主任必须具备哪些现代管理意识与技能

1、优秀车间主任必须具备的现代管理意识和技能一、前言1、机遇只给“意识到”的人新中国成立至今，5次历史性财富大机遇一物资紧缺时期（7 0年代以前）一价格双轨制时期（7 0年代末一8。年代初期） 一股市早期（8 0年代末一9 0年代初） 一国有企业改制时期（9 0年代）一房地产投资时期（2。世纪9。年代一?2、我们认为：一个优秀车间主任首先必须具备良好的现代意识 一切意识的培养和提升开始意识是存在人们心底的根深蒂固的价值取向意识决定思想一一思想决定行为一一行为决定结果5）、信息反馈二、“中坚力量”一一车间主任1、车间主任六种类型1 ）、强制型领导2）、师傅型领导3）、劳模型领导4）、资深型领导5）、

2、哥们型领导6）、教练型领导2、车间主任八大作用：1 ）、承上启下2 ）、组织落实常用语百“照我说的干！ ”“跟着我干！”“小王我去干！”“看着我干！”“兄弟们，我们一起干！ ”“我们这样干好吗！ ”3 ）、过程监控4 ）、领导指挥6 ）、关系协调7 ）、培养人材 8 ）、率先垂范3、车间在企业中的地位 1）、面向班组和现场的一级行政组织；2）、没有好的车间管理，不可能有好的企业管理； 3）、车间主任岗位是培养企业高层的“摇篮”；4）、快速变化的市场，车间地位必然日益突出； 4、车间三种形态：分公司（或分厂）型车间班组型车间 协调型车间 三、管理是什么？1、管理的概念：借助他人之力，达成组织目标

3、。2、案例：某车间一台设备坏了，哪些行为属于管理？ （E、G）自己分析原因，采取改F、指现员工违章A、自行去修 B、与人一起修理工C、委派别人去修 D、进措施不力 E、组织有关人员分析原因，采取纠正措施，防止再发生 操作 G、修理过程样样都管3、管理最高境界是什么无为而治前提O实现标准化管理；一一制度建设，组织架构的建设O有一支高绩效的管理团队；一一培养下属成才O构建良好的企业文化；良好的企业文化，可以减少成本4、管理的使命一一就是创造价值一一价值是由客户决定A、忙于开会讨论B、忙于总结工作C、忙于记录在案D、组织搬运E、生产库存量F、追究责任区G、忙于各种应付出H、组织分析改进I组织策划J、

4、建立制度上述管理行为是否创造价值？是否是有效的管理行为？ 一一（F、H、I）5、车间主任三种层次：下属乐意为之拼命工作一一一流他与下属一起拼命工作一一二流自己拼命荼毒 三流1 ）、做一名强有力的车间主任。你是一个舵手，指导你的人员。你是一个油库，为你的人员补充燃料。你是一座靠山，解除你人员的困惑，临危不乱。你是一位将军，训练并带领你的士兵，取得一次又一次胜利。你是一位慈父，你的人需要你的支持、努力和鼓励。将者，智、信、仁、勇、严也2）、车间管理的基本原则。分层管理，逐级负责；。谁分管，谁负责；一一当一名员工向你请示工作时，你如何反应？。例外管理；一一只管文件规定外的。考核奖惩；,吃透两头,三现

5、主义一一面向现场，深入现场，解决现场,现场改善，照顾两头3）、寻找“四两拨千金”的管理支点。关联性。时效性。巧妙性。导向性案例：1、让猫吃辣椒的故事2、班组长为何不发挥作用3、百分之百合格的降落伞4）、管理应管头管脚，不是从头管到脚管头一一目标是什么、做什么、谁来做管脚一一资源到位；教练角色；注重结果；5）、现场管理的：“五星标准”一星级：领导在场，员工就会好好干：二星级：领导不在场，员工也会好好干：三星级：领导定计划，员工按照计划干；四星级：领导定目标，员工制定计划干；五星级：领导定方向，员工形成团队干！6、以现场为支持的“三围”管理概念6、现场一一企业管理的主战场1）、现场管理的内容：2）

6、、现场与市场3）、现场与执行力4）、五大任务生产量、质量、成本、安全、员工积极性5）、八大要素：人、机、料、环、法、能（能源）、信（信息）、资（资金）6）、基本目标：优质高效低耗均衡安全文明7）、三大危害：勉强多余浪费8）、现场管理追求的境界零缺陷，零浪费减少一层的浪费等于增加一倍的销售额9）、现场管理的要决A、作业程序标准化B、产品生产均衡化C、设备工装完好化D、安全文明生产规范化；E、产品质量自控化F、现场布置目视化；G、鼓舞士气多样虎；H、异常处理实时化；I、信息管理记录化J、资源配置合理化10）、现场管理考核要点是八个率工艺贯彻率，物品定置率，设备（工装）完好率，工序产品一次交验合格率

