绩效考核与利益分配

1、绩效考核与利益分配若要维持组织可持续的利益，则必须维持企业组织与利益相关者群体的利益共 赢格局。这一点已无 须论证了。在团队建设中，我们习惯地把所谓的利益基 础界定为构成组织的个体 与组织的利益的双 赢局面。那么，如何来打造这个基础呢？利润分配在确立了企 业发展的战略目标以后，控制者群体的努力主要集中在两个方面：一是研究 资源如何使用的 问题；二是研究利润如何分配的问题。这两方面的工作都具有至关重要的 战 略意义。就像人的两条腿，人要两条腿走路，不管哪条腿有 问题，都会破坏人体的重力平 衡, 从而使行走 变得艰难。因此，那种格外重视第一个方面 问题而忽视第二个方面问题的举措是 不明智的。对利润

2、进行分配，目的并不止于分割 现有的蛋糕，而是为了在未来能够得到更大 的蛋糕，也就是 说，利润的分配要对人们起到有效的激励作用，能否起到 激励作用，则要看 人们对自己的待遇是否满意。在我看来，待遇水平的高低至少 应同时满足以下四个条件：1、待遇水平在同行 业中居中等以上水平；2、待遇水平 应与企业的竞争地位相匹配；&待遇水平 应与岗位的从业资格相匹配；4待遇水平 应与当事人 的贡献水平相匹配。待遇水平如果低于同 行业中等以下的水平，人们容易产生失望和不满的情绪，从而会动 摇团队建设的基础。待遇水平如果与企 业的竞争地位不匹配，比如，企业在行业中居于老大 和领先的地位，而对员工的待遇水平

3、则居于二流企业的水平，这样也会使员工产生失望和不 满的情绪，从而打击了积极分子的积极性和工作热情。待遇水平如果不能与 资格和贡献相匹 配，内部的利润分配就会有失公平，从而引起 员工的抱怨和削弱 团队士气。因此，有关员工 待遇的原 则性问题绝不可掉以轻心，待遇水平的设计必须满足这四个条件。但是，当人们的 从业资格与贡献水平低下以使得待遇水平低于同行 业中等水平或低于与企 业竞争地位相匹 配的待遇水平的 时候，则要取四个条件中的 最高者作为实际的待遇，但，这时需要对较低的 从业资格和贡献水平进行相关改善工作，可能会采取相关的培 训以足使员工取得从业资格， 也可能采取 严厉的末位淘汰制度干掉 绩效低

4、下者，总之，团队是不能长期容忍低能低效者的。绩效考核按贡献分配利益，这是我坚持的分配原 则。这里面最关键的问题是贡献是如何来 识别的。 对人贡献的评价搞错了，所有利益分配的工作 就会错上加错。绩效考核是 贡献评价的另一种 说法，实质上是一回事。市面上有关人力 资源管理方面的教科 书以及专著可谓多不胜数，其 中对绩效考核的方法 和工具的研究可能是最多的，也是较成熟的。我在这里谈到绩效考核， 并不打算 谈及绩效考核的方法和工具，主要想谈一下绩效考核工作中的几个关注 点。1、不遗余力地搞 绩效考核，但有了考核 结果却没有好好运用。没有好好运用 绩效考核的结果，因而绩效考核变成了走过场，工作虎头蛇尾，

5、没有解决 任何实际问题。关注这一问题，是因为我们经常发现某些绩效考核的结果没有被参考到利益 分配的工作中去，也没有运用到事 业改善的工作中去。绩效考核工作搞的 郑重其事，考核之 后的工作却 显得轻描淡写。最值得提出批评的是，把绩效考核作 为干掉异己的工具。有些管 理者平时并没有把 绩效考核放在眼里，但当他对某些人感到 不满甚至是反感的 时候，才想到 绩效考核这一招，这样绩效考核的着眼点就 变成了试图操纵别人的工具，这必然会给团队的 整体带来消极影响。绩效考核的着眼点和落 脚点应该是得到更大的 绩效，要得到更大的 绩效， 则必须能够充分和有 效的运用绩效考核的结果，运用到激励先 进，鞭策落后；运

