企业为什么要实施ERP

1、2021/12/27ERP原理与实施 随随着中国加入世界贸易组织，企业面临世界贸易竞争的大环境，竞争越来越激烈。一方面客户要求高质量、低价格、高技术、多样化、客户化的产品，另一方面市场需求多变，产品交货周期越来越短，要求准时供货。这一切都对传统的企业管理理念提出了更高的要求。在这种形势下，企业如何对其整体资源实现优化配置，以最小的投入实现最大的效益，成为一个关系企业能否生存壮大的根本课题。因此向管理变革要效益，引入先进的ERP管理模式与理念，实施ERP（企业资源计划）信息管理系统，以信息化带动工业化成为不可逆转的必然，不可否认地日益成为进行企业管理的一个基本工具。 ERP以市场和客户需求为导向

2、，以实行企业内外资源优化配置，消除生产经营过程中一切无效的劳动和资源，实现企业整体的信息流、物流、资金流、价值流和业务流的有机集成和提高客户满意度为目标，以计划与控制为主线，以网络和信息技术为平台，集客户、市场、销售、采购、计划、生产、财务、质量、服务、信息集成和业务流程重组等功能为一体，面向供应链管理的现代企业管理思想和方法。其主要宗旨是将企业的各方面资源(人力、资金、信息、物料、设备、时间、方法等方面)充分调配和平衡,为企业加强财务管理、提高资金运营水平、建立高效率供应链、减少库存、提高生产效率、降低成本、提高客户服务水平等方面提供强有力的工具，同时为高层管理人员经营决策提供科学的依据,有

3、效地提高盈利，最终全面建立企业竞争优势,提高企业的市场竞争力。 通通过实施ERP系统工程，使企业的大量基础数据共享，以信息代替库存，最大限度地降低库存成本和风险，并借助计算机，对这些基础数据进行查询和统计分析，提高决策的速度和准确率，体现了事先预测与计划，事中控制，事后统计与分析的管理思想。能够更有效地提高人力资源、时间资源等的使用效率，提高了决策的准确率。从根本上解决企业库存、在制品储备高、流动资金占用大、市场周期长，交货期不准、设备利用率低、应变能力差的普遍问题。 ERP的实施将导致企业业务和信息流程重组，这对国内企业的现有管理模式来讲是一场革命，同时，更是一次机遇。ERP是一种理念，但这

4、种理念的实现必须由掌握这种理念的人与计算机技术、通信技术的紧密结合才能完成。因此，可以认为ERP的核心是管理思想，是将先进的管理思想体现在日常的工作流程中，不仅仅是软件，更不是单纯的企业管理信息化（管理信息化不需要理诊断和业务流程重组）。原理篇原理篇vERP概述概述vERP理论的形成理论的形成vERP处延处延vERP系统基本概念系统基本概念vERP实施实施主要内容主要内容 ERP是建立在信息技术基础上,利用现代企业的先进管理思想,全面地集成了企业所有资源信息,为企业提供决策.计划.控制与评估的全方位和系统化的管理平台。一、一、ERP概述概述v基本MRPv闭环MRPvMRPIIvERP的形成二、

5、二、ERP的理论的形成的理论的形成2.1 基本基本MRPv库存订货点理论v物料需求计划理论v产品结构vMRP逻辑流程物料消耗速度时间库存量订货提前期 订货点安全库存量库存订货点理论库存订货点理论 （Material Requirement Planning） 20世纪60年代，IBM公司的约瑟夫奥利佛博士提出了把对物料的需求分为独立需求与相关需求的概念：产品结构中物料的需求量是相关的。2在需要的时候2提供需要的数量物料需求计划理论物料需求计划理论园珠笔笔筒笔油墨笔芯头笔芯杆笔帽笔芯产品结构产品结构MRP逻辑流程逻辑流程主生产计划物料需求计划产品结构信息物品库存信息物料采购计划安排加工计划 曾经

6、有一位企业的生产厂长(请注意：他从来没听说过MRP、ERP)，在编制生产计划时遇到了一些难题，想通过计算机来帮助他处理。这位生产厂长有什么难题需要解决呢？他说：“为了编制生产计划，首先我必须知道市场的需求，但是销售部门给我的报告不时在变，品种、数量或是交货期都总在变化，预测也不准。其次，我们厂里的产品研究开发人员很努力，以经常开动脑筋改进产品设计，千方百计设法降低成本，因此产品结构、材料规格也经常变动。再有，我们仓库的数据也掌握不准，上午明明库里有料，没想到下午就被人领走了，一下子出现了短缺；有进库里反映某种物料出现短缺，马上去定货，没想到，第二天就到了一批货，是一个月前定的，因此造成重复定货

7、。”这位生产厂长说：“我必须时时掌握这些动态的信息，才有可能编出切实可行的生产计划，不然只会给下面车间添乱。生产厂长的烦恼生产厂长的烦恼 ” 我们不妨把前面讲的MRP逻辑流程图同生产厂长的疑虑对照一下，真可以说是“不谋而合、正中下怀”，正好解决这位生产厂长的困惑。他所关心的销售方面的问题由主生产计划解决，设计的变化由产品信息解决，而库存问题由库存信息解决。系统根据三方面的信息自动产生生产和采购计划，也就是物料需求计划（MRP）。 闭闭环MRP理论认为主生产计划与物料需求计划（MRP）应该是可行的，即考虑能力的约束，或者对能力提出需求计划，在满足能力需求的前提下，才能保证物料需求计划的执行和实现

