你的销售行为与客户采购流程匹配吗

1、你的销售行为与客户采购流程匹配吗你的销售行为与客户采购流程匹配吗 某公司，知道，你们新出的X系列芯片我也听说过，是好东西。可是，我们网吧的机器刚刚换了一年多，生意也挺好，现在还用不着换机器。“我们医院今年准备进一台CT机，预算已经有了，你什么时候能带我们去考察一下你们的产品啊？” “你们是某某培训公司吧，我们要采购谈判技巧课程，请你们参加招标。今天是周一，如果你们有兴趣参加，请在明天中午十二点前回复。周三我们会把标书发出来，本周五下午讲标。” “你还好意思来谈生意，上次你们卖给我们的设备，就没好用过，一用就坏，修的时间比用的时间都多。" 上面这些对话，都是大订单销售的常见场景，几乎每

2、天都在发生。在过去十年的销售培训中，每次课前我们都会向学员罗列出一些类似场景，并提出与之相关的三个问题： 1你知道客户完成一笔采购要经过哪几个阶段吗？或者说，通常要完成哪些采购动作？ 2你能说出客户在不同采购阶段的关注点吗？ 3作为销售人员，当客户处于采购流程的各个阶段时，你通常采用的销售动作是什么？你认为你的销售动作与客户的采购阶段匹配吗？ 通常情况下，大部分参训人员都能比较顺畅和准确地回答第1个问题，但在第2个问题上语焉不详。对于第3个问题，他们也能回答出销售动作，但这些动作是否与客户的采购阶段相匹配，他们则没有信心。这时候，培训现场往往会出现短暂的沉默。 这种沉默在一定程度上说明了销售与

3、采购的关系现状。从理想状态来看，销售与采购应该高度匹配，销售方卖出了产品，得到了利润，采购方则满足了需求，解决了问题。但是，在实际情况下，太多的销售人员过于关注如何卖出东西，却不太考虑客户的需求点，结果是销售动作与采购阶段脱节。比如，客户还没有决定立项，销售人员就忙着提供产品和方案，白白耗费售前支持人员的时间和精力；或者把自己的关注点当成客户的关注点，比如，由于对自己的产品有偏爱，销售人员就想当然地认为客户一定也会关注产品优势，忽略了如何展示产品优势与客户需求之间的联系；或者忽略自己和竞争对手的不同起点，比如，甲公司已经和客户就采购项目进行了深入联系，并开始进入投标阶段，乙公司则是收到招标函后

4、才知道有这么一个项目，这时候，甲乙双方的销售动作就应该完全不同。上述忽视采购方的种种行为，会让销售动作不能发挥良好效果，人为地增加销售难度，甚至危及整个销售机会。 其实，销售的产品和方案越复杂，客户就越希望得到销售方的帮助，希望销售人员在采购的各个阶段帮助他们解决各种问题。销售人员如果能够关注客户在不同采购阶段的不同需求，就会在竞争中占得先机。 上述道理，几乎所有销售人员都会认同，但是，对火多数销售人员来说，仅凭经验和感觉是很难做到的。那么，销售人员该如何识别客户的采购阶段？在不同采购阶段又该如何避免错误的销售行为并采取正确的行为呢？ 从采购流程来看，一次大订单的采购通常会经过以下四个阶段：确

5、认需求、评估方案、解决疑虑和实施安装。确认需求 对于任何采购项目，客户首先要决定的当然是要不要采购，是否有这个需求。通俗一点说，就是从未采购过同类产品的客户要决定是否采购，已经有过类似采购的客户要决定是否升级和更换供应商。客户做什么 在确认需求阶段，客户关注的是自己的需求，只有需求足够强烈，客户才会决定采购。在考虑自己的需求时，客户会做出三个判断： 我们有问题吗？有问题才会有需求。问题是现状与期望之间的差距，它可能源于现在使用的产品不令人满意，或者无法满足企业今后发展的需要，也可能是与供应商的关系出现了裂痕。 在大订单采购中，实施采购行为的仍然是一个个具体的人。他们关注的需求通常有两类：一是企

6、业需求，即本次采购能给企业带来什么好处，如降低成本、提高效率、扩大市场等；二是个人需求，即本次采购能给采购者个人带来什么好处，如树立权威、提升职位、巩固派系等。销售人员要从这两方面入手去发现客户面临的问题（其中个人需求起到决定作用），推动其做出采购决定。（有关如何洞察采购者的立场和需求，参见本刊2013 年3月号用五维模型智取大订单） 问题是否严重到需要花成本解决，要花多大成本？客户愿意支付的成本取决于他们对问题严重性的认识程度。有时候，客户的需求是明确的，他们清楚地认识到自己面临的问题，以及需要采购何种产品。但是，在多数情况下，客户并不清楚自己面临的问题，或者认为问题不大，不需要花太多成本就