6、用到奖优罚 劣；运用到问题改善等的工作中去。2、绩效考核的根本目 的在于解决问题，如果没有需要解决的 问题，则就没有必要 进行 绩效考核。那么面临的问题是什么呢？在不同的 时间，不同的地点，不同的具体情势条件下，面临 的问题可能是多种多 样的，在这多种多样的问题里面，又有多少是必 须采取绩效考核的方法 来解决的呢？提出 这个问题，说明不是所有 问题都需要用绩效考核的方法来解决的。我的建 议是，能不用绩效考核就不用 绩效考核的方 法来解决问题，因为，在我看来，绩效考核的确是管理工作中的一个难 点 ， 说 它是一个 难 点，是因 为总 是存在 许 多因素 在 时 刻影响当事人的绩 效。有些因素是外

7、在 环 境施加在他身上的，具有动态 的 变 化性和 不确定性 ，有些因素甚至是当事人无法知 晓 的， 这 些因素造成对 当事 人 绩 效的限制作用是当事人无法通过 其主 观 的努所能改 变 的。在 绩 效考核的工作中，如果不能全面地考虑 到所有 这 些因素 对 当事人造成的影响，那么考核的 结 果自然就会偏离客观 事 实 ， 这 种偏离客 观 事 实 的 考核 结 果很有可能认 可了不 该认 可的人，否定了不该 否定的人，从而混淆是非， 颠 倒黑白。管理当局从心理上都不希望出 现这 种情况，但是，事实 上人 们 一不小心就非常容易踏入 这 个 绩 效考核的 误 区中去 。因此，我是不建议 任何

8、随便使用 绩 效考核方 法的做法的 ，可是，一旦进 行 绩 效 考核 ， 则 必 须对 考核工作的事前，事中和事后的各种情况进行 缜 密的考虑 。那么，面 临 需要用 绩 效考核的方法来解决的 问题 是什么呢？ 这 些 问题 可能是：利益分配的 问题 ； 队 伍士气低落的 问题 ；效率低下的 问题 等。 这 里重点 谈 一下利益分配的 问题 。假设 分配到每个人的利益可 以分解 为 两个构成部分， 即：固定薪 资 和浮 动 薪 资 两部分。固定薪资 主要是由 岗 位的 资 格和 技能要求决定的 ， 这 只需要 对 当事人进 行能力鉴 定 ， 而 这 种 鉴 定工作是不 连续 的，往往 时间 跨

9、度很 长 ，一般 为 一年左右。固定薪资 不考 虑 当事人工作量的大小， 比如法 务 部 门 ，他 们 常常 处 于待命状态 ，只有发 生了法律 纠纷 的 时 候，他 们 才会派上用 场 ， 而不能因 为 案件少而降低其薪 资标 准 ，否 则 律 师 就不会伺候你 。浮 动 薪 资 主要是由当事人创 造的 业绩 大小决定的，人们 常常用几个关键绩 效指 标 来衡量当事人的 总 体 绩 效 ， 这 就是 绩 效考核。 绩 效考核的工作是连续进 行的，每天都要积 累相关的数据，一般每个月都要公布一次绩效结果，以便使当事人明确自己的 进度或差 距，基于 绩效考核 结果的 利益分配 则可能依据每个企

10、业 的具体情况而选择 在一个月 、一个季度、半年或一年的 时间兑现 一次 。 那么，利益分配的第一个 问题则 是 要看在什么条件下需要 绩 效考核 ， 这 一 问题可以通 过讨论 下一个 论题来回答。3、 过 程 监 督和 现场 管 理能否代替绩 效考核？答案是：在某些情况下， 是可以的。先看两个 实 例吧，一个是在一线 干活的操作工 ，他在某一个工序上可 能就是在做一个同样 的或 标 准的 动 作，而且循环 往复；一个是高居总经 理 职 位的管理 者 ，他的工作 则 复 杂 得多，地点也不固定： 阅读审 批文件；与 员 工 谈话 ； 接听 电话 ； 会 见 供 应 商；开 协调 会 ； 在厂

11、区散步；在办 公室沉思等等。看完 这 两个 实 例后，我很想提两个 问题 ： 1、您 认为对 那个操作工需要 进 行绩 效考核 吗 ？ 2 、您 认 为对 那个 总经 理不进 行 绩 效考核行吗 ？第一 个 问题 的答案可能你也和 我一样会说：不需要；第二个问题的答案可能你也和我一 样会说：不行。为什么呢？原因在于： 操作工的工作效率和 效果是显而易见的，是明确的，如果你发现他的动作不规范或不符合要 求，可以直接给予纠正，从而达到完成任 务的目的，这时候如果进行绩效考核，可能就会使 本来简单的事情变得复杂。而总经理的工作相 对复杂得多，他有时候在办公室里喝咖啡也 许 都赋有深意，因此，你用眼睛

