企业组织结构模式的研究0001

1、哈尔滨工程大学自学考试毕业论文题 目 XC 集团企业组织结构模式的研究专业 工商企iFiw学生 章凝准考证号010618200039指导教师 刘岩芳哈尔滨工程大学自学考试毕业论文评语姓名: 章 淡 考号： 010618200039专业：工商企业管理毕业设计（论文）题目：XC集团企业组织结构模式的研究工作起止日期 2019年12月30日起 2020年3月8日止指导教师对毕业设计（论文）进行情况、完成质量的评价意见：指导教师签字：指导教师职称：答辩委员会评语：根据毕业设计（论文）的材料和学生的答辩情况，答辩委员会作出如下评定：学生 毕业设计（论文）答辩成绩评定为： 答辩委员会主任（签字）： 职 称

2、： 答辩委员会委员（签字）：哈尔滨工程大学自学考试毕业论文任务书姓名：章探专 业：工商企业管理考 号：010618200039任务起止日期：工作起止日期2019年12月30日起 2020年3月8日止毕业设计（论文）题目：XC集团企业组织机构模式的研究立题的目的和意义：目的在于能够更加方便企业选择适合自身的组织结构模式，充分发挥组织 管理的功能，提高生产管理效率，从而提高企业本身的目标实现能力以及企业 自身的核心竞争力。其意义在于一方面奠定了整个组织结构模式的各种比选类型基础，另一方 面提出组织结构模式的优化方案，以及方案的优化保障措施，为企业深化发展 及过度转型提供依据。技术要求与主要内容：第

3、一章：绪论，介绍研究的背景、研究的方法和思路第二章：企业组织结构模式的相关理论概述；分析的作用、方法与目的。第三章：企业现有组织结构模式的分析；着重介绍现行各类组织结构模式 的分析基础。第四章：新潮集团企业概况及组织结构模式状况存在的问题；根据管理层 级、部门职责、协同效率、人员配置等方面提出具体问题。第五章：XC集团企业组织模式解决对策；提出组织结构模式的优化设计方 案，以及组织结构模式优化的保障措施。进度安排：1、论文选题：2019年12月30日-2020年1月8日2、论文提纲：2020年1月8日-2020年1月15日3、论文初不形成：2020年1月15日-2020年2月10日4、修改初稿

4、，完成二稿：2020年2月10日-2020年2月20日5、修改二稿，完成三稿：2020年2月20日-2020年2月26日6、论文定稿：2020年3月1日-2020年3月5日7、打印及装订：2020年3月5日-2020年3月8日指导教师意见:指导教师签字:摘要目标决定了组织，而组织是影响目标能否实现的重要因素。本文在介绍了目前主要广泛使用的几种企业组织结构模式的类型，并在 此基础上分析了几种类型的特点以及有效性，为企业组织结构模式的分析研究 提供理论基础。组织结构模式是企业最基本的组成单位，是企业行为在实物中的表现， 组织结构模式的设计更是企业目标实现的重要保障。通过分析新潮集团企业组 织结构模

5、式存在的问题，从企业发展战略、员工要求、市场需要、竞争对手四 个维度论证了组织结构设计的必要性，据此对组织结构模式进行优化设计。并提出在实施过程中的保障措施，以期为民营企业未来发展和不断转型 进行组织结构模式优化设计提供经验。关键词 理论基础；设计优化；保障措施；发展战略AbstractThe goal determines the organization, and the organization is an important factor that affects whether the goal can be achieved.This paper introduces severa

6、l types of enterprise organizational structure models which are widely used at present, and analyzes the characteristics and effectiveness of these types on this basis, which provides a theoretical basis for the analysis and research of enterprise organizational structure models.Organizational struc

7、ture mode is the most basic unit of an enterprise, and it is the performance of the enterprise behavior in the real object. The design of organizational structure mode is an important guarantee for the realization of the enterprises goals.By analyzing the problems existing in the organizational stru

8、cture mode of Xinchao group, this paper demonstrates the necessity of the organizational structure design from the four dimensions of enterprise development strategy, employee requirements, market needs and competitors, and then optimizes the organizational structure mode.And put forward the safegua

9、rd measures in the process of implementation, in order to provide experience for the future development and continuous transformation of private enterprises to optimize the design of organizational structure mode.Keywords theoretical basis,design optimization, safeguard measures,developmentstrategyi