7、可以解决。这时候，销售人员需要帮助客户剖析现状，让客户看到解决方案的潜在价值，降低他们对成本的担忧。 现在是解决问题的时机吗？即便客户已经认识到问题的严重性，也未必会马上着手解决。一方面，企业的资源有限，需要按问题的轻重缓急和内部平衡来确定资源的分配次序。另一方面，客户会出于自身利益的考虑来决定何时启动和完成项目，比如项目必须在某个特定的时间点完成。这就需要销售人员站在客户的立场对采购时机进行判断，要求销售人员既具备精深的客户行业知识，同时对客户内部的人际关系有深度把握。销售人员该怎么做？ 当客户处在采购流程的第一阶段时，销售人员需要做两件事：评估眼前的销售机会，以及帮助客户发现自己的需求。

8、评估商机并不是所有销售机会都值得销售人员去全力争取，销售人员需要在接触初期就对客户做出一个基本评估，以确认自己投入多大的精力。销售人员主要需要评估两个方面的问题：一是值得赢吗？这需要销售人员评估此单的收益（当前业务的大小以及客户在本区域的影响力）和成本（拿单的成本和机会成本）。二是可能赢吗？销售人员需要考虑和竞争对手的实力对比、我们能否为客户创造独特的价值，以及我们和客户的关系如何。 销售人员常犯的错误是，只要看到销售机会就投入精力，“一个都不能少”，这往往会造成资源的浪费和分散，也会给自己带来一些本不该有的失败，影响士气。销售人员应该做的是，在初期对商机做出评估，制定目标要拿下全部业务还是分

9、一块蛋糕就好，是志在必得还是装装样子并据此投入相应的资源和精力。 挖掘需求 在客户的确认需求阶段，销售人员最容易犯的错误是，在没有深入挖掘客户需求之前就忙着进行产品展示。在销售机会（往往还是巨大的销售机会）面前，销售人员往往难以抑制内心的冲动，过早地展示产品、提交方案、安排考察。这样做的坏处有两个：一是在采购需求没有确认的情况下，这些举动会大量增加成本；二是很有可能在没有摸清客户内部关系的情况下，向竞争对手的内线泄露了自己的机密。 另一种常见错误是过早报价。在客户尚未认识到自己的问题和销售方案的价值之前，销售人员无论报什么价格，客户都会觉得贵。 与以上两种行为相反，还有一种错误的销售行为是，销

10、售人员在这个阶段忽悠客户购买了过于高端的产品，导致客户付出过高的成本。从这个订单来看，企业可能获得了较高的销售收入，但对今后的长期合作一定会带来负面影响，因为客户终究是会醒悟的。 因此，在确认需求阶段，正确的销售行为应该是揭示和扩大客户面临的问题，挖掘其需求，同时展示自己的价值。例如，在本文开篇的第一个对话中，客户就处在确认需求的阶段，只是他还没有意识到任何问题，也就没有采购的冲动。在这种情况下，销售人员应该揭示客户面临的问题，比如：告诉客户附近新开的两家网吧都配备了高端的机器，吸引了大量的客流，如果客户迟迟不更新设备，就会导致网吧用户大幅减少；现有机器耗电量大，而且会因为温度过高导致主板经常

11、出故障，等等。通过帮客户找出这些问题，才能激发客户的需求。同时，在大订单销售中，由于参与采购的人员较多，对不同人员需要挖掘不同的需求。在上例中，第一种问题跟网吧老板谈会更有效，第二种问题则适合跟网管谈。 销售人员越早帮助客户确定需求，就越容易取得客户的支持，并在此后的招标中占得优势。同时，由于大订单采购金额巨大，通常客户会在年初甚至上一年度就确认了需求，并规划了相应的采购预算。这就要求销售人员尽早下手，帮助客户界定需求，做出采购立项的决定和确定采购预算。我们往往看到，优秀的销售人员实施的单子大多是上一年度打下来的，而到了第四季度，他们的工作重点已经转向为下一年度打基础。 如果销售人员始终无法让

12、客户意识到自己的问题，那他们能做的就只有等待，等着客户自己发现问题。而当客户明确了自己的需求，制定了采购预算，并正式立项后，确认需求阶段也就结束了，接下来客户该挑选供应商了。评估方案 明确了自己的需求和采购的必要性后，客户就要确定采购标准，然后据此选择供应商。在这个阶段，客户通过考察不同供应商的方案和产品，确定最适合自己的采购指标和最符合这些指标的供应商。这个阶段的两个典型标志是发出标书以及得出评标结果。对于不走正规招标流程的采购项目，这两个标志可能并不明显，但是客户依然会通过内部会议的方式确定评价标准和拟合作的供应商。销售人员通过客户内部的支持者，依然可以得到相关信息。客户做什么 在评估方案