12、看，用耳朵听，都无法知晓他的效率和效果，因此，在这种情况 下，绩效考核的问题就要提上 议事日程了。对其进行绩效考核，其目的之一就是据以分配 他绩效薪资（也就是浮动薪资部分）。这也说明，职位越高，其浮动薪资的部分就要占更大的 比 例，越需要绩效考核。以上两段论述显示了绩效考核与浮动薪资有关，而浮动薪资占比的多少 又与职位的高 低有关（参考下图所示）。图3.1浮动薪资趋势图再回到本段的 论题：过程监督和现场管理能否代替绩效考核？答案已招然若揭。那么，在什么情况下，适于使用 绩效考核方案呢？ 我想应该具备两个条件：1、浮动薪资占有一定比 例；2、考核成本可以接受。这仍然要视具体情况而定。比如 对班组

13、长进行绩效考核，如果觉得投入 较 高的考核成本划不来 ，或者 说 不太 值 的 时 候，也可以将占比很少的浮动 薪 资归 入固定薪 资 ，从而 简 化利益分配的程序。当我们对 部 门经 理 进 行 绩 效考核的 时 候 ，其浮 动 薪 资 占比较大， 绩效考核的程序可能就是必须的了。以上分析说 明两点： 1、 绩效考核的方法不能 被随便地 烂 用，当能用过 程 监 督和现场 管理的 方式方法解决 问题 的 时 候 ， 就不需要用 绩 效考核的方法。2 、影响当事人绩 效的因素很多，管理者 应 能从 这 些因素中分离出能够说 明 问 题 的几个便于操作的关键绩 效指 标 ，从而 进 行 绩 效考

14、核，并作 为 利益分配工作的 参考 资 料 。4、 烂 用 绩 效考核工具 的后果 。烂 用 绩 效考核工具，这 一 说 法存在三 层 含 义 ：一是在不需要绩 效考 核的方法就能解决 问题 的 时 候使用了 绩 效 考核方法。比如：在解决一线 操作工的生产 效率 问题时 ，如果 过程控制能 够达到目的 ，就不需要 动用一个 绩效考核方案。二是在需要使用绩 效考核的方法来解决 问题 的 时 候 ， 却使用了不成熟的 绩 效 考核方案 。不成熟的同意词 就是 幼稚 ， 说绩 效考核方案幼稚 实质 上是在 说 制定和主 导绩 效考核方 案的人的幼稚。当主导这 一考核的 负责 人不理解 现场 所 发

15、 生的一切真 实 情况 ， 当他不能深刻 认识和界定主要 问题 、主要矛盾以及 问题 的本 质 和矛盾的主要方面 ，当他不能综 合平衡短期目 标和长 期目 标，当他不能指出 实现 目标的资源 条件的 时候 ，他制定的考核方案很可能是纸上谈兵，不 仅 缺乏 实战 意 义 ，而且会使原有的 业绩 更加 恶 化。有 鉴 于此，我 对 那些 责 令人力 资 源部的人去全 权 主 导 他 部 门 的 绩 效考核是有个人的成见 的 。 我 认为 ，在考核的工作上，人力 资源部 门 最多起到一些协 助和 监 督作用 ，而主 导 考核的工作永远 是被考核者直接主管的 事情，因为他最理解事情的 真 实进 展情况

16、 ，他最知道 问题 出在哪 里，而人力 资源部 则永远 不具有 这 样的优势 。三是在 时 机和条件不成熟的 时 候启 动 了 绩 效考核工作。 发 生 这 种情况的原因往往是在考核前没有好好的 盘 点达成目 标 的 资 源条件 。 比如，在考核班组长 的 工作 业绩时 ，因 员 工流动率较大，使得班 组长 手下要么缺人手，要么新手相 对较 多， 这对 本班 组 生产 力的消极影响是 组长 一个人无法解决的 ，在 这 种情况下 对 其生 产绩 效 进 行常 规 考核 ， 不 仅 不能起到激励作用，相反却会激起组长们 更大的不 满 ，因 为 他自 觉委曲。 这 种情况就属于 “时机和条件不成熟

