采购与供应关系管理

1、采购与供应关系管理第一章采购与供应关系的定义与分类采购与供应关系定义：一种商业关系，紧密程度有所不同，出现在两个或两个以上组织人员之间，为了货物、 工作、物料和服务的供应，目的是双方获利或至少一方获利C 供应商定义：1给采购方带来好处、2区分现有关系、3从与客户关系中寻求好处、4与采购方商业目标不同、5 成为采购方的资源、6质量的需求。一个独立的商业组织，在不同关系类型中被看做一种资源，以适当的质量按要求向客户交付产品、工作、物料 和服务，作为回报获取费用、利益和自己商业目标的实现。关系产谱松散战术关系战略关系紧密对立 松散型 交易 较紧密单一供应源：外包战略联盟伙伴型 共同命运低信任不需要低

2、价低风险排他规模 专业 协同 成本透明相互依赖永久合作 供应定位模型（采购方角度） 风险八A战略关键（核心物资）核心B战术利润（杠杆物资）盘剥高C战略安全（瓶颈物资）开发风险D战术获取（日常物资）获取成本第二章关系和过程利益相关者利益相关者：在组织的不同职能中工作、对采购过程有持续兴趣和影响的人们。制造组织的利益相关者：内部客户：直接参与、支持组织内部基本业务职能的人。供应链职能中与采购相关的人。外部各方：供应商、客户（不属于买方组织的但具备为买方组织交付产品、工作、原料或服务的组织）内部非技术利益相关者使用组织所采购的产品或服务的，或是采购组织需要咨询的那部分人员，包括内部终端客户（使用者）

3、、业务经 理、职能部门（财务、物流、质量和标准控制、制造或运作）。技术专家利益相关者那些拥有知识可以进行建议甚至可以制定诸如产品、工作、物料、或服务需求的人员。专家的驱动：质量、安 全、创新、技术革新。内部供应商利益相关者生产和供应产品或服务的买方组织的一部分。选择模型：指令采购、优先采购、比价采购、时限采购、竞争采购支付模型：内部供应商无需支付、成本价、成本加小额利润、协商价、市场价外部供应商利益相关者:一个独立的商业组织，不同关系类型中作为一种资源，根据客户要求和界定的恰当质量 交付产品、工作、物料和服务，以支付、利益和实现自己的商业目标作为回报。第三章战术关系中的挑战，供应商观点和风险管

4、理关系图谱低信息交换质量高无信任很多2无公开很多3为了得到好的交易承诺为了保持和发展关系4短暂的持续评估持久的5可能不做，或自己做风险评估一起做6自己做风险管理已经整合了流程7松散紧密1对立2松散型3交易4较紧密5单一供应源；6外包7战略联盟8伙伴型9共同命运开发核心躁扰盘剥 供应商偏好模型：供应商看采购商吸引力成本第四章战略关系管理外包关系依据合同所确定的标准、成本和条件，采购组织保持服务的责任，但是将日常服务工作转移给外部组织。供应关系中透明沟通的重要性沟通时必须考虑：1透明和公开程度、2信息交换的质量、3双方怎样解决困难、4双方如何谈判。透明沟通的必要性：1商业战略、2具体计划和路线图、

5、3成本价格和利润信息、4电子交易战略供应关系中的人员和沟通影响：来自历史经验的拖累、大男子表现、真正的误会、角色冲突、关系涉及的人员发生变动。关系图谱 对豆一 M术利润 衿立的所有关系类型战术获取I 松四型 *易型 较紧密 ;毕一供应源I面临采购组织时形近的战略联盟I关系图谱外包较紧密战略联盟战略安全采购组织参与合作伙伴共命运关系定义供应定位关系因素对采购组织的挑战对立买方卖方寻求地位最大化伤害战术利润交易比关系重要确保最低总拥有成本LJ松散采购频低、量小战术利润、战术获取交易比关系更重产品标准、风险最小化交易低价值低风险的成功完成战术获取交易和关系同重持续供应、避免冒犯较紧密低风险的成功完成