7、，关键特性 受控率，记录标识正确率，材料利用率，安全措施落实率。11）、车间主任三忌：一忌：差不多，过得去，慢慢来；二忌：算了，下次注意；三忌：不过，我以为。12）、车间主任学会三问：一问：你说怎么办；二问；差距在哪里；三问：为什么。四、两大假设1、人性假设1）、人性本善出发，抓住人脉一个企业实际上能发展多大，取决于企业获得多少忠实2）、从性本恶出发，实施法制企业制度就是建立在对人的不信任的基础上3）、从“性本利”出发，建立企业境界从“性本利出发，通过贬抑褒奖的企业境界，创造企业的核心竞争力。2、员工假设经济人-物本管理 => 社会人-人本管理 f 复杂人-能本管理人力成本（控制性）人力

8、资源（开发性）人力资本（增值性）五、优秀车间主任必须具备的确1 9大现代管理意识和技能目标意识，质量意识，问题意识，改进意识，极限意识，过程意识，标准意识，记 录意识，执行意识，沟通意识，团队意识，民主意识，学习意识，敬业意识，环保意识，健 康意识，安全意识，双赢意识，运权意识1、有目标才有方向，才有动力，才有成功。要成为一个积极的、充满自信、自尊的成车间主任，就一定要将自己的目标认定清楚 。对于一个企业的车间主任来说，理想的目标就是他不断有所追求，有所进取的内在动力 。没有一种成功完全不需要准备。诚如一句话1 7世纪格言所说：“准备是幸运之母”。车间主任要取得成功，一个最简捷的办法是直达目标

9、，毫不动摇1）、一个好的管理必须体现三个性系统性，重点性，激励性方针目标管理是“企业在某特定时期，按照既定方针，采用指导、启发，激励、自我控制等方法，把企业全体员工动员起来，实现经营目的的过程。”方针目标完全充分体现了 “三个性”，是车间主任首选工具。2）、目标是实现战略的“桥梁”和“中点站”3）、没有目标结局大不一样目标使我们看清使命， 使我们工作更有价值， 使我们产生动力，使我们把工作本身转到工作成果上，使我们更有能力把握现在4）、不同目标，不同命运案例1 曾国藩与小偷案例2 猴子试验5）、没有目标就没有管理的方向，主线和效率，就可能衰败6）、没有目标就没有凝聚力、整合力，“上下同欲者胜”

10、7）、没有目标就没绩效-绩效考核标准8）、目标必须集中、专注、才能保证实现案例：非洲猎豹捉羚羊一一盯着一只追。成功的车间主任都会把较多的时间专注于自己所擅长的领域建立目标。车间主任要取得成功，一个最简捷的办法就是直达目标，毫不动摇。集中、专注，必须坚持不懈，只有坚持不懈，才能实现目标案例：海洋馆鲨鱼实验9）、目标就是不断迎接挑战，追随者求极限，抢点制高点把理想分解成阶段目标更易实现 案例：贝利一一下一个 案例：分解目标 10）、在追求目标的过程中，应注意“第二点”案例：亚默尔卖水11）、只有周密策划，才能实现目标一个有效的目标管理，应（1）实现“三位一体”管理一一宏观：目标管理与预算管理、绩效

11、管理结合一一微观：目标问题点措施责任一检查一时间 评价-考核-改进自 下 而 上 层 层 保 证（2）实现三级目标管理自目的一一手段上I I而目的一一手段下II层目的一一手段层展开方针目标展开系统图（3）实施动态目标管理改进环处置策划查核执行策划f 执行一查核 一处置 稳定环处置标准查核|，A S、 执行标准化一执卜一G.团核） 处置12）、目标管理常见问题 J。名为目标管理，实为京标国iL，7 。只有目标，没有行动计划.。目标管理没有与预算管理，绩效管理有机结合。目标设定不正确、不全面、不协调。公司目标没有充分展开，实施三级管理。目标管理没有实施动态管理。目标过程管理中没有注重分权、授权。没

12、有注重完善目标管理的基础工作。目标成果评价考核准则缺乏科学性、系统性。目标没有成为企业日常经营生产活动管理的主线和焦点练习1 ：o 2 0 0 6年你的公司目标是什么？为保证公司目标的实现，你如何策划?。你所在的部门目标是什么？你如何采取措施才能保证公司目标的实现？请编制一份部门目标管理图。2、质量是生存的根，发展的脚。小质量大质量-普遍且为主导一一根基破坏。质量核心问题“要求”与相关方的含义需要包括明示和隐含的两种要求需要是动态平衡的发展、相对的概念（质量的概念不是静止的）把握产品质量内涵是提高产品质量的关键,质量是适用性和符合性两个层次构成,产品质量形成的一般规律,质量是一种能力，并不表示

13、优良程度,质量与生产率、成本的关系练习1 ：。你所在部门产品是什么？产品质量目标是什么？为确保产品质量目标的实现， 必须抓住的关键工序是什么？评价关键工序有效性的绩效指标是什么？关键工序的关键特性是什么？决定关键特性的支配因素是什么？你有措施确保它们受控吗？3、管理是发现、分析、解决的问题过程问题始终存在危机管理青蛙原理问题的“五化”：细分化，具体化，明确化，主体化，客观化6 W 2 H问题展开分析法WWhat什么问题常常无人接听电话1 WWhy为什么出问题因为责任心不够强2 WWho谁的问题话务员（担当者）3 WWhom对谁来说是问题售后服务部经理4 WWhen何时出现的问题每天5 WWhe

