipts) 需求不能满足时，系统根据设置的批量原则计算得到的供应数量 安排产品什么时候生产完。v计划投入量（计划投入量（planned order releases) 根据计划产出量、提前期和合格率计算的投入数量 安排产品什么时候开始生产；82Browser客戶客戶订单订单

40、成品仓库成品仓库工厂工厂计划员计划员需求需求销售部门销售部门1周2周3周4周5周6周7周8周胶合板总需求15003001200150060012003000计划接收6001000100010001000库存量240090012001000500900700400400预计可用库存90012000-500-100-300400400净需求002007003005000计划产出量1000100010001000计划投入量1000100010001000例子例子订货周期为2周 订货批量为500 安全库存为1001周2周3周4周5周6周7周8周A材料总需求4003007006002009002000计

41、划接收200库存量 800预计可用库存净需求计划产出量计划投入量课堂练习课堂练习订货周期为2周 订货批量为500 安全库存为1001周2周3周4周5周6周7周8周A材料总需求4003007006002009002000计划接收2005001000010000库存量 800100500300400200200预计可用库存600300-400-500300-600200200净需求00500600070000计划产出量005001000010000计划投入量5001000100086材料与外购件零件与部件产成品加工装配产品生产过程计划过程MRP中的物流活动的组织中的物流活动的组织87MRP MRP

42、 II ERP的扩展关系ERP需求市场 / 制造企业 / 供应市场 信息集成面向供需链Enterprise Resource Planning MRP II物料 / 资金信息集成面向企业Manufacturing Resource Planning MRP物料信息集成Material Requirements PlanningERP II 协同商务(1965)(1980)(1991)(2004)APICSGartner 闭环闭环MRP产生的背景产生的背景w MRP的正常运行需要一个相对稳定、现实可行的主生产计划（MPS）。w MRP生成的是需求计划，需求计划必须同能力计划结合起来才有可能执行。

43、w 计划的执行需要反馈信息并做及时调整。 闭环闭环MRP的基本原理的基本原理 是一种完整的生产计划与控制系统，它在基本MRP的基础上，增加了能力需求计划、作业控制和反馈等功能增加了能力需求计划、作业控制和反馈等功能，使生产计划与控制形成了一个封闭完整的系统。闭环闭环MRP的基本原理的基本原理 粗能力计划（ RCCP ）RCCP（Rough Cut Capacity Planning）是将成品的是将成品的生产计划生产计划转换成对相对的几个转换成对相对的几个关键工作中心的能力需求关键工作中心的能力需求。作用：作用：主生产计划的可行性需要通过粗能力计划（RCCP）进行检验，通过检验的MPS才能作为M

44、RP的依据。粗能力需求计划的制定过程与方法粗能力需求计划的制定过程与方法建立关键工作中心能力清单确定关键工作中心资源清单确定超负荷时段及原因调整主计划和工作中心能力l直接维护直接维护l关键中心关键中心 瓶颈瓶颈 独一无二独一无二 不易调整增加不易调整增加 价值高或成本大价值高或成本大制定方法制定方法l资源总量法资源总量法l资源表法资源表法l资源负荷法资源负荷法产品需求产品需求计划安排计划安排工作中心能力工作中心能力改变负荷改变负荷改变能力改变能力主生产计划的制定过程RCCP 粗能力计划综合计划 APMPS方案RCCP平衡 ？MPS确认NOYES关键中心能力清单关键中心资源清单订单、预测现有库存

45、2. 制造资源规划（制造资源规划（MRP）MRP只是一个只是一个生产计划与控制系统生产计划与控制系统，然而一个完整的系统，反映企业生，然而一个完整的系统，反映企业生产经营状况和经济效益时，最终也要用产经营状况和经济效益时，最终也要用货币形式货币形式来表示，如果能把与企来表示，如果能把与企业管理有着密切联系的财务、销售和经营规划等功能包括起来，以及时业管理有着密切联系的财务、销售和经营规划等功能包括起来，以及时和准确发硬企业的和准确发硬企业的产品成本、财务状况、销售收入产品成本、财务状况、销售收入等情况，进而等情况，进而全面规全面规划和管理企业的生产经营过程划和管理企业的生产经营过程，达到整体优

