企业招聘中的风险分析及对策研究

1、企业招聘中的风险分析及对策研究在我国 , 有些企业在招聘过程中通常带有很强的主观性和随意性 , 招聘活动缺乏科学的理念指导, 更缺乏针对招聘的系统管理及系统质量控制, 同时对招聘与人力资源管理其他人力资源管理职能之间的关系认识不够, 由此产生的招聘风险往往会给企业带来很大的损失 , 这些损失包括浪费成本投资, 增加培训开支, 工资支出, 再次招聘的有关费用, 隐性成本等。然而, 导致发生招聘风险的原因何在呢？也许一提起招聘风险, 就会联想到招聘过程中的某些环节的失误会导致招聘风险的产生, 但是 , 也要清楚招聘工作不是一项独立的工作 , 它与其他人力资源管理工作有着密不可分的关系, 所以其他人

2、力资源管理工作同样会导致招聘风险, 对此也要给予重视特别是在现代人力资源管理已上升到企业战略高度的情况下更应该如此。因此 ,笔者从系统观的角度对招聘风险进行分析并提出人力资源管理战略招聘模型。1 .工作分析与职务说明书、任职要求。工作分析是搜集与工作岗位有关的信息的过程, 并以此来确定工作的任务和内容, 以及那种人可以胜任。在进行工作分析时, 工作分析的过程不规范、方法使用不当、 分析者的主观判断和专业知识不够等都有可能导致无效的工作分析 , 从而使得出的职务说明书和任职要求不能够真实反映工作岗位所需要的知识、技能等要素, 而招聘工作是要以职务说明书和任职要求为依据的。依据不能反映真实需要的职

3、务说明书和任职要求进行的招聘必然会是招聘到的新员工不适应企业需求, 这就很有可能会使其在试用期内辞职, 从而导致招聘风险的发生。2 .人力资源规划。招聘工作是从识别招聘需求开始的, 但实际工作中对人员的需求可能会发生一些变化, 对这些变化的处理, 人力资源部和用人部门要经过分析做出决定, 这正是人力资源规划要做的工作。 人力资源需求和供给判断的准确性直接影响企业人力资源净需求数量的确定, 当用人部门提出招聘需求以后, 人力资源部门要对其需求进行分析和判断如果分析失误, 就不能准确的识别人力资源需求 , 这样难免导致风险的发生, 因为当用人部门出现人手紧张时, 他们总是第一时间想到“招人” 。但

4、实际上,出现职位空缺不一定非得招聘新员工不可, 如果人员需求只是暂时的, 与特定的业务有关,就没有必要花大力气去招聘。（一）针对招聘过程的对策。1 .正确选择招聘渠道。招聘不同职位应该选择负担工资过低, 根据效率工资理论, 则新员工即使不同的招聘渠道, 招聘一名电脑程序员的渠道可能和不离开公司, 也会消极怠工, 这会在一定程度上影响招聘一名机器操作工大有不同学校可以提供初级职工作效率, 有时还会产生连锁反应, 不利于企业发位的人选, 但是当需要有经验的高级人才时 , 这一渠展。道就不那么有效了。因此, 为了减小选择渠道带来的劳动关系管理。良好健康的劳动关系管理不风险, 要正确地选择招聘渠道,

5、既要考虑其优缺点又仅给招聘提供便利条件, 而且还减少了冲突、诉讼发要注意其适用性, 有时候用几个招聘渠道也是必要 生的。2 .正确选择招聘人员。在企业组织的招聘过程中, 招聘人员的选择是一项非常关键的人力资源管理决策, 因为招聘人员的选择会影响到能否招聘到优秀的人才, 这是关系到企业发展的重要问题, 也关系到其他工作的成败, 要慎重选择。一般来说, 招聘人员除了应该包括组织人力资源部门的代表以外, 还可以包括直线经理人、对招聘的职位非常熟悉的专家或员工, 他们应该具有较高的相关知识水平、丰富的经验。此外当选好了招聘人员后, 还应对他们进行有效的培训,使招聘人员了解企业的现状, 招聘的要求,招聘