8、。在这种思想要求下，企业必须对投入与产出进行控制，也就是对企业的能力进行校检、执行和控制。2.2 闭环闭环MRP闭环闭环MRP计算流程图计算流程图物料需求计划（MRP）主生产计划（MPS）生产规划需求信息产能负荷分析（RCCP）能力需求计划（CRP）作业计划与控制（采购、车间加工）投入与产出控制（I/O）可行可行必要时修改修改修改YNYN调整能力数据 19771977年9月，由美国著名生产管理专家奥列弗怀特（Oliver WWight）提出了一个新概念制造资源计划（Manufacturing Resources Planning），称为MRP-II。MRP-II是对制造业企业资源进行有效计划的

9、一整套方法。它是一个围绕企业的基本经营目标，以生产计划为主线，对企业制造的各种资源进行统一的计划和控制，使企业的物流、信息流、资金流流动畅通的动态反馈系统。2.3 MRP-IIMRP-II逻辑流程图逻辑流程图供应商信息会计科目成本中心决策层计划层执行层YN可行物料需求计划能力需求计划采购作业车间作业成本会计业绩评价库存信息物料清单工作中心工艺路线应付账款总 账YN主生产计划粗能力计划可行YN经营规划销售规划可行资源清单需求信息客户信息应收账款 企企业之间的竞争范围的扩大，这就要求在企业管理的各个方面加强管理，要求企业的信息化建设应有更高的集成度，同时企业信息管理的范畴要求扩大到对企业的整个资源

10、集成管理而不单单是对企业的制造资源的集成管理； 企企业规模扩大化，多集团、多工厂要求协同作战，统一部署，这已经超出了MRP-II的管理范围；MRP-II的局限性的局限性 信信 息 全 球 化 趋 势 的 发 展 要 求 企 业 之 间 加 强信 息 交 流 与 信 息 共 享 ， 企 业 之 间 即 是 竞 争 对手 ， 又 是 合 作 伙 伴 , 信 息 管 理 要 求 扩 大 到 整 个供 应 链 的 管 理 ， 这 些 更 是 M R P - I I 所 不 能 解 决的。 2020世纪90年代MRP-II发展到了一个新的阶段：ERP（Enterprise Resource Planni

11、ng企业资源计划），企业的所有资源简要地说包括三大流：物流、资金流、信息流，ERP也就是对这三种资源进行全面集成管理的管理信息系统。 概括地说，ERP是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业所有资源信息，为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。2. 4 ERP的形成的形成供 应市 场采 购加 工销 售需 求市 场物 流 过 程资 金 流 过 程资金流入 信 息 流 资金流出物料流入 信 息 流 物料流出企业供应链企业供应链经营预测生 产管理采 购管理质 量管理库存管理销 售管理分 销管理运输管理成 本管理总 账管理应 收管理应 付管理设备

12、管理固定资产管理工 资管理预 算会计人力资源管理 1990年，Gartner Group率先提出ERP的概念，10年之后，Gartner又提出一个新的概念ERP II。2管理范围更加扩大2继续支持与扩展企业的流程重组2运用最先进的计算机技术ERP的未来的未来人人信息信息產品產品財財知識技術知識技術供應商供應商客戶客戶工程工程销售销售生管生管采购采购库存库存质量质量设备设备财务财务知识库知识库客户关系客户关系人力资源人力资源供應鏈供應鏈信息技術信息技術三、三、ERP的外延的外延MRP MRP II ERP的扩展关系的扩展关系017ERP需求市场需求市场 / 制造企业制造企业 / 供应市场供应市场

13、 信息集成信息集成面向供需链面向供需链Enterprise Resource Planning MRP II物料物料 / 资金信息集成资金信息集成面向企业面向企业Manufacturing Resource Planning MRP物料信息物料信息集成集成Material Requirements PlanningERP II 协同商务协同商务(1965)(1980)(1991)(2004) 是发展发展/包罗包罗不是取代取代/否定否定关系图关系图 一天中午,丈夫在外给家里打电话:“亲爱的老婆,晚上我想带几个同事回家吃饭可以吗?”(订货意向) 妻子:“当然可以,来几个人,几点来,想吃什么菜?”

14、丈夫:“6个人,我们7点左右回来,准备些酒、烤鸭、西红柿炒蛋、凉菜、蛋花汤你看可以吗?”(商务沟通) 妻子:没问题,我会准备好的,(订单确认) 妻子记录下需要做的菜单(MPS计划),具体要准备的菜:鸭、酒、西红柿鸡蛋、调料(BOM物料清单),发现需要1只鸭,5瓶酒,4个西红柿(BOM展开),炒蛋需要6个鸡蛋,蛋花汤需要4个鸡蛋(共享物料)。打开冰箱一看(库房),只剩下2个鸡蛋(缺料). 来到自由市场,妻子:请问鸡蛋怎么卖?(采购询价) 小贩:1个1元,半打5元,1打9.5元. 妻子:我只需要8个,但这次买1打.(批量采购) 妻子:这有一个坏的,换一个.(验收,退料,换料) 回到家中,准备洗菜切

15、菜炒菜(工艺路线),厨房中有燃气灶、微波炉、电饭煲(工作中心). 妻子发现拔鸭毛最费时间(瓶颈工序,关键工艺路线),用微波炉自己做烤鸭可能就来不及(产能不足),于是决定在楼下的餐厅里买现成的(产品委外). 下午4点,电话铃又响:妈妈,晚上几个同学想来家里吃饭,你帮准备一下.(紧急订单) ERP生活比喻生活比喻 好的,儿子,你们想吃什么,爸爸晚上也有客人,你愿意和他们一起吃吗?“ 菜你看着办吧,但一定要有西红柿炒鸡蛋。我们不和大人一起吃,6:30左右回来。(呵呵,不能并单处理) 好的,肯定让你们满意.(订单确认)鸡蛋又不够了,打电话叫小贩送来.(紧急采购) 6:30,一切准备就绪,可烤鸭还没送来

