房地产公司绩效考核管理制度

1、绩效考核管理制度一、绩效考核的目的（一）促进积极、严谨、创新、团结的企业文化，有效地引导员工的职业价值观。（-）增进沟通，促进员工成长。（三）完善公司的成果分配体系，充分激励员工的工作热情，激发企业内部的活力。（四）为人员培训需求、人才培养、人员任用等提供客观的依据。二、绩效考核的原则公正合理 全面考察 及时反馈 帮助改进三、绩效考核实施细则公司绩效考核的对象为公司总经理以外的职员，具体考核实施办法如下：（-）考核人 依照总经理办公室发布的考核对应关系执行（见附件）。（二）考核周期每季度考核一次（被考核人需每月上报月度计划，但不做考核。季度计 划由月度计划组成。入司一年内的新职员在部门内部进行

2、月度考核，考核结果部门留 底并送总经理办公室核查与备案）。（三）考核流程和种类考核流程：考核人每月初汇总被考核人上月的月度计划完成情况 并报总经理办公室，季度末由被考核人根据月度计划完成情况填写季度考核表并由考 核人进行考核，考核人将考核结果送总经理办公室核查与备案，由总经理办公室将考 核结果反馈给考核人及被考核人。（四）考核的依据考核的依据是公司发布的全年经营计划指导下对公司计划进行分解的 个人季度工作计划，有关的会议决议，公司的各项制度和规范等等。个人月度工作 计划，作为考核指标的基本内容，由考核人和被考核人共同确定填写，由总经理办公 室核查。公司副总经理、总经理助理需要在各季度工作开展之

3、前制订并提交个人季度工 作计划，其考核依据为个人季度工作计划的完成情况；部门第一负责人的业绩考核依据为部 门季度工作计划的完成情况。部门第一负责人以下职员的业绩考核依据为个人季度工作计划 完成情况。（五）考核指标说明：1、业绩指标考核（占70%权重）:业绩指标考核是考核员工的工作业绩，包括完 成工作的质量、进度、成本、综合因素指标。2、行为指标考核（占30%权重）：（1）非部门第一负责人：核心职能（敬业精神、合作意识、创新表现、进取 精神、工作纪律）。（2）部门第一负责人：管理职能（团队建设、辅导下属、授权管理、决策能力、 创新能力）。3、考核评分标准、对应分值、等级和人数比例（1）非部门第一

4、负责人考核评分标准、对应分值、等级和人数比例（见评分标准对应分值（X）考核等级占部门人数的 比例（参考值）不仅完全达到要求，还有超出上级预期的业 绩；完全可以作为从事相似工作的职员（或 同级别职员）的典型表率。T 851.2-1. 310%达到了全部要求，没有出现失误或不合适的 地方，领导很放心。78w X<851. 115%基本达到各项要求，没有重大失误，偶尔需 要领导指导，总体效果合乎要求。70w X<781.060%离各种要求有一定差距，需要领导不时地指 导，总体效果一般但尚可接受。60w X<700.910%比较难达到相关要求，总体效果不好，迫切 需要提咼。X<

5、600-0.85%表（2）部门第一负责人考核评分标准、对应分值、等级（见表二）评分标准对应分值考核等级不仅完全达到要求，还有超出公司预期的业 绩， 完全可以作为其他部门的典型表率。J851.2-1. 3达到了全部要求，没有出现失误或不合适的地方, 领导很放心。78<X<851. 1基本达到各项要求，没有大的失误，偶尔需要督 促，总体效果比较好。70<X<781.0离各种要求有一定差距，需要不时地督促、提醒, 总体效果般但可接受。60<X<700.9比较难达到相关要求，总体效果不好，迫切 宝申 土曰甘需X<600-0.8表二4、绩效考核表的使用（1）A类

6、绩效考核评议书：适用于有下属的职员。（2）B类绩效考核评议书：适用于没有下属的职员。（六）关于考核等级的特别规定：1、对非部门第一负责人的特殊规定。（1）员工若因自身原因未完成部门季度工作计划中的任务，当季度考核等级不咼于1. 0O（2）以下情况之一一经确认，当季度考核等级将根据问题严重性，在正常评分 的基础上，降低0.1 0.2不等：受到公司内部或外部客户的有效投诉。出现工作失误。有明显违反公司相关制度的行为。（3）公司范围内受到通报批评的人员，其当季度考核等级不超过0.8 ,在部门范围内受到通报批评的人员，其当季度考核等级不超过0.9 o（4）公司或部门范围内受到通报表扬的人员，其当季度考

7、核等级将根据具体情况， 在正常评分的基础上，增加0.1 0.3 o2、对部门第一负责人的特殊规定（1）若部门在没有合理原因的情况下未完成季度 计划中的重要工作计划，则部门第一负责人当季度考核等级不高于1.0 o（2）若部门当季度出现或发现重大工作失误，则部门第一负责人当季度考核等 级不高于0.8 o四、绩效考核结果的运用（-）考核结果是季度奖金、年终奖金分配的核心依据之一。（二）考核结果是员工工资级别、内部福利级别确定的核心依据；是将来的任用、 发展的重要因素：如专业级别的评定、是否应轮岗、调动、职 位晋升、降职、 进一步培养等。1、连续两个季度不能完成公司下达的业务与管理任务，或连续两个季度

8、考核系数低于1.0,公司有权予以岗位轮换或降职、降级处理。2、连续两个季度超额完成公司下达的业务与管理任务，或连续两个季度考核系数在1.1 （含1.1）以上，有薪酬福利晋级资格。3、年度内累计2次（含2次）以上季度考核系数不足1.0,公司有 权予 以薪金降级处理。（三）了解并判断员工接受培训的需要和评估培训成效的标准。五、绩效面谈制度：（-）“增进上下级之间的沟通，促进员工成长”是绩效考核的主要目的 之一，绩 效面谈是绩效考核工作的重要环节，绩效面谈同时是在职辅 导工作的一项重要 内容。（-）绩 效面谈的作用：1、通过绩效面谈，让每位员工清楚自身的工作对部门计 划、公司计划的影响。2、通过绩效

9、面谈，肯定、表扬员工的优点，指出员工的不足，鼓励、帮助员工 改进工作绩效。3、通过绩效面谈，及时反馈考核结果。（三）绩效面谈的频率：每季度考核人与被考核人应进行一次详细的绩效面谈。因各 种原因不能及时有效举行的要用其他形式沟通，务必明确目标，消除分歧。（四）绩效面谈的内容：包括：对被考核人上季度工作、行为的评价以及评价的标 准，未来公司、部门以及被考核人个人的奋斗目标，肯定过去的成绩，提出工作中出 现的问题以及改进的方法。（五）绩效面谈后的记录：作为被考核人对考核管理工作的直接反应方式，绩效面 谈结束后，被考核人可提交简要的面谈纪要说明面谈的内容和效果以及对考核人的工 作评价直接提交总经理办公室。总经理办公室将以纪要内容作为对考核人以及相应部 门的考核、管理工作进行评估的依据。六、甄别和申诉：保证考核的公正性，总经理办公室对各考核人提交的计划完成情况做有 效甄别，重点为对各部门的“优秀”和“需改进”员工的确定。同时甄别全公司范围内的重 点“优秀”和“需改进”员工，据此采取有效的管理 措施。员工对绩效考核结果或执行过程有异议者可与其考核人沟通解决，若经沟通仍 有异议者，可越级申诉