6、、协调其他战术战略分界线上关系比交易更重无偿、低价做额外业务单一源固定单价、时间签订排他性协议战略安全、战术获取交易略微重要低成本卓越、持续发展外包保持服务责任，日常工作移外高战术利润、低风险商业行为不含全部成本、服务佳战略双方协作，寻求各自相互利益战略关键双方比单方更重了解各方本质、获全利伙伴长期承诺，共担风险共享回报战略关键比双方一次更重选择合适、投资关系共命运相互依赖，排他、永久共存亡战略关键本身比单项更重创新变革供应链成员选择战略供应商组织和市场水平分析产品优势、客户基础是否可能发展业务、联合面对新市场、未来方向、管理小组、人 力资源、行业或部门地位、近期报道、忙碌程度组织和人员水平分

7、析服务能力、专家状况、权威、可视性、敏感度、前瞻性、现实性、控制机制和过程第五章电子采购及其对采购供应关系的影响电子采购商品和服务购买过程，包括从认定采购需求直到支付采购货款的全部过程，也涵盖了延迟付款这一类活动，例 如合同管理，供应商管理与开发。采购周期6环节及电子工具理解定义计划数据库、趋势分析工具、开支分析工具、供应商绩效数据、协作发展论坛、传递的软拷贝规格进入市场市场智能分析工具、安全投标准入机制工具、保密专用电子邮件设备、电子反向拍卖保障正确交易投标准入机制、电子反向拍卖、电子市场定位、谈判计划工具、合同创建工具保证交付代表授权采购、电子命令、电子目录、采购卡、内外网、RFID无线频

8、率识别系统、GPS有效的应用条形码、蓝牙技术、综合应用软件、自动支付机制支付查看处置自动计价（EFT电子金融汇兑系统）、自动发票匹配系统、电子发票生成系统、供应商查询系 统、电子资金划拨系统（BACS电子银行清算系统CHAPS自动支付清算系统）、综合软件系统在何种采购情况下使用电子采购工具的立关系图谱共命运|载术利润；战术获取战略安全!战略关键1悒子反向拍卖!er!I电子投标、安全招年入口、保密邮件11111111自动开3六、自动对账、电子斗票生成1歌拷贝规格、电子中同软拷贝规的、电子合同一:;电子市场1电子市场1协作发展论坛1抽判计划工具111谈判计划工具1I1 一般搜索引擎、市筋信息数据1

9、1111内网、外网、代理技权采购、采购卡、务r形码FID、GPS；国 !11I邮件、数据库、支巾分析、趋势分析、夕匕应商绩力蚣析!;关系类型电子采购工具或能力对立供应商选择：电子反向拍卖、电子投标：一次性购买：采购卡；收货支付：发票电子邮件系统松散供应商选择：电子反向拍卖、电子投标；一次性购头：采购卡：频繁采购：电子目录；收货支 付：发票电子邮件系统一般交易供应商选择超成本：电子反向拍卖，电子投标；合同确立后：电子目录：给定情况：采购卡； 交易大：电子收付系统，发票电子邮件系统、XML发票更紧密战术供应商选择：电子反向拍卖、电子投标；合同确立后需求：电子目录：给定情况：采购卡；交 易大：电子收

10、付系统，发票电子邮件系统、XML发票第六章采购关系生命周期以及冲突管理采购关系生命周期模型起始阶段：1卖方开发供应商2卖方等待被发现3买方有需求4卖方创造需求5买方指定规格6卖方提出条件7 卖方售卖8买方搜寻9买方提出条件10严肃的讨论协商阶段：11买方询价12卖方报价13谈判14标题协议15详细协议16实施交付阶段：17初始交付18调整19持续交付20持续改进21业务开发22延伸23完成24隐约终止25彻底终止解决采购关系中的冲突1、造成冲突的原因2、决定不签新合同3、邀请一家一直把自己看成是采购方合作伙伴的供应商参加电子投标4、未选自认为已拿到这笔生意的供应商5、随意改变时间表6、要求降价