46、化的水平。将，达到整体优化的水平。将闭环闭环MRP发展发展到到制造资源计划制造资源计划MRP。MRP产生的背景产生的背景w 改变财务信息滞后于生产信息现象，实现资金流与物流信息同步资金流与物流信息同步与集成w 通过资金流反映效益通过资金流反映效益，监控和指导生产经营活动，使之符合企业的总体目标MRP的基本原理的基本原理是一种先进的企业管理模式和管理信息系统。它围绕企业的基本经营目标，以计划为核心，对企业各种制造资源进行统一的计划和控制，全面对企业各种制造资源进行统一的计划和控制，全面集成销售、制造和财务管理功能集成销售、制造和财务管理功能，使企业的物流、信息流、资金流流动畅通的动态反馈系统。E

47、RP产生背景产生背景 全球化经济，个性化需求，企业间竞争加剧，企业集团多元化经营，计算机和网络通信技术的迅猛发展，企业的竞争变成了所在企业供应链间的竞争所在企业供应链间的竞争。MRP主要侧重对企业内部主要侧重对企业内部人、财、物人、财、物等资源的管理。在经济全球化、需求个等资源的管理。在经济全球化、需求个性化、企业集团多元化经营的今天，性化、企业集团多元化经营的今天， MRP又显得势单力薄又显得势单力薄。在。在MRP的基础的基础上，上，ERP扩展了管理范围扩展了管理范围，把客户需求和，把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合造资源整合在一起，形成企

48、业一个完整的供应链并对供应链上的所有环节进行有在一起，形成企业一个完整的供应链并对供应链上的所有环节进行有效管理。效管理。ERP基本原理基本原理是一种建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面集成企业的所有资源信息，为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位、系统化的管理平台，是在闭环是在闭环MRP基础上发展起来的面向供应链的管理模式，基础上发展起来的面向供应链的管理模式，是当今国际上最先进的企业管理模式之一。ERP的发展演变的发展演变 MRP - MRP II - ERP 功能扩展 MRP MRP II ERP ERP II 70年代 80年代 90年代 21世纪销售管理财

49、务管理成本管理物流资金流 信息集成 MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心 BOM多行业、多地区、多业务 供需链信息集成法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM销售管理财务管理成本管理 库存计划物料信息集成MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM销售管理财务管理成本管理CRM/APS/BI/SCM电子商务Internet/Intranet协同商务生产物流概述生产物流概述

50、1生产物流计划概述生产物流计划概述2物料需求计划物料需求计划3本章内容框架本章内容框架准时制生产准时制生产16.4.1 准时制生产准时制生产 JITv JIT准时制生产准时制生产20世纪60年代来由日本企业首创的一种新的生产管理系统，最早使用这一生产方式的公司是全球知名的丰田汽车公司。v 准时制的概念准时制的概念 准时制生产方式(Just-In-Time，JIT)，即在正确的时间(Right Time)、正确的地点(Right Place)做正确的事情(Right Thing)，以期达到零库存、无缺陷、低成本的理想生产模式。v JIT的核心的核心 JIT主张精简产品结构，不断简化与改进制造与管

51、理过程，消除一切浪费。 这里所说的浪费，按丰田公司的理解是：凡是超出生产所绝对必要的最少的设备、材料、零件和工作时间的部分都是浪费。JIT对浪费的认识 浪费的浪费的定义定义 指一切不产生增值的活动或所用资源超过了绝对最少的界限的活动。 浪费的种类浪费的种类 w 过量生产w 等待时间w 不必要的运输w 库存w 不合理的工序w 低效的操作方法w 产品缺陷消除一消除一切浪费切浪费JIT的目标构成：的目标构成： 零缺陷 Zero defects严格控制每道工序，精品 零准备时间 Zero setup time不需要准备生产的过程 零库存 Zero inventories任何库存都是浪费 零调整 Zer

52、o part handling生产工序无缝连接 零中断 Zero breakdowns没有故障停机发生 零提前期 Zero lead time订货时间趋于0 批量为1 Lot size of one需求有几个，就生产几个，就订货几个 按顾客需要生产产品 Match products to customer needs JIT的优点 减少库存 改进质量 减少空间需要 缩短提前期 提高设施利用率 简化生产计划和控制 增加生产能力 降低成本 提高柔性 保持与供应商与客户的良好关系 较好地使用人力资源JIT的思想在物流上的表现：的思想在物流上的表现： 与少数的供应商和运输承运人保持密切关系 信息在供应