16、,急忙打电话询问:我是李太,怎么订的烤鸭还没送来。(采购委外单跟催)不好意思,送货的人已经走了,可能是堵车吧,马上就会到的.” 门铃响了,李太,这是您要的烤鸭.请在单上签一个字.(验收款人库转应付帐款) 6:45,女儿的电话:妈妈,我想现在带几个朋友回家吃饭可以吗?(呵呵,又是紧急订购意向,要求现货) 不行呀,女儿,今天妈妈已经需要准备两桌饭了,时间实在是来不及,真的非常抱歉,下次早点说,一定给你们准备好.(哈哈,这就是ERP的使用局限,要有稳定的外部环境,要有一个起码的提前期) 送走了所有客人,疲惫的妻子坐在沙发上对丈夫说:：“亲爱的,现在咱们家请客的频率非常高,应该要买些厨房用品了(设备采

17、购),最好能再雇个小保姆”(连人力资源系统也有接口了) 丈夫:家里你做主,需要什么你就去办吧.(通过审核) 妻子:还有,最近家里花销太大,用你的私房钱来补贴一下,好吗?(哈哈哈哈,最后就是应收货款的催要). v物料编码v物料清单v工作中心v提前期v工艺路线v独立需求和相关需求四、四、ERP系统基本概念系统基本概念 物物料编码有时也叫物料代码，是计算机系统对物料的惟一识别代码。 物物料编码文件：物料技术资料信息、物料的库存信息、物料计划管理信息、物料的采购管理信息、物料的销售管理信息、物料的财务有关信息、物料的质量管理信息。4.1 物料编码物料编码 物料清单(BOMBill Of Materia

18、ls)是描述产品结构的文件。零级一级二级AB1E3F2D2H2F1I1C3G1E14.2 物料清单物料清单 作作为一般性业务管理使用。“虚拟件”表示一种并不存在的物品，图纸上与加工过程都不出现，属于“虚构”的物品。其作用只是为了达到一定的管理目的，如组合采购、组合存储、组合发料，这样在处理业务时，计算机查询时只需要对虚拟件操作，就可以自动生成实际的业务单据。这种靶槟件”甚至也可以查询到它的库存量与金额，但存货核算只针对实际的物料。物料清单物料清单虚拟件虚拟件 简简化产品的结构的管理。为了简化对物料清单的管理，在产品结构中虚构一个物品。如图4.3所示。如果对A产品BOM的定义采用左图的方式，那么

19、，子件B、C的BOM文件定义过程会重复引用到D、E与F物料，加大工作量，并且数据库的存储空间也会增加。而采用右图的定义方式，增加一个“虚拟件”物料K，并定义K的BOM文件，而B、C的BOM中只需要加入一个子件K，无须重复加入子件D、E与F物料，从而达到简化BOM的目的，特别是在多个BOM中有大量的相同子件重复出现，这种定义方式的优越性就更加明显。另外，如果当虚拟件的子件发生工程改变时，只影响到虚拟件这一层，不会影响此虚拟件以上的所有父项。GEFDKACHEFDKABEFGDCEFHDB虚拟件虚拟件MPS库存信息BOMMRP工艺路线生产配料成本信息销售价格外协加工物料清单物料清单 工作中心（Wo

20、rking Center,简称WC）是生产加工单元的统称，在完成一项加工任务时同时也发生了加工成本。它是由一台或几台功能相同的设备，一个或多个工作人员，一个小组或一个工段，一个成组加工单元或一个装配场地等组成，甚至一个实际的车间也可作为一个工作中心，在这种情况下大大简化了管理流程。4.3 工作中心工作中心 提前期提前期是指某一工作的工作的时间周期，即从工作开始到工作结束的时间。 生产准备提前期是从生产计划开始到生产准备完成（可以投入生产）。 采购提前期是采购定单下达到物料完工入库的全部间。 生产加工提前期生产加工投入开始（生产准备完成）至生产完工入库的全部时间。 装配提前期装配投入开始至装配完

21、工的全部时间。 累计提前期是采购、加工、装配提前期的总和。 总提前期是指产品的整个生产周期，包括产品设计提前期、生产准备提前期、采购提前期、加工、装配、试车、检测、发运的提前期总和。 计划展望期计划展望期是主生产计划（MPS）所覆盖的时间范围，也既为计划的时间跨度，此长度之外（计划的最末时间后），又是最下一个计划的时间范围。4.4 提前期与计划展望期提前期与计划展望期 主要说明物料实际加工和装配的工序顺序、每道工序使用的工作中心，各项时间定额（如：准备时间、加工时间和传送时间，传送时间包括排队时间与等待时间），及外协工序的时间和费用。工艺路线工艺路线独立需求与相关需求独立需求与相关需求 主生产

22、计划是根据生产规范、销售订单与销售预测的数据得到的。与之不同，独立需求则是不需要其他任何模块的数据来源，而单独直接下达的需求。通常根据预测或企业客户的独立需求而下达。独立需求的物料包括成品、半成品、样品、备品和备件等，可任意下达。下达后也参与MRP运算，通过MRP运算后，计算出的需求叫相关需求，也称非独立需求。它是指可以由独立需求派生出来的，并与其他项目或最终产品有直接关系的需求。相关需求物料包括半成品、零部件和原材料，这些物料的需求量可以从独立需求物料的需求量中计算出来。 也称为工厂生产日历，它包含各个生产车间、相关部门的工作日历，在日历中标明了生产日期、休息日期、设备检修日，这样在进行MP