11、消减成本冲突的解决流程1、获取事实2、评估当前情形3、考虑关系情形4、确定目标5、接触6、解决方案采购关系终止的原因采购方会觉得被供应商冒犯，因为供应商1在寻求一个更具吸引力的客户2-向其他客户提供供给3提供的产品质量下降，且未努力去提高质量4未按照合同的约定发货5在未通知采购方的情况下突然提高价格第七章企业社会责任CSR1环境2人权3机会平等4多样性和供应商多样性5公司整理6可持续性7社会影响8道德规范和商业道德9 生物多样性10社区影响第八章精益和敏捷的关系精益特点1、消除包括库存在内的各种浪费2、只在客户订货时进行生产3、把重点放在客户价值上4、使组织层次更加扁平5、持续改进6、最小的批

12、量生产7、质量和第一次就做对方法 敏捷特点1以客户为中心2迅速满足客户需求3根据客户需求的发展，对组织和产品进行重新定位4对数量和产品组合的迅速变化能够做出快速反应八种浪费1生产过剩2等待3运输4不当的加工5库存6不必要的/多余的动作7产品缺陷8不安全操作评价敏捷供应理念敏捷制造不生产产产品，不仅适用于库存管理和最后生产，还适用于设计过程，市场变化。敏捷供应的驱动力之一是产品的生命周期日益缩短：二是对市场变化敏感并做出反应。驱动力的基础是信任。库存是：1经常以在制品的形式持有，依据客户需要定制，而非持有成品呢2持有库存是结果精心计划的3在产品物料清单层级里若干阶段持有库存，或许是主要模块阶段4

13、根据客户订单进入更高的物料清单层级5与客户和供应商共同制定计划，使各方尽快做出反应第九章供应商评估供应商评估过程1计划过程2供应市场调查和目标3确定评估过程4确定每个领域的重要性5确定分领域6权衡分领域、设立评分机制7问卷调查8计划现场评估9现场评估10评审决定反馈，下面的步骤内部供应商对供应商选择和评估过程的影响内部供应商存在本身就足以让其他供应商感到担忧。采购方要保障竞争的公平，成本和技术信息保密，团队专 家受欢迎。第十章评价供应商评估的有效性影响供应商对供应商评估看法的因素1获得业务的利益2获得有关整个供应商选择过程的信息3对采购组织和有关人员的了解4以往供应商评估的经验5给他们的为评估

14、做准备的时间6评估访问的时间安排7建议更换时间时采购组织的反应8供应商用于评估可能产生的成本9供应商对于获得业务的把握10供应商必须分享的机密的范围供应商对评估和程序不满意1反馈全部是负面和谴责性的2他们被利用了3他们参加评估只是为了凑数4采购组织通过程序滥用权利5采购组织只是追求降低价格的信息6他们没有得到公平的机会来展示自己的才能7采购组织没有做好倾听的准备8他们没有做好准备9他们为未能最好地介绍他们的组织和人员而感到失望10他们用错了人供应商对评估和程序满意1有机会结识潜在客户2了解如何最大限度地满足客户的需求3收到的反馈等于免费咨询4收到的反馈能够降低成本，运用所获得的知识来满足所有客

15、户的要求，无需将降低的成本转嫁给客户5所学的知识用于与客户的谈判中6意见得到倾听说服供应商成为现有唯一供应商的替代货源1潜在生意的规模2发展过程中的支持3财务支持4可签长期合同5增强与其他客户打交道的能力6业务多样化对供应商的好处7为采购组织工作的荣誉8来自其它公司的业务9除此之外的其它业务第十一章公共部门采购过程的限制欧盟采购立法的概念1欧盟内部有自由市场，所有的供应商竞标的机会均等2规定通知公共部门的要求和供应商竞标的最短期限3如果低于规定阈值，可以不按程序进行但必须遵循协议的基础公开公平透明的原则4如果关于阈值，就必须遵循程序5不遵循程序可能意味着合同搁置或赔偿损失公共部门和私营部门实践