10、ii目录摘要I目录IV第一章绪论1（一）研究背景 1（二）研究方法和研究思路 21 .研究方法 22 .研究思路 23. 研究目的和意义 3第二章企业组织结构模式分析相关理论概述 4（一）组织机构模式分析的作用 4（二）组织机构模式分析的方法与目的 41 .组织机构模式分析的方法 42 .组织机构模式分析的目的 5（三）本章小结 6第三章企业应用组织结构模式分析 7（一）组织理论的概念 7（二）组织理论的发展 7（三）组织模式的类型 81 .直线型组织模式 82 .职能型组织模式 83 .直线-职能型组织模式 84 .矩阵型组织模式 8（四）组织模式的比较 9（五）本章小结 10第四章XC集团

11、企业企业概况及组织结构模式状况存在的问题 11（一）新潮集团企业概况 11（二）新潮集团组织结构模式存在的问题 121 .管理层级多造成资源浪费 错误!未定义书签。2 .部门职责不清出现职能重叠和空白 错误!未定义书签。3 . !4 .人员配置缺乏科学性 错误!未定义书签。（三）本章小结 14第五章XC集团企业组织结构模式解决对策 15（一）管控模式下组织结构优化设计 151 .组织结构优化设计维度确定 152 .研究模型153 .研究假设提出 184 .集团组织结构优化方案 25（二）组织结构优化保障措施 错误!未定义书签。1 .加强企业文化建设 282 .优化人力资源管理 283 .力口强

12、内部管控 29（三）本章小结 29结论31参考文献 33致谢 1第一章绪论（一）研究背景企随着中国经济的快速增长，中国民营企业迅速成长壮大，现已成为国 民经济发展的有力支柱和发展的原动力。研究表明民营企业在后天上缺乏规范的组织结构模式，使得许多民营出 现了经营机制不灵活，生产效率降低等现象，这都成为民营企业进一步发展的 绊脚石，民营企业经营中高效组织结构模式的缺乏越来越成为阻碍建筑行业发 展的最直接因素。很多民营企业在转型期都面临着经营和发展的困难，究其原因，主要是 企业自身在组织结构模式管理上存在的问题，目前来看，很多民营企业的组织 结构模式依然停留在传统模式上，与高速发展的经济不相适应，与

13、市场体制改 革也不相吻合，难以应对激烈的竞争环境，抗风险能力相对较弱。因此，在新 形式下，处于转型期的民营企业要想实现顺利转型，就必须改变现或者优化有 的组织结构模式，分析自身的问题研究新型的组织机构模式，并对其进行优化 设计。本文以XC集团组织结构模式的研究为主线，分析企业组织结构模式存在 的问题，并提出相应的优化设计方案，目的是实现民营企业发展模式的转型提 供方案。（二）研究方法和研究思路2.1 研究方法在研究的过程当中，主要以分类、归纳和案例分析法为主，以现有的组 织机构管理理论为辅。文章通过对新潮集团企业组织结构模式问题的分析研 究，指出企业在管理层次、部门职责、部门协同、人员配置等方

14、面的不足之 处，并针对存在的问题，提出相应的优化方案及保障措施，从而提高企业自身 的市场竞争力了，达到平稳、健康、持续发展的目的。2.2 研究思路根据研究目的与内容，本文的研究思路具体如下：第一章为绪论，介绍此篇论文的立题目的、论文的选题意义、国内外研 究现状以及研究方法与内容等。第二章本文首先介绍了组织结构模式的概念含义、内容、方法以及分 类，其次在对组织结构模式的理论进行梳理的基础上，整理了直线型组织模 式、职能型组织模式、直线-职能型组织模式、矩阵型组织模式。文章主要运 用直线型组织模式分析法形成了本文的理论基础。第三章是企业现有组织模式的相关研究分析，首先介绍了现有组织结构 模式的四种

15、类型，并把组织结构模式的各种类型进行比较，根据比较的结果进 行科学的选择，以便于企业了解组织结构模式的基础。第四章为XC集团企业概况及组织结构模式状况存在的问题，介绍了企业 的基本概况，提出新潮集团组织结构模式存在的问题如管理层级多造成的资源 浪费、部门职责不清楚出现职能重叠和空白、部门协同度低组织效率不高、人 员配置缺乏科学性，为企业发现问题汇总问题。第五章是XC集团企业组织结构模式解决对策，根据发现汇总的问题提出 切实可行的优化设计方案，在根据优化设计方案提供有针对性的组织结构优化 保障措施。第二章企业组织结构模式分析相关理论概述（一）组织结构模式分析的作用便于形成具有统一的权利系统，能够

16、实现集中统一指挥，企业在运营管理中以法律规定的形式建立企业管理组织结构模式，由此组织结构产生多种权 利，有了权利管理地位才能形成，才能够一层一层下达并执行命令，保证组织 的正常运转，如果失去组织结构，那就没有权利和权利的运用。有利于形成责任体质和信息传递沟通的渠道。一个组织系统能否高效运转，其关键问题在于它自身是否有全面的岗位责任制度，责任制要求企业管理组织中的每个成员都必须承担相应的责任。信息沟通是组织力形成的重要因素，信息的产生来源于组织活动中，下级人员以报告或其他方式向上级领导纵 向传递信息，同级之间的不同部门为了相互协调和配合横向传递信息。（二）组织结构模式的方法与目的2.1 组织结构