6、的原则, 招聘的方法渠道 , 招聘的程序, 招聘中应注意的问题等, 以减少招聘人员因主观判断和知识、技巧的不足带来的影响。3 .增加信息透明度。信息不对称会降低招聘人员和应聘者的决策效率 , 这是求职者和企业都不希望见到的结果。为了解决信息不对称带来的风险问题根据微观经济学的基本原理, 有两种方法可以选择,一是求职者积极向企业传递关于自身能力的信号, 比如有实际工作经历的求职者可以向企业提供证明自己实际能力的信息、可以向企业证明可以参考的自己的学历资格证书等。二是企业进行信息甄别, 积极收集有关求职者的信息, 以降低求职者“欺骗” 成功的概率, 比如为获取求职者的隐含信息如个性、潜力人格等,

7、企业可以对求职者进行面试、心理测评等,企业也可通过各种渠道如前任雇主、求职者的毕业院校、猎头公司等来核实求职者材料的真实性川。同时企业向求职者传达自身类型的信息比如管理模式、思想、 制度等也是必要的 , 这样有助于求职者充分了解企业的实际情形, 形成真实预期, 促使求职者自我筛选。4 .在工作分析的基础上为刚被录取的员工定向。定向是一个过程,在这个过程中依据工作分析的资料, 应聘者被导人工作岗位和组织中 , 完成从“外部人”到“ 内部人”的转化。定向将调整新员工在招聘和甄选阶段所获得的组织信息将确定新员工的岗位职责、义务以及如何进行工作绩效评估等将使新员工熟知部门的工作目标, 并使新员工清楚应

8、该如何工作才能对本部门的目标有所贡献。此外, 定向还会使新员工了解组织的历史、经济哲学、流程以及制度等, 有利于新员工在以后开展工作进行招聘评估。5 .进行招聘评估。完成了招聘工作之后, 为了确定不同招聘资源、方法等事项的效率 , 人力资源部还需要做招聘评估工作。招聘评估可以帮助企业核查招聘环节的不足, 有利于企业不断改进招聘方式, 不断提高招聘效率。 招聘评估应包括招聘结果的评估新员工的评估、招聘方法和招聘程序的评估等。招聘结果评估可从成本、招聘受益、时间、录用数量方面评估 , 新员工的评估可从工作绩效、人际关系、个人品质方面评估 , 招聘方法的评估可从有效性、可靠性方面评估, 招聘程序的评

9、估可从招聘流程的规范化程度, 时间利用率、有关工作的协调性方面评估。（二）针对其他人力资源工作的对策1 .正确地进行人力资源规划, 识别合理的人力资源净需求。在我国有许多企业在人力资源需求方面很少事先做任何打算, 而是等到一旦某类职位空缺出现后才想办法尽力找人来填补它, 这种办法有时有效 , 但从长远发展来看对企业是不利的。由于确认填补一个职位的需要与获得满足这种需要的合格人才之间通常存在着明显的时间延滞。在一夜之间去找一个合适的人才几乎是不可能的, 所以必须进行有效的人力资源规划, 只有正确运用德尔菲法、回归分析法工作负荷法等方法有效地进行人力资源规划, 才能确定人员真实净需求, 才能在考虑

10、内外环境的情况下保证供求平衡。2 .进行有效的工作分析。工作分析是招聘的基础工作, 为招聘提供了重要依据。为了提高招聘依据的准确性, 工作分析者应采用科学规范的工作分析过程、分析方法如观察法、问卷法、法、月法等来减少主观因素的影响和增加员工的参与度。3 .建立有效的绩效管理体系。在企业中科学有效的绩效管理体系不仅能够准确地考核员工, 提高_员工的工作积极性, 还为内部招聘提供了参考依据因此公司有关人员应给与高度重视, 明确绩效管理与其他工作的关系、规范绩效管理流程、健全绩效管理原则与制度、选择科学的考核指和方法、增加部门沟通与员工参与度、健全反馈机制 , 以便公司和员工都能取得持续发展。4 .企业的薪酬管理具有吸引、保留、激励员工的作用。薪酬的水, 从而影响企业的竞争优势 , 因此企业必须在就薪酬水平、结构、体系、形式等做出科学合理的决策, 通过不断地调整优化薪酬管理, 以适应环境的变化。此外 , 企业还要结合企业实际情况, 根据企业和员工需求、职业生涯发展理论、职业锚理论和职业选择理论进行职