16、对照1服务与否2熟悉与否3延期与否4低价与否5当地与否6计划与否合同授予标准报价最低或最具经济优势的投标者MEAT,报价虽高，但可提供更高的总体质量。选择投标者1对于限制程序，至少有五个投标者，对于谈判和竞争性对话程序，应有三个投标者。2应规定投标者的最少数量，必须足以引起真是竞争3如有人有组织犯罪贪污或欺诈行为，应将其排除在投标者之外欧盟采购法规的益处1过程和机会透明2深思熟虑选择供应商3广告需求，机会均等4方式多种5信息畅通6事先安排7信息对称8消除优先，确保自由市场9道德，环境标准10有助道德关系欧盟采购指令法规的缺点1时间太长2不利关系发展3成本太高4限制优质供应商进入5无法享受优先权

17、6灵活性有限第十二章对等贸易1没有强迫2双方同意且双方获益透明益处1建立更好的关系2使组织得到最大益处3交付成本质量或技术利益不选择对等贸易1额外的成本2额外的风险3限制了选择4不能得到最大好处第十三章更换供应商的风险与成本更换供应商的风险1组织的核心活动停顿，因为新供应商的交付情况是：根本无法交付、交付质量未达水平、交付未达正确地点、 无法满足我们需要的交付方式2交接障碍：系统或程序故障3学习曲线：更换成本4关系问题：默契5无法达到最低成本6总持有成本更换成本=采购过程成本+引入/淘汰的成本+交易成本+学习曲线成本减少更换供应商的影响1转移给供应商2共同负担成本3应急计划4沟通第十四章外包过

18、程 服务合同：卖方在特定时间内向买方提供服务的具有法律约束力的合同。 转包/分包：A组织要求B组织在较短时间内代表A组织完成其自身也能胜任的工作。 外包：一个组织保留提供服务的责任，但与一个外部组织签订包含双方同意的标准、成本和条件的合同， 把日常服务的提供转移给外部组织。 内包：外包服务转变为由组织内部资源提供服务的过程。外包不同于其他业务1合同期限：外包长期2供应商完成任务的自主权高3责任转向外包4雇员由供应商自主决定5报酬付给供应商而非雇员6转为内包有难度7与供应商关系更密切，依赖性高外包标准1节约成本：规模经济、经验丰富、有效使用人力和资源2更专业：非核心业务3提高净资产回报率RONA

19、4服务更好外包过程1战略分析2选择目标领域3需求规格说明4供应商选择5执行与回顾6实施过程中关系的管理 内包原因：外包协议并没有带来所承诺的收益1采购组织提供的需求规格拙劣2合同条款苛刻3供应商成本高4关系中断5供应商或采购组织不灵活6纠纷内容不属于合同范围 第十五章管理和维持外包关系合同阶段1投标、谈判、达成协议2过渡和服务的初步执行3实施过程4接近续签合同5终止和交接卖方目标达成协议赶进度，规模经济最大化 权衡内部客户和利益相关者 改善服务，收回成本 隐性终止买方目标风险最小时间紧迫，服务不间断，急于收益 收益最大化、软硬节约、改进及收益 市场测试、提供绩效测量标准不间断供应 外包成本1实际成本2过渡或动员成本3变更程序4失控5合同管理成本6失去技能7降低创新能力8隐藏成本 外包绩效测量1把测量方法和商业需要联系起来2测量方法简单化3得到利益相关者认可4得到供应商认可5尽早让供应商了解我们感兴趣的测量方法6提取供应商的意见、测量方法7KPI8测量方法有根有据外包服务时关系的变化1更正式，谈判更收敛2查看开支更仔细3情分持续4不会共享信息5沟通链被延长6用新情况算旧账7限制行动8供应商寻找新采购方第十六章企业文化对关系的影响文化的内容信仰习惯意见第十七章国际环境中的关系在国际贸易中保护自己的地位1使用