17、模式分析的方法组织结构模式分析的方法与分析工具众多，具体应用应根据分析者的目的而定。最经常用到的还是直线型组织机构模式（如部队、政府机关单位、企 事业单位），同时还包括职能组织机构模式、直线-职能型组织机构模式、矩阵组织机构模式。（1）直线型组织结构模式，组织形态呈直线排列，优点在于组织机构简 单、隶属关系明确、权利集中、命令同一、职责分明、决策迅速，缺点在于对 管理人员的综合素质要求较高，比较适合中小型企业。(2)职能型组织结构模式，组织形态按职能隶属关系排列，优点在于最 大限度发挥了职能部门的专业分工和管理作用，缺点在于职能部门和项目之间 易产生指令相互干扰，应用较少。(3)直线-职能型组

18、织结构模式，组织形态呈直线状，优点在于既保持了 直线式的统一指挥、职责明确等优点，又体现了职能式的部门专业分工和管理 性质，缺点在于职能部门和项目之间易产生矛盾、信息传递线路较长，比较适 合中小型企业。(4)矩阵型组织结构模式，组织形态呈矩阵状，优点在于加强了横向联 系，体现了职能原则与对象原则的有机结合，组织具有弹性，应变能力强，缺 点在于纵向、横向的协调工作量大，可能产生矛盾指令，对于管理人员的素质 要求较高，比较适合大型企业。本文主要运用直线型组织结构模式进行固态分析，根据企业现有组织结 构模式存在的问题，进行组织结构模式的优化设计，先确定组织结构设计的维 度，在对数据模型进行分析，在提

19、出研究的假设，最后提出优化方案，并通过 分析组织发展战略、员工要求、市场需要、竞争对手四个维度对企业进行要求 管理，最后提出组织结构优化的保障措施。2.2 组织结构模式分析的目的在实践工作中，企业往往容易忽视组织结构模式的重要性，更多在乎自 身的经济效益，从而导致企业内部不同部门之间职责模糊、协调不一致、信息 传递不通畅、内部沟通不良、决策命令下达迟缓严重的后果。因此，企业组织结构模式分析研究的意义尤为重要，其目的是为了企业运营管理提供保证。建立一个完善、高效、灵活的企业管理组织，可以有效的 保证企业管理组织目标的实现，有效地应对外部环境的变化，有效地满足企业 组织成员的各种需要，使其具有更强

20、的组织力、凝聚力以及向心力，确保企业 组织目标的顺利完成，使得企业组织系统在整体运营中更加高效。（三）本章小结通过分析组织结构模式的作用在于统一指挥、层层下达并执行、建立沟 通渠道并落实责任制度。了解组织结构模式分析的方法主要有，直线型、职能 型、直线-职能型、矩阵型组织结构模式，其特点也不尽相同。明确组织结构 分析的目的是为了企业运营管理提供保证。建立一个完善、高效、灵活的企业 管理组织。第三章企业应用组织结构模式分析（一）组织理论的概念组织通常情况下有2种含义；第1种指的是组织机构，第2种指的是组 织行为。在组织理论这块领域内，学术界尚且没有得到大家一致赞同的法。大 概包括这些方面：组织目

21、标、组织结构、价值系统、组织成员的激励：内部沟 通和控制协调过程、权利和职权的影响、组织和所属环境的平衡。组织的长期 稳定和发展、群体以及个体行为、项目管理中的策略以及技术等等。组织理论的研究涵盖了从组织的生存到适应再到发展的一系列过程，它 涉及到了行政学、社会学、人类学、社会心理学、经济学、哲学等多种学科领 域的范畴。（二）组织理论的发展组织理论的发展经历了大抵 3个阶段，从最早的传统组织理论，再到行 为科学组织理论，最终到如今的现代组织理论 3个阶段的变化与发展。组织理论的演化与发展是人类在大自然生活中探索出来的规律，是人类 对日常生活细心发现的结果是人类千百年来生活经验的积累，通过认识到

22、了组 织活动的规律，人类可以在生活中运用这一理论来进行高效的管理组织，为人 类自身的组织活动提供更高效益，造福自身。（三）组织模式的类型3.1 直线型组织模式直线型组织结构中，层级制度非常严格，结构中的每个员工只能与其最 直接的上级或者下级进行沟通，处在最上层的最高管理者与最底层的执行者只 能通过中间层进行沟通。并且通常情况下，企业采用直线型的组织结构，其在 项目管理结构中也大多会采用直线型的管理结构。3.2 职能型组织模式根据泰勒的管理方法思想，职能型的组织结构应运而生，在职能型的组 织结构中：强调各个不同职能的专业分工，该组织结构模式是以不同的职能专 业作为划分依据的，将不同的职能专业人员