13、阶段，客户关注的是产品和方案，需要解决的问题主要有两个： 什么样的产品才能满足需求？也就是说，客户要制定什么采购标准。采购标准可能是客户自发形成的，也可能是某个供应商与客户内部的采购参与者共同讨论的结果。根据采购标准，销售人员或多或少可以判断出客户对供应商的倾向性。 哪个供应商最符合这一标准？客户会根据采购标准对诸多供应商进行比较，然后做出选择。但是，由于在制定标准的过程中，客户已经有所倾向，因此，不同的供应商在这个阶段受到的待遇会有所不同。客户会对自己所倾向的供应商进行详细地讨论和考察，对其他供应商往往只是提出一些指向性很明确的问题进行验证（比如针对产品的某项参数提出具体要求），甚至在选中了

14、供应商之后只是向其他供应商要个方案，以保证采购流程符合规定。销售人员该怎么做 销售人员绝不应该放弃树立和影响客户采购标准的机会。在大订单销售中，参与采购的人员众多，在这种情况下，销售人员帮助树立采购标准，就是为自己在客户内部的支持者寻找正当理由去说服其他人，特别是在客户内部不同人员支持不同供应商的情况下，符合企业需求的采购标准是在内部讨论中获胜的关键因素。如果销售人员放弃这一手段，在竞争中必然处于不利地位。 而当客户已经在竞争对手的影响下，制定了对你方不利的采购标准时，如果不改变这一标准，按照竞争对手定下的规则参与竞争，你方获胜的希望将更加渺茫。例如，当一家规模较小的全国性商业银行与一家国有大

15、银行竞争时，客户提出把银行的网点数量、资产规模等作为评价指标，小银行就很难赢得这一标。 因此，在这个阶段，销售人员首先要判断客户是否已经确立了采购标准，然后再采取相应的行动。一般来说，如果客户和你方的讨论是开放式的、详细的，对于产品和方案的认知还比较模糊，那就说明客户仍处在考察的初期，还没有形成采购标准。你要做的就是将你方的优势写进采购标准，并尽量将竞争对手的优势排除出采购标准，如果无法排除，则尽可能降低对手优势项的权重。例如，本文开篇的第二个对话就处在方案评估的初期，这时候，销售人员可以做的是，向客户说明根据医院现阶段的发展情况，CT机采购需要考虑哪些因素，应该选择什么档次的机器，哪些指标是

16、首要的，等等。除了产品本身，公司的品牌、服务、市场占有率等也是常见的采购标准。理想情况下，公司的售前支持人员应该协同销售人员，按客户需要的格式给出评分表，供客户内部对供应商进行打分。 如果客户给予你方的会谈时间有限，而且提出的问题指向性很明确，考察的项目和日程安排也基本上是由客户提出的，那你就要小心了，这往往表明竞争对手已经给客户树立了标准。虽然客户也将你纳入了供应商名单，甚至跟你的关系也不错，但你恐怕只是个替补，是用来验证和压价的。这时候，你应该做的就是重新审视客户的需求，找到客户忽视的问题，以此向客户说明现有的采购标准并不合适，进而让客户考虑将你方的优势列入采购标准。例如，在本文开篇的第三

17、个对话中，客户很可能已经确定了供应商，通知销售人员参加竞标只是为了陪标。在这种情况下，销售人员通常应该要求见面，弄清和改变采购标准，才有可能让自己和竞争对手站在同一起跑线上。如果无法争取到见面的机会，销售人员就只有三种选择：一是搅局，放出一个全新的方案，或以一个极低的价格来增加客户判断的难度；二是放弃，不为无法到手的项目浪费资源；三是老老实实陪标，给客户留下好印象，寄希望于下次的业务机会。 总之，销售人员需要尽早给客户树立标准，如果在帮助客户确认需求的阶段就能影响客户接受自己的产品选择建议则更好，这样更容易树立自己的优势。解决疑惑 到了现在，虽然已经基本确定了供应商，但在双方签署正式采购合同之

18、前，客户心里总免不了忐忑，担心可能的风险和供应的可靠性。双方签署正式采购合同是这个阶段的显著标志。客户做什么 在这个阶段，客户关注的是风险和成本。由于此时已经进入采购末期，一旦签署了正式合同，供应商几乎不可更改了。由于大订单采购责任重大，客户会对潜在风险和可能的问题再次评估，同时，还要评估即将合作的供应商是否真的值得信任。客户会对供应商提出新的质疑，表示自己对于项目还有一些不放心的地方。但是，比较有趣的是，由于在此之前已经对方案做过全面细致的评估，此时客户提出的问题在销售人员看来，大多数都已经讨论过，或者是这个项目本身无法避免的（比如一个新系统的上线几乎肯定会遇到客户公司员工的排斥）有时甚至是