23、S与MRP的运算时会避开休息日。不同的分厂、车间、工作中心因为生产任务不同、加工工艺不同而受不同的条件约束，因而可能会设置不同的工作日历。工作日历工作日历2生产类型的划分生产类型的划分2按产品使用性能：通用生产、专用生产2按生产工艺特点：流程型、加工组装型2按生产稳定性与重复性：大量生产、成批生产、单件小批生产2按产品需求特性：订货生产、备货生产2现货生产（Make To Stock-MTS）2订货生产（Make To Order-MTO）2订货组装（Assemble To Order-ATO）2工程生产（Engineer To Order-ETO） 销售管理销售管理销售管理的主要业务销售管理

24、的主要业务支持发货单提货单发货订单入库生产部门仓库部门销售部门客户财务部门订单管理提货管理结算管理服务管理质量部门技术部门销售分析决策部门付款计划信息支持发票 销售规划是ERP的第一个计划层次，属于决策层。决策层长远规划经营规划研究开发计划销售计划主生产计划合同、订单销售预测生产大纲销售系统功能销售系统功能应付账发货、退货成本资料分销资源计划销售管理财务管理库存管理成本管理主生产计划数据输入数据输入销售管理子系统与其他子系统的关系销售管理子系统与其他子系统的关系 主生产计划（Master Production Schedule，简称为MPS）是确定每一个具体的产品在每一个具体的时间段的生产计划

25、。计划的对象一般是最终产品，即企业的销售产品，但有时也可能是组件的MPS计划，然后再下达最终装配计划。主生产计划是一个重要的计划层次。主生产计划主生产计划（MPS） 粗能力计划（Rough-cut Capacity Planning，简称RCCP）。 粗能力计划是对关键工作中心的能力进行运算而产生的一种能力需求计划，它的计划对象只是针对设置为“关键工作中心”的工作中心能力，计算量要比能力需求计划小许多。主生产计划的可行性主要通过粗能力计划进行校验。粗能力计划粗能力计划2粗能力计划的计算2建立关键工作中心的资源清单。2进一步确定某工作中心的各具体时段的负荷与能力，找出超负荷时段时间顺序铁 锤锤

26、把锤 头刨床车床磨床热处理加工锤头的工作中心，车床为关键工作中心完工时间偏置时间 再确定各时段的负荷有哪些物品引起的，各占用的资源情况如何，然后平衡工作中心的能力，同时要总体平衡MPS的最终产品的各子件的进度（可初步平衡，详细的平衡在物料需求计划与能力需求计划时制订进行）。粗能力计划的计算粗能力计划的计算2相关基本概念2时段（Time Period）。时段就是时间段落、间隔或时间跨度，划分时段只是为了说明在各个时间跨度内的计划量、产出量、需求量，以固定时间段的间隔汇总计划量、产出量、需求量，便于对比计划，从而可以区分出计划需求的优先级别。主生产计划理论主生产计划理论2时区(Time Zone)

27、与时界（Time Fence）1)某产品单次生产计划在时间上的时区分布关系时间顺序时段：1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 时区1总装提前期总提前期 或 计划跨度时区2时区3累计提前期（采购+加工）需求时界计划时界计划完工计划确认时界某时刻2)某产品多个订单计划在时间上的时区分布关系时段：1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 50台台 60台台 30台 40台 15台台 35台台 时间顺序总提前期 或 计划跨度时区1总装提前期时区2时区3累计提前期（采购

28、+加工）需求时界计划时界某时刻2 时区、时界对计划的影响2时区1，需求依据实际合同，计划已下达及执行，计划变动代价极大，很难变动。产品已经投入生产，装配已在进行，变动需由厂领导决定，应该尽量避免更改。2时区2，需求依据合同与预测，可以取：合同、预测、合同与预测之和、最大值。计划已确认及下达，变动代价大，系统不能自动变动更改，只能由人工干预。2时区3，计划以预测为主，或取预测与合同的最大值。计划允许变动，无代价。系统可自动更改，计划员即有权可进行更改。RCCP清单销售计划MPS方案关键能力平衡MPS确认NOYES主计划制订流程主计划制订流程毛需求计算计划接收量计算预计可用库存计算净需求量计算净需

29、求大于0？计划产出量计算计划投入量计算开始订单、预测、时区、系统设置已投入的计划现可用库存量、安全库存量提前期、成品率结束完成？YESNONOYESMPS计算流程计算流程 物料需求计划（Material Requirement Planning，简称为 MRP）是对主生产计划的各个项目所需的全部制造件和全部采购件的网络支持计划和时间进度计划。物料需求计划（物料需求计划（MRP）2物料需求计划主要解决以下五个问题：2要生产什么？生产多少？（来源于MPS）2要用到什么？（根据BOM展开）2已经有了什么？（根据物品库存信息、即将到货或产出信息）2还缺什么？(计算出结果)2何时安排？(计算出结果)BO

30、MMPS库存信息MRP生成生成MRP的流程图的流程图2低层码（low-level code，简称LLC）2概念：物料的低层码是系统分配给物料清单上的每个物品一个从0至N的数字码。在产品结构中，最上层的层级码为0，下一层的部件的层级码则为1，依此类推。一个物品只能有一个MRP低层码，当一个物品在多个产品中所处的产品结构层次不同或即使处于同一产品结构中的但却处于不同产品结构层次时，则取处在最低层的层级码作为该物品的低层码，也既取数字最小的层级码。2作用：在展开MPS进行物料需求计算时，计算的顺序是从上而下进行的，既从产品的0层次开始计算，按低层码的顺序从低层码数字小的物料往低层码数字高的顺序进行计