23、分配给对应的职能专业管理部门。 因此，在职能型的组织结构中，各职能部门各司其职，并且具有专业化性质。3.3 直线-职能型组织模式直线一职能型的组织结构顾名思义，它是吸收了直线型与职能型双方的 优点，并且加以完美的组合而形成的，其自身的特点独一无二。3.4 矩阵型组织模式矩阵型这一种组织方式第一次出现，是在第二次世界大战中的美国，它 是为了适应在一个组织中同时进行几项事项，而且在每个单独的项目中常常又 需要不同专长的人员在一起协作，才能完成这样的一个具有特殊要求的活动而 产生的。它的样子神似矩阵的形状，企业中职能部门的人去进行业务上的指 导，同时这些被派出去的人员，他们也将受到项目的直接领导。（

24、四）组织模式的比较对于以上介绍的4种典型常用的基本组织模式之间，各自都具有自身的优缺点以及使用范围，本文以表格的形式从 3个方面对其进行了详细的分类比 较，具体见表3-1。“表3-1 ”常见的企业组织结构模式选择形式组织形式组织形状优点缺点适用范围组织机构简单、隶属关系对管理人员的比较适合直线式直线排列明确、权利集中、命令同 一、职责分明、决策迅速综合素质要求较图L中小型企业最大限度发挥了职能部在十职能部门和项目之职能式门的专业分工和管理作用间易产生指令相互干扰应用较少既保持了直线式的统一指缺点在十职能部门和项直线-职能式直线状矩阵式矩阵状挥、职责明确等优点，乂 体现了职能式的部门专业 分工和

25、管理性质加强了横向联系，体现了 职能原则与对象原则的有 机结合，组织具有弹性，应变能力强比较适合目之间易产生矛盾、信1中小型企业息传递线路较长纵向、横向的协调工作 量大，可能产生矛盾指 令，对于管理人员的素 质要求较局比较适合人型企业（五）本章小结本章针对企业应用组织结构模式开始展开，对组织理论的概念进行了 了 解，熟悉了组织模式的发展过程，掌握了组织结构模式的四种典型类型，并进 行了相应的比较分析，有助于后期对企业问题的深入分析做基础。第四章XC集团企业概况及组织结构模式状况存在的问题（一）XC集团企业概况XC集团是黑龙江民营企业百强之一，旗下拥有新潮家私装饰材料有限公 司、房地产开发有限公

26、司、商贸有限责任公司、物业管理有限公司、广告有限 公司、热力公司等六家子公司，在册员工 1000余人，从业人数3万人。近年来集团重点发展家具建材市场、房地产开发、商贸投资等支柱性产 业，现已成为拥有总资产60亿元的款行业、跨地区发展的集团公司。公司始终奉行“诚信求实、致力服务、唯求满意”的企业宗旨，全力跟随客户 需求，不断进行产品创新、服务改进，在地方赢得了客户的信任，在这些年的 发展中逐渐成为地方民营企业的领头羊。公司自成立以来，采用直线职能型的组织结构，由总裁负责公司的全面工 作，由总经理或副总经理分管，现有组织结构如图4-1。图4-1 XC 企业组织结构图（二）XC集团组织结构模式存在的

27、问题分析企业现有组织结构图，结合走访了解到新潮集团正处于成长期的高速 发展阶段，现行的组织结构难以满足公司未来发展需要，目前新潮集团在组织 结构方面存在的主要问题有：2.1 管理层级多造成资源浪费管理层级多，造成资源浪费。表现为总经理负责总监的工作，总监则只能 负责部门经理的工作，层层递进，造成管理角色错位，“大材小用”，人才资源 费。例如，客服总监本应管会员部、渠道部、市场部、售后部 ，本应承担总监岗 位的职责，目前却以管售后部为主作，客诉工作本应由客诉管理员来做，由于没 有设置此岗位就由总监来做，因此分散总监的精力，造成资源浪费。2.2 部门职责不清出现职能重叠和空白部门职责不清,出现职能

28、重叠和空白。部门职责不明确，有的事没人做，有 的事争着做，造成部门之间的矛盾，影响工作效率和质量，挫伤员工的工作积极 性。公司以业绩为导向，业务人员签单倾向于彳格高的检测产品，导致实验室测 试部门和项目部门的实验室出现闲置的情况，测试部门价格低的案子很多，却没 接单，造成部门人员流失率比较大。2.3 部门协同度低组织效率不高部门协同度低，组织效率不高。协同度低主要是部门没有规范的管理流 程、部门之间存在竞争且沟通少，导致跨部门协调能力差。例如，企业在招聘的 过程中，用人部门上报招聘计划，人事部负责招聘，用人部门对何时招聘、招聘 到怎样的员工，一概不知，等到员工到岗了，才知道已经招到人了。2.4