14、re在那里发生的问题售后服务部1 HHow怎样的问题电话铃响8声仍没人接听2 HHow much(many)什么程度的问题每天出现1 0多次问题分析一一丰田“五个为什么” 必须找准真的问题点一一“十点分析法”1困惑的事2难办的事3伤脑筋的事4费时间的事5r受责备的事6下道工序不满的事7容易搞错的事8自认为危险的事9不明确的事10难理解的事对待问题的态度有问题找自已一一然后想办法一一再困难，不许弃一一你就东方红， 太阳升，步步高！一一最困难的时候，邓小平用来对付毛泽东的八个字：坚持、忍耐、等待、思考。企业问题理念发现问题是能力解决问题是业绩揭露问题是优点企业在不断发现问题、分析问题、解决问题中成

15、长壮大的。4、改进，管理才能创造价值。任一岗位，过程“三全”。永无止境，永恒目标。提高素质，转变观念，增强意识O善于学习，改变心智O寻找出口类别纠正措施预防措施改进措施各种措施万区别，酬普吴差提高）（寸对象叫消除浪费 降低成本心凌生一实际不合格产生的原1 ”潜在不合格产生的原屏未发生发生或未发生5、挑战极限一一改进的6 :致力于从根本上防止缺陷和错误的发生目的防止再发生防止再发生有效，使客户及其它相 关方满意改善管理塑造 形象典型例子改错误的工艺 质量保险装置 改进工艺方法8 :代表标准差6 8含义：通过设计、监控每个生产工序、业务流程，以最少的投入和损耗赢得最 大的客户满意度，从而提高企业的

16、利润，它希望达到的目标：6 86 8锋利之处：关注顾客“从顾客出发，为顾客服务”，通过顾客创造价值。用数据说话针对过程黑带是全职的6 8项目具体负责人，是6 8中最关键的职位黑带大师通常是掌握分析工具的专家，为黑带提供指导和咨询 绿带是兼职的6 8团队成员6 8核心方法是DMA I CD定义M测量A分析I改进A控制西格玛的六个等级西格玛水平以印刷错误为例以钟表误差为例1一本书平均每页他170错字每世纪3 1. 7 5年2一本书平均每贝2 5个错字每世纪4 . 5年3一本书平均每贝1 . 5个错字r每世纪3.5个月4一本书平均每3 0页1个错字每世纪2 . 5天5一套百科全书只有一个错字每世纪3

17、 0分钟6一个小型图书馆的藏书中只有1个错字每世纪6 0秒,零距离。零缺点一1 %的错误会导致1 0 0 %的失败。零浪费对浪费的认识1、减少一成的浪费等于增加一倍销售2、生产现场七类浪费之一、生产过剩的浪费数量过剩，提前生产二、停工等待的浪费三、搬运的浪费四、动作的浪费五、库存的浪费六、加工本身的浪费七、制造不良的浪费6、基于过程，管理才能有效1 ）、过程方法一一业务流程化管理（采购流程图）2 ）、以过程为基础的有效工作模式（乌龟图）3）、业务流程化管理十大问题A、没有建立基于过程的业务流程并实施管理B、没有分析并根据不同情况建立业务流程；G没有进行“价值流”分析，业务流程中存在不增值、无效

18、率的“过程和节点”D、业务流程没有闭环管理；E、业务流程之间切换不明确、不畅通，使工作“接口”成为工作“断口”F、业务流程没有进入受控状态；G、业务流程“绩效指标”不明确、不测平也不考核；H、没有进行业务流程分类分层管理，经常偏听偏离顾客导向价值；I、业务流程与实际运行“两张皮”；J、业务流程与信息化建设“两张皮”4）、业务流程化管理业务活动分析一一目标和要求一一所需过程及关系一一业务流程一一业务流程管理策划一一业务流程化管理公司主流程-供方选择评价流程-采购控制流程图-进货检验流程-采购不合格 控制流程-纠正控制流程图-贮存流程图业一优化业务流程导致绩效管理变革考虑一项任务优先程度这项任务是否既重要工要又紧迫否是是否今天就需要完成？否是立刻行动A型任务这项任务是否既重要但不紧迫，或紧迫但不重要否是这项任务是否有最后期限？否是留出时间来完成B型任务制定可行的期限这项任务是否日常性的？否是这否项任务能否助你更有效地工作？否是分出时间来完成C型任务这项任务是否必要？否是留待有空时间再 做不必做，取消它改变工作重心-找准问题，预先防范-首次做对，次次可靠-细节决定成败7-标准一一管理的依据，控制的要素标准的含义、类别、级别和作用如何建立标准如何实施标准管理提升的过程