31、算，当计算到该产品的某一层次（如1层），但低层码不同时（物料的低层码为2），只计算层级高（低层码数字小）的物料（按顺序），层级比计算层次底（低层码数字大于计算的产品层次）的物料的计算结果（毛需求量、净需求量）暂时存储起来，总的需求量可以汇总存储，但不进行MRP需求计算与原材料（或构成的组件）的库存分配，这样可用的库存量优先分配给了处于最低层的物料，保证了时间上最先需求的物料先得到库存分配，避免了晚需求的物品提前下达计划，并占用库存。因此，低层码是MRP的计算顺序。XABCDA0层1层2层物料物料A的的MRP计算顺序示意图计算顺序示意图生成生成独立需求MRP采购管理MPSCRP制造标准车间管理J

32、IT管理平衡库存管理销售管理BOM库存信息计划信息MRP子系统与其他子系统的关系图子系统与其他子系统的关系图 能力需求计划（Capacity Requirement Planning，简称为CRP）是对各生产阶段、各工作中心（工序）所需的各种资源进行精确计算，得出人力负荷、设备负荷等资源负荷情况，并做好生产能力与生产负荷的平衡工作，制订出能力需求计划。 能力需求计划能力需求计划2能力需求计划解决如下问题：2各个物料经过哪些工作中心加工？2各工作中心的可用能力是多少，负荷是多少？2工作中心的各个时段的可用能力与负荷是多少？工艺路线MRP 工作中心CRP 能力需求计划能力需求计划无限能力计划无限能

33、力计划 无限能力计划是在作物料需求计划时不考虑生产能力的限制，而后对各个工作中心的能力、负荷进行计算得出工作中心的负荷情况，产生能力报告。当负荷能力时，对超负荷的的工作中心进行负荷调整。有限能力计划有限能力计划 有限能力计划是认为工作中心的能力是不变的，计划的安排按照优先级安排，先把能力分配给优先级高的物料，当工作中心负荷已满时，优先级别底的物料被推迟加工，即订单被推迟。该方法计算出的计划可以不进行负荷与能力平衡。2工作中心加工物品的负荷计算如下： 负荷=该物品产量占用该工作中心 的标准工时（或台时） 能力负荷0，则满足加工要求，能力富 余（或刚好）。 能力负荷0，则不能满足加工要求，能 力不

34、足。调整能力的方法有：加班；增加人员、设备；提高工作效率；更改工艺路线；增加外协处理等。调整负荷的方法有：修改计划；调整生产批量；推迟交货期；撤消订单；交叉作业等。 采购工作主要是适时、适量、适质、适价为生产部门提供生产所需要的原材料（或外加工件）。采购管理就是对采购业务过程进行组织、实施与控制的管理过程。采购管理采购管理与客户结算由MRP生成仓 库部门采购部门供应商财 务部门订单管理结算管理收货管理采购计划用款计划供应商管理送货下单采购子系统业务处理流程图采购子系统业务处理流程图基础资料MRP采购计划生成订单用款计划下达订单采购收料订单跟踪订单结清采购费用应收账款请购单采购子系统业务处理采购

35、子系统业务处理补充库存需求收料检验计划来源MRP库存管理质量管理其他摸块应收账款采购管理采购请求成本管理财务管理采购子系统与其他业务子系统的关系采购子系统与其他业务子系统的关系 库存管理是指企业为了生产、销售等经营管理的需要而对计划存储、流通的有关物品进行相应的管理，如对存储的物品进行接收、发放、存储保管等一系列的管理活动。库存管理库存管理库存作用维持销售产品的稳定。维持生产的稳定。平衡企业物流。平衡流通资金的占用。2库存的弊端2占用企业大量资金。2增加了企业的产品成本与管理成本。2掩盖了企业众多管理问题，如计划不周、采购不力、生产不均衡、产品质量不稳定、市场销售不力等。正常库存掩盖问题的非正

36、常库存库存掩盖了企业众多管理问题库存掩盖了企业众多管理问题生产计划采购计划发票请购单客户库存盘点产品入库在制盘点财务部门供应商采购部门销售部门仓库部门生产发料请购处理检验接收生产入库工票发料出库提货单付款采购订单发货发 票订单入库销售货款发货领料单调整单据生产部门调库单计划部门MPSMRP信息生成出、入“调库凭单检验发料与入库、在制品管理财务资料物料需求计划库存管理采购管理财务管理车间管理采购需求与采购入库质量管理JIT管理库存信息库存管理子系统与其它业务子系统的关系库存管理子系统与其它业务子系统的关系 车间管理处于ERP的计划执行与控制层，其管理目标是按物料需求计划的要求，按时、按质、按量与

37、低成本地完成加工制造任务。车间管理车间管理MRP/FAS生成车间任务加工单派工单在制品管理投入产出控制分析/报表完工入库车间管理子系统业务流程图车间管理子系统业务流程图设备管理工艺路线等检验发料与入库考勤与报酬设备情况成本资料物料需求计划车间管理制造标准库存管理成本管理人力资源管理质量管理输入计划车间管理子系统与其它子系统的关系车间管理子系统与其它子系统的关系建立车间任务MRP文件任务分配物料下达车间任务加工单车间任务下达流程车间任务下达流程加工单生成物料的工序作业计划车间任务工艺路线工作中心文件加工单生成加工单生成2投入产出控制 （或称为输入/输出控制，input / output cont

