万科的管理――专业化、制度和人

1、万科为什么能在异地复制成功万科企业股份有限公司成立于 1984 年 5 月，以房地产为核 心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一。至 2000 年底， 公司总资产 56.2 亿元，净资产 29.1 亿元，拥有员工 6616 名， 全资及关联公司 37 家。万科可以说是中国房地产行业知名度最 高的公司。 在众多房地产公司都实行区域集中化的策略下 （上海 的绿地、北京的华远、深圳的金地等，目前这些房地产公司的利 润 95%以上来自本地） ，万科却奉行了一套异地作战的战略。实 行异地作战战略以来， 万科并不是在它进入的每一个城市都可以 占到市场份额第一， 但其利润总额始终保持领先并且利润的一半 来

2、自外地。此外， 善于营销攻势的万科一直是媒体关注的焦点， 万科楼 盘总是当地的热销楼盘。万科的董事长王石更是万科的精神领 袖，也是中国的房地产界最具明星效应的人物。 本次案例我们将 分析万科的经营战略， 以及被王石誉为 “万科的三大法宝” 的“专业化、制度和人”一、 万科成功的异地复制万科的经营情况见下页（见图 1、图 2、图 3、图 4）。二、 万科的异地经营历史和专业化历史1984 年，33 岁的王石从广州某机关下海闯荡深圳组建了万 科公司。万科的第一桶金是靠“什么赚钱干什么”捞到的。王石 拉起人马， 把饲料从内地运到深圳， 再把日本的录像机销往中国 的内地公司的业务不断做多。在1991年

3、底，万科的业务包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、印刷、机 加工、电气工程及其他等 13 大类。当时，对于万科的发展方向， 王石提出了一个日本的具有信息、交易、投资、融资、制造等多种功能的“综合商社”的模式。在此期间，万科于 1988 年 11 月 18 日参加政府公开拍卖土 地，高价投标 2000 万元，这是万科开始进入房地产行业的开始。 在那次投标中，万科为土地使用权付出了每平方米 650 元的价 格，而当时深圳成品房的售价也不过是每平方米 1050 元。面对 这块“烫手的山芋” ，万科制定了“高来高走”的策略，也就是 “高地价来高房价走”的意思。万科后来以 2640 元 /

4、m2 的价格 售出了这批成品房，其中客户有 80%的深圳个人， 10%的香港居 民和 10%的外地居民。第一阶段：进入市场，全面扩张1992 年前后，王石开始向全国进军，大幅扩张自己的经营 范围。 1991 年 6 月万科第一次增资扩股以及 1993 年 4 月发行 B 股，筹集到资金好几个亿，手里有了钱，同时作为上市公司的万 科也面对着股民要求业绩的压力。在 1992 年前后大约两年的时间里，王石奔走在全国各地，跑遍了大半个中国，一是推广股份 制，二是找地。当时，万科成立了个股份制改造小组，到处动员人家改制上市。万科当时有两点考虑：一是作为深市“老五家” 之一，万科认为股份制必须成全国之势，

5、才能成事；二是只要你 愿意搞，万科就免费提供方案，当然也愿意成为发起股东。前前 后后，万科共参股 30 多家企业，总投资 1.3 亿。北京最早上市 的几家企业，几乎都有万科的股份。91-2000全国上曲房地产公宙管业收入一览忆 ILk.图3：万科历年净利润与上市房地产公司平均值比较图4 :万科地产历年利润构成图35000300002500020000150001000050000-50001994!6299192旦平均净利万科净利单位：万元|30123 |51801016793 22914卄-J幕745 14966TIT I I I.寸-1二其它5%沈阳其它6% 2 %深圳50%20%9495

6、96979920001997年1998 年图5: 1993年股东结构百花齐放万海科神100%305%深圳43%北京23%北京及其 它12%18%2000 年深圳51%1999 年2001 年万科地产rrn待调整与此同时，万科地产也经历了第一阶段的快速发展时期。从89年开始，万科地产发展迅速，三年遍及九个城市，各地总经理大部分是以做业务出身的优秀的业务员。经营形态多种多样： 独资、合资、合作并且伴随着其他房地产生意。 产品也多种多样： 写字楼、别墅、民用住宅等都有。然而有比较才能鉴别。 万科将自己与同时期、 同行业的 企业，进行了比较研究：深圳的三九和北京的四通，是与万科同 时创业的企业， 到

7、90 年代初，三九和四通都做到了 50亿的规模， 而万科到十几个亿时， 便开始徘徊， 因而知名度和市场占有率都 不如三九和四通。按说，万科产权明晰，上市又早，体制、管理 等也不比三九、四通差。为什么？万科反思的结果，认为就是因 为多元化经营。由于多元化经营，使得万科的资源资金、管 理、人力等无法集中使用。 最简单的， 喇叭厂一年几十万的利润， 饮料厂，一年几百万的利润，房地产一年几千万的利润，但总经 理办公会上都得花半小时来讨论。通过初期过度发展， 万科吃到了苦头， 但也积累了许多的经 验教训， 特别是获得了管理异地生意的经验， 这也为确定下一步发展战略指明了方向。用王石的话来说，万科的经验有三点：确 定了一个行业，建立了一个制度，训练了一个队伍。第二阶段：走专业化道路1993 年左右，王石开始收缩自己的战线，准备走专业化的 道路。在涉足的多个领域中， 1993 年，万科提出以房地产为主 业，从而改变过去的摊子平铺、主业不突出的局面；在房地产的 经营品种上， 1994 年，万科提出以城市中档民居为主，从而改 变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法；在股权投 资上，从 1994年