29、 人员配置缺乏科学性人员配置缺乏科学性。部门中岗位设置是按照“因岗设人”，然而XC公司每个部门存在有的岗位没有配备人员，导致一人身兼多职，工作负荷加重。例 如薪酬专员此岗应设立在人事部门，但是人事部门却没有设置这个岗位，而由财 务部负责工资的发放与核算，造成财务部门员工经常加班加点，员工满意度降 低。（三）本章小结通过了解XC集团企业组织结构模式，结合走访相关部门对企业在组织结 构模式上出现的问题有了深入的认识，主要问题出现在管理层级多，造成资源浪费、部门职责不清，出现职能重叠和空白、部门协同度低，组织效率不高、人 员配置缺乏科学性。根据上述分析的问题，结合科学的组织结构模式优化模 式，才能更

30、好的解决企业在组织结构模式中出现的问题。第五章XC集团企业组织结构模式解决对策（一）管控模式下组织结构优化设计集团管控模式不仅包含总部对分公司的管控模式，还包含公司组织结构 的确定和选择、岗位职责的划分、对集团资源的管控以及绩效管理体系的建 立。一个完整的集团管控体系中，组织体系、管控模式、管控手段三个要素 密切相关，组织体系是企业母子公司管理控制的保障，是管控模式和管理手段 实施的前提和基础。管控模式是对内外部因素进行分析对比，确定目标，进行 资源的分配从而实现利益最大化，通过集权与分权的结合，在各层级的责权利 中找到平衡点，以达到1 +1大于2的整体协同效应。管理手段是为保证战 略和目标的

31、实施而设置的公司管控制度和方法。这些年，通过学习欧美发达国家企业集团的管理经验，我国企业集团逐 渐形成了操作型管控模式、财务型管控模式和战略型管控模式等三种管控模 式。操作型管控模式是较为传统的管控模式，总部对分公司的营销、技术、人 力资源、新业务开发等日常经营运作进行直接管理，强调公司经营行为的统 一、公司整体协调成长，集团程度较高。财务型管控模式是母公司只负责总部 的资产运营，不对分公司的运营过程进行过多的干预，但对财务情况、投资决 策进行监控，相对较为分权。战略管控模式是母公司集权、各子公司相对分权 的管控模式，母公司针对分公司的实际情况，制定适合公司发展的战略和目 标，母公司各职能部门

32、对分公司进行指导和管理但子公司有独立的经营权。结合XC集团所处的内外部环境，总结组织结构的影响因素，战略型管 控模式更适合XC集团未来的发展。5.1 组织结构优化设计维度确定针对本文研究的重点，在管控模式的理论框架下，结合走访的资料，有 针对性的对问卷内容进行了设计，问卷从企业发展战略、员工要求、市场需 求、竞争对手四个方面设计24个问题，其中企业发展战略设计6个问题，涉 及运作模式、管理幅度、预算控制三方面：员工要求设计6个问题，涉及效率、层次清晰程度、灵活性三个方面；市场需求设计 6个问题，涉及质量管 理能力、营销能力、人力资源管理能力三方面 ；竞争对手设计6个问题，涉及 集团定位、规范化

33、管理、授权程度三方面。问卷主要发放给B公司的中高管理层及员工。共发放114份问卷，有效问卷为108份，有效回收率为94%。根据问卷设计的问题，通过分析确定了 4个大维度，12个小维度（见图 5-1）。运作模式CI员工要求B2市一场需要照组画结构优化设u维里A企业发展般略RI管理幅度C2预算控制C3效率高低C 4星析渣附程度（：5艮活程度06质量管理能力b营铺能力C8人力资源管理能力C9赛范化管理CU集团定位门0授权程度CI2图5-1组织结构优化设计维度根据以上指标构造判断矩阵，判断矩阵的构造是由咨询专家和XC集团的管理层共同完成。采用 A.L.Saaty 建议的1-9标度法，1、3、5、7、9

34、分别表 示同等重要、一般重要、比较重要、十分重要、绝对重要，2、4、6、8是四个亚等级，用来表述上述相邻两个重要性标度之间的重要性程度。判断矩阵如图（5-2）所示。AM =4.1023 02=0.0383 A11M=4.0731 CR=OQ?74图5-2判断矩阵根据构造的判断矩阵，使用 yaahp计算出最大特征根入max以及随机一 致性比例CR、B2-C、B3-C、B4-C的判断矩阵的建立过程与其相似，不再详 述。经计算得出5个判断矩阵的CR值均小于0.1 , 一致性达到了要求，因 此可以将判断矩阵计算所得的权重作为各个要素的最终权重。5.2 研究模型本研究是在现有研究的基础上，结合 XC集团