38、rol-I/O）是衡量能力执行情况的一种方法。投入产出报告即I/O报告是一个计划与实际投入以及计划与实际产出的控制报告。I/O计算主要生成某一时间段内各工作中心的计划投入工时（台时、能力标准），计划产出工时（台时、能力标准）等其它信息。投入控制产出控制在制品投入产出的物流控制模型投入产出的物流控制模型2 投入产出报表分析2计划投入实际投入，加工件推迟到达2计划投入实际投入，加工件推迟按计划到达2计划投入实际投入，加工件提前到达2实际投入实际产出，在制品增加2实际投入=实际产出，在制品维持不变2实际投入实际产出，在制品减少2计划产出实际产出，工作中心落后计划2计划产出实际产出，工作中心按计划2计

39、划产出实际产出，工作中心超前计划2准时生产制造JIT（JUST-IN-TIME）工作特点:2拉式作业方式WC1原材料WC3看板物品存储点原材料WC2看板物品存储点原材料产品组装JIT生产管理生产管理2反冲法核销成本2一般来说反冲法多适用于生产节拍较短的重复制造作业（如总装配线），并要求物料清单准确率100%，生产的统计（完工产品数、废品数）也必需准确无误。应用时设立采用反冲法计算的工序起点与反冲法计算的工序结束点。2按生产率安排生产计划2传统的离散型车间作业按生产工票（即生产工单）下达生产任务，而JIT作业管理采用按生产率（时产、日产）来安排生产计划，不需下达生产工票，作业计划一般是最终组装计

40、划（FAS），生产安排要平衡能力，同时又要平衡物流。2企业是否采用JIT模块（或管理方式），现提供下参考，如果满足条件则可以应用ERP的JIT管理模块：2物料清单准确率100%；2库存数据准确率100%；2工艺路线稳定；2生产能力稳定（设备良好，人员稳定）；2生产过程中质量比较稳定；2物料供应稳定。装配计划MPSMRP例外信息拉出表完工WIP库存反冲物料CRPJIT系统运行流程图系统运行流程图设备管理工艺路线等检验物料反冲考勤与报酬设备情况成本反冲物料需求计划JIT管理制造标准库存管理成本管理人力资源管理质量管理输入计划JIT子系统与其它子系统的关系子系统与其它子系统的关系 会计工作是经济工作

41、的重要组成部分，财务管理是对会计工作、活动的统称，现代会计学把企业的会计分为财务会（financial accounting）与管理会计(management accounting)。主要为企业外部提供财务信息的会计事务称为财务会计，而主要为企业内部各级管理人员提供财务信息的会计事务称为管理会计。财务管理财务管理2财务管理分为三大部分：2财务管理。它是传统的财务管理，包括账务管理、应收、应付、工资核算、现金管理、材料、销售核算等业务，本章即讨该部分内容。2成本管理。描述成本核算、成本控制等业务的有关理论与实现，这部分将在下一章讨论。2固定资产管理。描述ERP系统对企业固定资产的管理，2会计的日

42、常工作主要是会计核算、会计监督、财务计划与预算：2制作凭证；2根据凭证记账；2财务报表及财务分析。记账编制算 账原 始 凭证记 账 凭证账 簿会 计 报表账务处理流程账务处理流程2账务处理的主要内容有：2设置账户；2填制和审核记账凭证；2登记账簿对账和结账；2编制会计报表；原始凭证记账凭证总 账会计报表原 始 凭 证汇总表编制记账凭证凭证审核科目汇总表科 目 汇 总表记总账记明细账明细账轧账编制会计报表更 正 表 计算表调整、结转结 账补充资料自动转账自动转账对账传递数据传递数据自动转账自动转账应收账管理账务管理应付账管理现金管理银行账管理固定资产管理工资核算成本核算财务各子系统关系图财务各子

43、系统关系图定额资料维 修 、 保养工时质量成本加工费计划信息应付账应收账采购系统财务系统销售系统库存系统设备系统生产系统计划系统核算质量系统核算工程数据收、发、存信息财务子系统与财务子系统与ERP其它各相关子系统的关系其它各相关子系统的关系 固定资产是指使用年限超过1年的房屋、建筑物、机器、机械、运输工具、以及其它与生产、经营有关的设备、器具与工具等。不属于生产经营设备的物品，但单位价值在2000元以上，并且使用年限超过两年的，也属于固定资产，其余的工具、器具等作为低值易耗品处理。企业应根据自身情况制订企业的固定资产目录与分类方法，各类或各项固定资产的折旧年限、折旧方法，作为企业固定资产核算的

44、依据。 固定资产管理子系统的基础数据有：固定资产分类、固定资产科目设置（如固定资产、累计折旧、租金费用等）、固定资产卡片等。企业固定资产的业务处理有固定资产增减、出租与租入、修理与折旧等。基础数据初始建账资产折旧资产租赁资产修理资产增减固定资产子系统业务处理流程图固定资产子系统业务处理流程图总账设备管理工资资料设备台账成本分摊财务管理固定资产管理成本管理人力资源管理固定管理子系统与其他子系统的关系图固定管理子系统与其他子系统的关系图 成本管理子系统与财务、生产、库存与销售等系统密切联系。它可以更准确、快速地进行成本费用的归集和分配，提高成本计算的及时性和正确性。同时通过定额成本的管理、成本模拟

45、、成本计划，能够更为有效地进行成本预测、计划、分析与考核，提高企业成本的管理水平。工业企业成本管理工作的内容大致包括：成本计算、成本计划、成本日常控制、管理与成本分析等几个环节。 责任会计制要求建立责任中心。制造业的主要责任中心有成本中心与利润中心。成本中心只负责对成本的管理与控制，是一个成本积累点，它可以是分厂、业务部门、车间、班组与工作中心等。利润中心是独立核算、有收入来源的部门（或单位），如分厂等。在ERP系统中可以灵活设置成本中心与利润中心。直接材料费直接人工费（主要成本）直接成本变动制造间接费固定制造间接费（制造费用）间接成本（生产成本）产品成本管 理 费 用财 务 费 用销 售 费