53、上与买方之间共享 频繁小规模的生产、采购、运输，从而把库存降到最低水平 消除整个供应渠道中所有可能出现的不确定性 高质量目标6.4.2看板（看板（KANBAN）系统）系统 看板看板管理系统是JIT生产现场生产现场控制技术的核心控制技术的核心，利用看板技术控制生产和物流，可达到准时生产的目的。看板就是关于某道工序在什么时间在什么时间需要多少数量多少数量的哪一种物料哪一种物料的卡片。v 如果比喻成吃馒头如果比喻成吃馒头, 店家的馒头用一个笼子装两个。店家的馒头用一个笼子装两个。v 你如果拿一笼吃完了还要吃。你如果拿一笼吃完了还要吃。v 就在吃第二个馒头的同时就在吃第二个馒头的同时,把笼子还给老板把

54、笼子还给老板,老板又装两个老板又装两个送到你手上送到你手上,而老板再次送来两个馒头的时间应该恰好是而老板再次送来两个馒头的时间应该恰好是你吃完第二个馒头的时间。你吃完第二个馒头的时间。v 就是说就是说,新馒头到你手里的时候你正好把之前的第二个馒新馒头到你手里的时候你正好把之前的第二个馒头吃完。头吃完。v 如此往复如此往复,老板没有收到笼子就不用给你送馒头老板没有收到笼子就不用给你送馒头,说明你还说明你还有得吃有得吃,你不需要再吃时你不需要再吃时,也不要把笼子送回给老板也不要把笼子送回给老板,免得你免得你还没吃完时老板又送来。还没吃完时老板又送来。v 后一道工序后一道工序按照看板规定的数量按照看

55、板规定的数量向前一道工序取货向前一道工序取货，不允许不，不允许不按照看板取货或取货数量超过看板规定的要求按照看板取货或取货数量超过看板规定的要求v 前一道工序按后道工序前一道工序按后道工序取走的数量和程序进行取走的数量和程序进行生产生产，不准超额，不准超额加工或自行决定加工顺序加工或自行决定加工顺序v 不允许把不允许把不合格品不合格品转给下一道工序，各道工序要要个做好自检转给下一道工序，各道工序要要个做好自检，保证转给下一道工序的都是合格品，保证转给下一道工序的都是合格品v 实现实现标准化生产标准化生产v 无看板时，不搬运，不生产无看板时，不搬运，不生产v 尽量尽量减少看板数量减少看板数量，因

56、为看板的张数代表了系统中在制品的库，因为看板的张数代表了系统中在制品的库存数量存数量v 看板管理只适用于需求波动较小和重复性生产系统，即成批生看板管理只适用于需求波动较小和重复性生产系统，即成批生产多批次小批量化的标准作业计划产多批次小批量化的标准作业计划1.理论出发点和目标上的区别：理论出发点和目标上的区别：v理念不同理念不同MRP承认现状承认现状，不期望改变现有管理，不期望改变现有管理，将库存视为将库存视为资产资产，平衡能力与需求；，平衡能力与需求；JIT改变现状改变现状，消除浪费。，消除浪费。v执行侧重不同执行侧重不同MRP关注关注计划计划，解决的是复杂情况下的计划与，解决的是复杂情况下

57、的计划与规划问题；规划问题；JIT注重注重执行执行，解决的是执行过程的简化与柔性问题。，解决的是执行过程的简化与柔性问题。v 生产和控制方式不同：生产和控制方式不同：MRP是推式系统，适用于离散制造；是推式系统，适用于离散制造；JIT是是拉式系统，适用于重复制造。拉式系统，适用于重复制造。2.执行层面上的不同：执行层面上的不同：v 人员人员JIT重视员工重视员工技能培训，鼓励技能培训，鼓励“多面手多面手”，减少因为工，减少因为工人缺勤而造成的生产停工；人缺勤而造成的生产停工；MRP对员工对员工要求不高要求不高。v 质量质量JIT强调强调全面质量管理全面质量管理，保证质量最优；，保证质量最优；MRP允许允许生产生产中存在质量问题。中存在质量问题。v车间设施布置车间设施布置MRP常采用成组化单元布置；常采用成组化单元布置；JIT需要采用需要采用U形机床布置，减少工序间搬运。形机床布置，减少工序间搬运。v 生产生产JIT要求零中断、零准备时间、零调整，要常对设备进要求零中断、零准备时间、零调整，要常对设备进行保护性维护；行保护性维护；MRP没有这些要求，通过合理的工序提前期没有这些要求，通过合理的工序提前