19、难以接受的（比如提出很苛刻的成交条件）。究其原因，是因为客户此时提出的很多风险顾虑是出于情绪而非逻辑，是人们在做出重大决策之前的正常反应，提出 低价也无非是出于风险控制，希望以最低的价格成交来尽量减少风险。销售人员该怎么做 进入解决疑虑阶段时，大局基本已定，销售方已经知道自己是否中选。但是，即便如此，也并非板上钉钉的最终结局。对于中选方的销售人员来说，他们可能会忽视客户的疑虑，试图施加压力（如降价）来尽快推动最终成交。殊不知，这样做可能反而进一 步强化客户的疑虑，导致客户推迟最终的采 购，甚至将已经出局的供应商召回重新进行评估。 因此，中选方的销售人员首先需要调整心态，直面疑虑。其实，从客户的

20、表现中发现他们的疑虑并不难，只是销售人员往往掉 以轻心或急于求成，忽视了这些疑虑。对于 销售人员来说，丢单的后果通常只是失去了 一个订单或一个客户这对自身的职业生 涯会有影响，但影响通常不大，毕竟，能一锤定生死的超级大单不会经常遇到而对于采购者来说，一单采购的失败对其职业生涯往往会造成很大的影响，因此，他们产生 疑虑是很正常的，销售人员无需回避。要知道，“挑货的才是买货的”，在这个阶段，客户只有在他们认为最合适的供应商面前才会表现非常担心，挑剔甚至吹毛求疵，他们不会在已经落选的供应商身上浪费时间。 客户真正寻找的是共鸣和保证，销售人员应该通过频繁交流加强与客户的情感联系和个人认同，对客户的担心

21、表示出理解，共同寻求解决方案，并通过高层互访强化承诺。一句话，销售人员需要怯除客户心里那种欲说还休的不安，夯实双方的情感。 而对于落选方来说，也不是一点希望都没有了，绝地翻盘的精彩例子还是有的。销售人员需要设法制造和扩大客户的疑惑，让客户对基本选定的供应商产生怀疑和不信任。如果销售人员确实回天乏力，那就愿赌服输，切忌激怒客户，应该与客户保持联系，留下一个好印象，期待在下次采购中打个翻身仗。实施安装 采购合同签署后，供应商就要履行合同，按时交付产品进场使用，或实施服务方案。不过，无论对供应商还是客户来说，双方的合作并没有就此结束。客户做什么 在这个阶段，客户会评估此次采购行为是否正确，是否达到了

22、预期。客户会看新产品在使用过程中带来了哪些成果，是否解决在这个阶段，客户会评估此次采购行为是否正确，是否达到了预期。客户会看新产品在使用过程中带来了哪些成果，是否解决了在需求确认阶段所明确的需要解决的问题。在一些特别大的项目中，客户会分阶段进行采购，甚至会在初期让几家供应商都中标一块业务，然后根据供应商的表现来决定下一阶段是否继续合作。销售人员该怎么做 进入这个阶段后，由于单子已经拿下，销售人员对客户的关注和投入往往会减弱，并开始转向新的客户目标。于是，他们可台旨没有跟进后续的安装和实施过程，对安装和实施后出现的问题推托不理，或者没有能够展示出阶段性成果。如此一来，客户就会有一种上当受骗的感觉

23、，不仅破坏双方关系和后续合作机会，甚至可能会出现法律纠纷。本文开篇的第四个对话就处在这个阶段，而且该阶段的进展并不顺利。其实，对任何一个采购者来说，合作开始之后总是希望新产品能给企业带来收益，这样自己也好表功。而一旦自己支持的供应商出事，不仅不能表功，反而会让其他人有攻击自己的口实，那些平时与自己意见相左的人会质疑自己为什么会选择这样一家供应商，是不是收取了什么好处等。为了避嫌，采购者只能对自己支持的供应商严加指责，甚至给予严惩。对于销售人员来说，此时应该解决问题，并且消除这一问题在客户内部造成的影响，这样才会有后续的合作空间，如果不闻不问，基本上就没有下一次了。 此外，销售人员可能没有将实施

24、安装看作创造新业务的机会。通常情况下，销售人员一定也希望从老客户身上出新单，不会对老客户弃之不理。但是，如果只是依靠个人关系要求新的业务合作，而不能从客户的业务发展和个人发展出发创造新的需求，那么，后续的合作机会是很难得到的或许只能凭借关系拿下一些小单企业也无法成为客户的核心供应商和战略合作伙伴。 因此，销售人员在这一阶段需要分三步走： 首先，管理客户的期望。通常情况下，客户采购了一个新方案后，总会抱有比较高的期望，希望能尽快出成果。但是，新方案在实施中总是需要磨合期，客户在新鲜感过后，会发现要想顺利实施新方案需要付出一定的学习成本，而当期的效益产出可能又不明显，于是会对此次采购是否正确产生怀