46、 用（期间费用）经营费用（总成本）生产经营费用各种成本的构成各种成本的构成 产品成本计算工作大致可以划分为以下几项工作：成本计算对象确定，成本计算期的确定，材料实际成本核算，各项生产费用的归集和分配，产品成本在产成品和在制品之间分配。成本管理成本管理A产品B子件C材料D材料E材料材料费=采购价格+采购间接费累计材料费=D材料费+E材料费累计材料费=D材料费+E材料费 +C材料费产品材料费的计算产品材料费的计算 直接人工费： 卷积计算的过程是利用产品的工艺路线文件及产品结构文件（BOM）从底层向高累加，一直到产品的顶层直接人工费。 间接费用不同于直接材料费与直接人工费，它并不随着工票或凭证按物料

47、分别实时记录，因而不象计算直接材料费与直接人工费可以由物料清单及工艺文件、工作中心直接而且准确地计算。2作业成本法（Activity-based Costing）2非产量相关制造费用比重加大时；2产品多样性程度提高时。2作业成本法的采用应遵循两个基本原则：2作业消耗资源，产品消耗作业；2生产导致作业的产生，作业导致成本的发生。成本管理JIT管理质量管理财务管理采购管理销售管理分销资源计划设备管理车间管理人力资源管理成本子系统与其他子系统的关系图成本子系统与其他子系统的关系图2企业设备管理的工作内容有：2建立与执行设备管理制度；2合理使用设备，做好设备使用培训教育工作；2按规定及时做好维护工作；

48、2认真执行设备计划的修理制度，及时检测修理；2做好设备日常台账管理工作；2根据需要及时地、有计划地改造与更新设备设备管理设备管理对应固定资产管理采购管理记账设备管理采购请求成本管理财务管理成本设备管理子系统与其他子系统的关系图设备管理子系统与其他子系统的关系图 ERP对质量管理有了进一步的深入与扩展，它集合了全面质量管理理论、ISO9000质量管理体系的思想，同时结合了信息管理的特点，充分发挥了信息集成、数据处理量大且快与多角度的数据分析的优点，推动企业质量管理的发展，为质量持续改进提供有力的工具。质量管理质量管理2质量标准2质量标准是建立质量管理系统运行所需的基本参数、技术标准，这些标准有质

49、量等级、质量缺陷分类、检测方法、检测项目类别、抽样标准与检测标准文件等。2质量检验2质量检验与生产管理模块集成，是对各个工序、工作中心的在制品与完成品进行检验的过程。工序送检抽样标准检验标准工序检验工序完工检验成本样本组号质量特性值UCLLCLCL质量控制质量控制2质量分析2排列图项目频数累计百分比ABCDE其它2015105频数：件A产品的长度9 11 12 21 23直方图直方图2质量子系统还可以实现多种分析报表，分层法、统计分析表法可通过系统的自由定义查询功能实现。2分层法的数据分层方法参考如下：2按时间间隔分，如可以按生产班次；2按操作工位（人员）分；2按使用设备分；2按不同加工工艺（

50、操作方法）分，如温度、压力等；2按原材料分，如进料批次、供应商等2分销中的问题：2每天卖了什么？2在那儿卖？2卖了多少？2什么价格？2还缺什么？分销资源计划分销资源计划 分销资源计划（distribution resource planning，简称为DRP）解决问题：2采取怎样的销售方式：直销、代销、代理、特许专卖？销售架构怎样？2如何制订价格政策才能适应不同的地区、不同的销量业绩等情况？2如何分配销售网络资源：人员、库存与管理网络的营运？2如何及时收集市场信息：产品销售情况、对手销售情况与市场销售环境？2怎样制定销售计划？2如何进行销售网络核算，控制销售回款？代理商总公司分公司分公司代理商

51、代理商代理商分销店专卖店商店代理商一级零级二级三级四级分销架构分销架构2数据收集2数据分析与销售计划2分销网络财务政策与核算分销资源计划分销资源计划 人力资源越来越成为企业最重要的资源，世界著名心理学家、加拿大多伦多大学终身教授江绍伦博士曾经说过：“21世纪的竞争是人才的竞争，而中国拥有大量的人才，这是中国赢得未来竞争的优势所在”。 人力资源管理系统（Human Resource Management，简称HRM）与ERP良好地集成，推动了企业信息化的发展。人力资源管理人力资源管理2人事管理2工种管理；2人员调动；2离职管理；2考勤管理；2住房管理。2职位管理2职位调整2假期管理；2人事档案管

52、理；经营目标工作分析业绩评估人力资源计划员工招聘测试与选拔培训与开发职业计划报酬系统人力资源计划管理人力资源计划管理2工作分析2工作描述；2工作说明书。2员工招聘2需求申请、审批；2发布招聘信息；2建立测试提库；2测试成绩管理；2录取与招聘评估。2培训计划2培训计划；2效果评估。2绩效评估2报酬管理2人力资源的测评 概括来说，供应链管理（supply chain management，简称SCM）是围绕核心企业，主要通过信息手段，对供应各个环节中的各种物料、资金、信息等资源进行计划、调度、调配、控制与利用，形成用户、零售商、分销商、制造商、采购供应商的全部供应过程的功能整体。供应链管理供应链管