35、自身发展情况，引入企业 发展战略、员工要求、市场需求、竞争对手四个维度建立研究模型。模型主要 分为以下几个部分：(1)探究企业发展战略对组织结构优化设计的影响；(2)探究员工要求对组织结构优化设计的影响； 研究市场需求对组织结构优化设计的影响； 探究竞争对手对组织结构优化设计的影响。如图5-3企业发展战略、员工要求、市场需求、竞争对手与组织结构优 化设计作用机制模型。图5-3组织结构优化设计作用机制模型5.3 研究假设的提出5.3.1 企业发展战略与组织结构优化设计的关系假设企业发展战略包含运作模式、管理幅度、预算控制三个维度，对其进行 推理，提出如下假设。H1:企业发展战略对组织结构优化设计

36、有显著影响。H1a:运作模式对组织结构优化设计有显著影响。H1b:管理幅度对组织结构优化设计有显著影响。H1c:预算控制对组织结构优化设计有显著影响。5.3.2 员工要求与组织结构优化设计的关系假设员工是企业得以运行的重要组成部分，员工要求包括效率高低、层次消 晰程度、灵活程度三个维度，对其进行推理，提出如下假设。H2:员工要求对组织结构优化设计有显著影响。H2a:效率高低对组织结构优化设计有显著影响。H2b:层次清晰程度对组织结构优化设计有显著影响。H2c:灵活程度对组织结构优化设计有显著影响。5.3.3 市场需求与组织结构优化设计的关系假设公司前期发展以市场为主，靠业务人员签订和产品订单发

37、展至今，说明 市场对企业发展的重要性，要结合市场的需求制定相应的战略，提出市场需求 包括质量管理能力、营销能力、人力资源管理能力三个维度，对其进行推理， 提出假设。H3:市场需求对组织结构优化设计有显著影响。H3a:质量管理能力对组织结构优化设计有显著影响。H3b:营销能力对组织结构优化设计有显著影响。H3c:人力资源管理能力对组织结构优化设计有显著影响。5.3.4 竞争对手与组织结构优化设计的关系假设企业发展不仅要考虑企业本身的因素，还要了解同行业竞争对手的发展情况，学习竞争对手的经验结合自身的情况，制定适合企业发展的战略措施， 提出竞争对手包括集团定位、规范化管理、授权程度三个维度，进行推

38、理，提 出假设。H4:竞争对手对组织结构优化设计有显著影响。H4a:集团定位对组织结构优化设计有显著影响。H4b:规范化管理对组织结构优化设计有显著影响。H4c:授权程度对组织结构优化设计有显著影响。5.3.5 研究量表的选取及检验本研究的量表采用Likert 五点式，每个题项描述分别对应“ 1”到“5”五个分值标度，并依次表示从“非常不认可”到“非常认可”，分值越高表示维度对组织结构优化设计的影响越大。 信度分析对调查问卷各变量进行信度分析，得到各维度量表的信度（见表5-1） o首先分析a系数，此值高于0.8 ,则说明信度高；此值介于 0.7-0.8 之间， 则说明信度较好；此

39、值介于0.6 -0.7 ,则说明信度可接受；此值小于 0.6 , 说明信度不佳；从表一可以看出各量表系数均大于 0.9 ,说明研究数据信度质 量很高。针对“ CITC值”，分析项对应的CITC值全部均高于0.3 ,因而说 明分析项之间具有良好的相关关系，同时也说明信度水平良好。 因子分析为考察变量的区分效度，通过验证性因子分析（CFA）检验企业发展战略、员工要求、市场需求、竞争对手的区分效度，并将拟合指数与另外几个模型进 行比较，通过（表5-2）可以看出标准化负荷值均大于 0.7 ,评价模型适配度 指标的因素负荷值最好在0.5 -0.95 之间；四因子模型的各项拟合指数均达 到理

40、想的水平，其中x2/ df 的值不仅小于5,而且小于3,表明量表的数据 与模型适配度很好，因此问卷设计的效度比较高。“表5-1”信度水平里表名称各维度校正项总计 相关性（CITC）系数值企业发展战略运作模式0.3710.913管理幅度0.7000.903预算控制0.3280.914员，要求效率局低0.5790.907层次清晰程度0.7670.900灵活程度0.7760.914市场需求质量管理能力0.5810.907营销能力0.6110.904人力资源管理能力0.6920.904竞争对手集团定位0.6000.907规范化管理0.7470.901授权程度0.5890.907“表5-2”验证性因子分