53、理2供应链管理的形成2市场的发展成为推动供应链管理的发展的动力2供应链管理是企业内在管理模式变更的必然业务外包供应链计划控制与协调分析市场产品需求产品目标供应链目标分析供应链组成设计建立供应链选择合作伙伴市场产品需求企业资源能力评估设计建立供应链选择合作伙伴企业战略发展计划总体设计供应链设流程总体设计供应链设流程分供商（采购供应）制造分销零售用户物料/服务流动需求推动核心企业供应商供应商供应商供应商供应商用户用户用户用户用户网络模型供应链结构模型供应链结构模型2CRM软件的基本功能：2客户管理；2时间管理；2销售管理；2营销管理2客户服务2合作伙伴关系管理2知识管理2联系人管理；2潜在客户管理

54、；2电话销售和电话营销2呼叫中心2商业智能2网上营销客户关系管理客户关系管理 客户关系管理（Customer Relationship Management，简称为CRM）一方面要在经营管理上进行变革，对客户关系管理的相关流程进行重组；另一方面，利用信息技术提供这种管理所必须的管理平台，保证其流程畅通。 企业实施ERP系统，要有目的、有计划、有组织及在正确的方法指导下分步实施。“良好的开始是成功的一半”，ERP实施的前期工作是关系到是否能够取得预期的效益的非常重要的一步。 企业实施ERP系统总体上分为两个阶段：前期工作、项目实施。项目实施前期工作项目实施前期工作2企业实施ERP系统，一般有以下

55、几个原因：2企业的领导的认识，认为ERP能对企业有一定的促进作用。2企业的管理人员的认识，认为ERP能对企业有一定的促进作用，进而向领导提出建议书。2市场的导向。如政府机构的指令、建议等；2同行业的实施应用等；还有媒体的宣传等。2这些因素导致企业对ERP去感兴趣，进而去了解与立项。2企业自身的需求。企业确实因为要解决某些管理问题、要提升企业的管理及发挥管理效益，经过认证认为ERP可以提供这些问题的解决方案。2实施ERP的企业应该满足一些条件，这里给出以下一些应用的条件，提供企业参考：2企业有适销对路的产品，良好的经济效益。否则企业应该主抓产品研发、市场开拓与内部的基础管理，因为这才是企业的问题

56、根疥。2企业的各级管理者富有改革、能开拓与进取的精神，并具有能从大局出发的全局观念。2企业的管理基础扎实，管理规范，且管理思想比较先进，能贯彻ERP的管理理论，满足ERP的应用培训要求。2各层管理人员、非直接生产的业务人员有一定的文化素质，能操作计算机或通过培训能操作计算机。2企业的业务数据处理量较大，占用企业业务人员大量的时间。可行性分析与立项成立筹备小组ERP知识培训需求分析测试数据准备选 型推行推行ERP的前期工作流程的前期工作流程 应该说明的是由于ERP的开发工作相当复杂、工作量很大，企业自行开发的周期较长、风险也大，而且这种风险往往只能由企业自己承担。如果决定由企业自行开发也必需要在

57、有关ERP领域的专家指导下进行，当然也可以外包开发。其实外包开发还不如选择一家较为成熟的ERP软件供应商进行二次开发。一般来说，企业最好不要进行自行开发。2成立筹备小组2成员一般包括：企业的管理者代表（如副总经理、副厂长等公司级或厂级领导）、企业管理部门（企管部、策划部等）主要领导、计算机信息部门主要领导、各业务部门的特选业务人员或管理人员（也可以作为联络员，并不全部参与），概要地说是三种人员：领导、熟悉管理业务及熟悉计算机业务的人员。另外企业最好要请专门的咨询机构来参与企业的筹备工作，这样使以后的工作更为有利。2ERP知识培训2ERP知识培训，可以外派人员去学习，也可以请一些有关的咨询机构、

58、软件公司进企业来授课。较好的方法是请进来，而且是请ERP领域的咨询机构。因为通过中间机构（咨询机构）可以了解更多的ERP行业情况：ERP的软件、实施力量、市场份额及后续服务的保证等。而且通过请进来培训，可以让企业的更多人员接触ERP知识。2可行性分析与立项2通过对ERP必要知识的理解，筹备小组要根据企业的现状提出可行性分析报告。经过企业领导决策批准后，正式对ERP项目进行立项，作出项目各种预算，并由筹备小组对有关的资源需求计划进行落实，同时启动各项计划。2需求分析2各个部门需要处理的业务需求。2考虑用计算机处理的业务数据的软件使用权限设置。2业务报表需求。企业的报表形式非常丰富，尤其我国的汉字

59、报表，更是千奇百怪，因此，对报表需求要列出清单，标识出必要需求、一般需求或最好需求等。2数据接口的开放性。企业有或未来会有各种各样的信息系统，如CAM、CAI、CAD、PDM、DSS等，因此，要考虑这些数据的传输问题。34. 项目实施前期工作2测试数据准备2企业要从各主要业务数据中抽取一些典型数据，作为以后ERP选型的测试数据，各个业务部门填写数据收集报表。2选型或转入开发 在选择ERP软件与实施服务时一般可以参考、注意以下几个方面：2软件的功能是否适合本企业的需求与未来一段时期的发展；2软件供应商的维护、二次开发支持能力；2文档资料的规范与齐全性；2实施服务的方法与质量；2软件供应商与实施服务供应商的持续发展能力与服务能力；2走访ERP成功企业的应用范例；2注意软件的运行环境；2ERP软件与实施服务的价格；2方案比较。 ERP经过近十几、二十来年的发展，已经形成了一套比较成熟的实施方法论，本章主要介绍面向大中型企业的ERP实施方法。项目实施项目实施成立三级项目组织调研与