41、析效果模型x2/dfGFIRMSEASRMRCFI企业发展战略1.1850.8920.0320.0290.867员，要求0.7710.9100.0280.0300.923市场需求0.6550.9890.0190.0250.934竞争对手0.7730.8780.0420.0350.87 相关分析首先，企业发展战略对组织结构优化设计的回归分析。把企业发展战略 作为因变量，运作模式、管理幅度、预算控制作为自变量，进行回归分析，通 过分析发现运作模式显著性系数为0.012、管理幅度为0.001、预算控制为 0.080意味着运作模式和管理幅度对组织结构优化设计有正向影响；对模型进 行F检

42、验 时发现模型通过F检验(F=8.470,P0.05),意味着也有影响，因此 可以验证假设H1a、H1b成立(见表5-3)。“表5-3”企业发展战略回归分析统计变量因变量标准系数显著性系数系数自变量0.1280.050运作模式0.0280.012管理幅度0.4690.001预算控制0.1820.080F值8.470R20.305调整后R20.269注：?p0.05 , ?p0.01 。其次，员工要求对组织结构优化设计的回归分析。把员工要求作为因变量，效率高低、灵活程度、层次清晰程度作为自变量，进行回归分析，通过分 析发现显著性系数效率高低为 0.084、灵活程度为0.004、层次清晰程度为 0

43、.001意味着灵活程度、层次清晰程度对组织结构优化设计有正向影响，对模 型进行F检验时发现模型通过F检验(F=22.732, P0.05),意味着也有影 响，因此可以验证假设 H2b、H2c成立(见表5-4)。“表 5-4”员工要求回归分析统计变量因变量标准系数显著性系数系数自变量0.1890.001运作模式0.1910.084管理幅度0.4590.004预算控制0.3610.001F值22.732R20.540调整后R20.517“表5-5”市场需求回归分析统计变量因变量标准系数显著性系数系数自变量0.1710.003运作模式0.1630.010管理幅度0.1860.031预算控制0.260

44、0.017F值6.683R20.275调整后R20.218注：?p0.05 , ?p0.01 。再次，市场需求对组织结构优化设计的回归分析。把市场需求作为因变量，质量管理能力、营销能力、人力资源管理能力作为自变量，进行回归分析，显著性系数质量管理能力为 0.010、营销能力为0.031、人力资源管理能力为0.017均小于0.05则说明对组织结构优化设计有正向影响，对模型进行F检验时发现模型通过F检验(F=6.683,P0.05),意味着有影响，因此可 以验证假设H3a H3B H3c成立(见表5-5)。最后，竞争对手对组织结构优化设计的回归分析。把竞争对手作为因变量，把集团定位、规范化管理、授

45、权程度作为自变量，进行回归分析，显著性系数集团定位为0.006、规范化管理为0.021、授权程度为0.004均小0.05则说明对组织结构优化设计有正向影响，模型进行F检验时发现模型通过F检验(F=6.683905,P0.05),也有影响，因此可以验证假设H4a、H41b H4c成立（见表5-6）。“表 5-6”竞争对手回归分析统计变量因变量标准系数显著性系数系数自变量0.3070.000运作模式0.1290.006管理幅度0.1450.021预算控制0.1660.004F值6.905R20.292调整后R20.245注：?p0.05 , ?p0.01 。5.4 XC集团组织结构优化方案通过分析

46、组织发展战略、员工要求、市场需求、竞争对手四个维度对组织结构优化设计有影响这一结论，提出 XC集团的组织结构优化参考这四个维 度应优化成“事业部+职能型”的组织结构。此结构是扁平化的组织结构， 适度分权，加快效率，适合公司发展的快节奏，满足了对子公司管理的要求。优化后的组织结构（见图5-5）人事部行政流审计部内抨花商钝发展事业部营箱管理中心新产品町业部仰.论部客户苜理中心项目部地产开发曾理中心一汕拧部研发部其他认证图5-5 XC企业组织结构图5.4.1 事业部组织结构的选择事业部制最早是由斯隆针对通用汽车公司提出来的，根据企业所从事的业务按照地区、产品、客户等分开设置，设立二级单位的管理方式，

47、在总部的控制下，进行独立核算。总部以合理的管理幅度、适当授权给各事业部，有利于调动积极性，避免出现多头领导等问题。结合企业发展战略、员工要求、市场需求和竞争对手四个维度及访谈内容和调查问卷等发现“事业部 +职能型”制度更适合XC集团，因此对结构进 行如下调整：新组织结构与原有的组织结构相比，主要体现了以下优势：第一，体现了集权与分权的有效统一。调整后，总裁办、财务结算中心、营销管理中心、客服管理中心、地产开发管理中心5个部门，体现了总 部对整个公司的战略决策权。分公司在总部的领导下开展工作，能够对接当地 市场，第一时间获得市场信息，针对当地市场情况，制定营销方案，具有决策 自主权。第二，明确了

48、各部门职责。一方面调整了总部职能部门的工作范围，例 如人力资源部，体现重要性的同时也促使行政部的工作更加精细化，总部职能 部门主要是制定企业发展战略、对企业资源进行优化配置、人才的管理和培养 等跨部门的工作。另一方面着眼提高认证报告的质量，设立标准研究院和质控 部门对实验室进行监督。第三，提高了公司的整体实力。实施产品事业部制，按产品划分事业部，便于组织专业化，形成经济规模，促进了部门间的协调。面对公司的产品 和特定市场，要发挥资源配置的作用，规定业绩目标，加强了分公司及集团总 部各职能部门间的竞争与协作，从而提高企业的整体价值05.4.2 部门及岗位的职能优化介绍第一，总裁办。依据集团发展战

49、略规划和年度经营目标要求，承担集团 公司及各分子公司的日常事务管理工作，为员工提供行政服务。增设行政经 理、主管、行政专员3个岗位，负责企业的行政接待、办公用品及固定资产的申报与采购等工作；增设绩效薪酬专员，统计绩效考核数据以及薪资的核 算。第二，财务结算中心。承担企业的财务运作，增设内控财务经理，完善 财务流程，提升企业内控管理能力；增设资金会计负责业务回款，分管会计负 责分公司的财务综合事务。第三，营销管理中心。负责销售市场调研、业务谈单、销售团队的建设 与培养、客户的开发与维护等工作。增设营销助理岗，强化前端营销能力，弱 化事务性工作，增设渠道开发专员，实现网络销售、网络接单、与电商平台

50、合 作等。第四，客服管理中心。承担客户投诉、样品管理、合同管理等工作，提 升客户对企业的满意度。增设投诉受理员，处理客户投诉问题；增设客户发展 专员，延伸客户服务，整合企业客户资源。第五，地产开发管理中心。建立科学有效的地产开发管理体系，建成拥有国家专利技术、多项检测认证资质，增设开发助理岗位，减少工程师的事务 性工作，保证有更多时间做测试、编写报告，协助工程师工作，对接客服部工 作。第六，质控管理中心。对内承担企业质量管理体系的策划、实施、监督 和评审工作，对外辅导检测企业取得相关认证资质。增设质控助理，协助质控 专员处理企业内部监管工作；增设进度管理员，跟进质控工作进度，协助体系 专员安排

51、管理对外的辅导工作。（二）组织结构优化保障措施2.1 加强企业文化的建设2.1.1 获得高层的支持企业文化的建设与高层管理者的推进有关，只有得到高层管理者的重视， 才能发挥文化对企业发展的推动作用。因此公司高管要加强学习，增强文化对企业发展推动作用的认识，深挖问题，进一步完善文化建设的内容。2.1.2 发挥职能部门的推动作用由行政部门负责企业文化的建设，设置专人负责对接、推进该项工作，针 对公司文化建设存在的问题，制定相对应的解决措施。2.1.3 发挥培训、宣导作用加强对培训方面的重视，制定培训计划，定期开展培训，将组织变革的要素 融入企业文化中，在周例会中进行宣导，组织结构的变革影响人员的流

52、动和岗位 的变动，要引起重视。2.2 优化人力资源管理2.2.1 加强人力资源规划组织结构优化后，会增加或减少职能部门，导致人员的流动和增加，因此人 事部需要做好人力资源规划，对人员进行充分的了解，结合部门的实际情况进行 人员的招聘与调动。2.2.2 强化员工培训新设岗位对员工的要求也会提高，新员工入职，需要进行入职培训，了解公 司企业文化、明确岗位职责和目标；组织在职培训 ，提高员工的工作技能，以 此胜任岗位，减少员工流失率，降低人工成本。2.3 加强内部管控2.3.1 优化工作流程明确各部门的职责，本着相互协作、交流的原则优化工作流程，避免出现 推诿、扯皮的事情，将有限的资源发挥最大的效益，提高效率。2.3.2 注重成本管控在确保报告质量的前提下，加强各环节成本的控制，提高产品成本竞争力，积极申报政府补贴等，提高营业外收入能力，落实年初提出的预算控制并严 格执行。2.3.3 完善内部管理制度加强内部管理制度的学习，随着环境的变化和企业的成长，对管理制度要 进行及时的更新，确保管理制度的与时俱进，严格执行管理制度并进行监督，确保 制度的执行能力。（三）本章小结