17、的情况。这 三种情况在不少企业 尤其是管理水平欠佳的中小企业 常常 发 生，这 些考核多以失败告终 ，有些考核甚至演 变成为工作的累 赘 。这还 不是最大的 问题 ，最大的 问题 是管理当局 竟 然对 自己的 败笔毫不 自知 ， 还 在走向失 败的道路 上幻想着成功。5、一旦将利益分配与绩 效考核挂 钩 ，必将 对 每个成 员 的行 动产 生 强 大的 导 向作用 。成 员们倾 向于多做那些能明 显为 其考核指标 增加砝码 的事情 ，从而忽略了其它事情。如果被成 员们 忽略的事 情正是其 应该负责 的事情但又没有被 纳 入 其考核指 标 之中， 则说 明其考核的关 键绩 效指 标 是 设计 不

18、当的 。 这 种情况所造成的影 响常常是 恶 劣的和具有破坏性的。有些企 业 或部 门 在 实 施考核之前 ，一切事情还 能勉 强 运 行 ，但在 实 施 绩 效考核之后，很多事情却寸步 难 行。比如， 外 协 部 门 采 购 的外 协 配件 ， 经 质检发现 存在 轻 微超差的 问题 ，被 质检中心判 为 不合格品，不得入 库 ，根据 ISO9001 的要求，在生产 急用的情况下，外协 部 门 可以对 不合格品向技术 部 门 申 请 回用 ，是否能 够 回用要看技术 部 门 的 审 核 结 果 ， 这时 候如果技 术员考 虑到批准回用可 能会 给 自己增加犯错误 的风险 ， 而这个错误 又是

19、其 绩效考核的指 标 之一，那么他就很可能会毫不犹豫地在回用 单 上打个叉号 ， 这 是一种保守的做法， 这样 做既使不能增加得分，至少不至于被扣分。而在考核之前，在不合格品回 用 办 理的事情上是不存在扣分 风险 的，因此在面对 生 产 急用的情况时 ，有些不合格品在超差轻 微的情况下是可以 办 理回用的，从而解决了特殊情况下的生产难题 。 这 个案例 说 明， 绩 效考核大大减少了被考核者的责任范 围 ，考核前， 他对很多事情 负责 ， 因此他能做很多事情；考核后 ，他只 对 被考核的事情 负责，因此他只做被考核的几个事情， 这 就很可能使一些事情处 于真空状 态 。 这 就是 绩 效考核

20、的局限性所在，它不能面面俱到，它只能择 取关 键 的少数指 标 来考核 ， 再加上由人为 因素造成的指标设计 不 当 ， 绩 效考核甚至会 对 被 考核者 产 生 误导 ， 这 些后果都与 绩 效考核的初衷背道而 驰 。从企 业 利益和管理的 全局来看 ，要求 员 工承担的责 任实际 上是很 宽 范的 ， 但其承担的主要责任仍然是 职位说 明书中列示的清单，除此以外，如果没有 明确 规定哪些事情他不得做，他就都 应该 有 责 任，都 应该 关心， 这 是一个基本原则 （简 称 责 任原则 ）。比如，当 员 工 发现 有不明身份的人越 过 公 司的 围墙 ，他就有 责 任去制止、 过问 或及 时

21、汇报 ；当 员 工 发现 厂区有火情隐患，他就要去关心和处置；当 员工发现别 人的工作疏漏，他就应该进 行友情提醒等。 而所有这 些都不曾在其职位说明书中列示 过， 试想，如果 这 些事情 他们不去关心 ，当然是不妥当的。然而，由于绩 效考 核方式局限性的存在， 使 被考核者倾 向于只做被考核的事，从而对 其它的事情漠不关心。 这显 然是一 对 矛盾，如何来化解或缓 解 这 一矛 盾呢？ 考核者是 谁 ？能 够 考核 别 人的人，是要具 备 一定的 资 格和条件的 ， 这 一点 绝对 不能 马虎。首要的条件就是人的品 质 和道德方面的较 高要求，他必 须诚实 、正直和 敬 业 ，而且个人道德合

22、于企业 道德 标准 ；其次在考核方案的设 计 和推行上 ，他要有思路和有方法， 这 是确保考核 顺 利 进 行的一个 条件 ；第三个就是他要调查 ，并掌握当事人工作的 具体情况 。 让 被考核者 说 出自己的想法 。离工作最近的人总 是比 离工作 较远 的人 拥 有更多的 发言权 ，因 为他最了解具体的和真实的情况。 绩效考核最主要的目的 也是 为了改善工作 ，因此负责 任的 绩 效考核 应 该 事前大量听听被考核者的声音， 给 他 们 充分的说 出自己想 法的机会 。绩 效考核方案应该 在 与被考核者群体的相互沟通过 程中逐渐 形 成。这样 形成的考核方案必然会被 绝 大多数人理解和支持 ，

23、从而 执 行的成功率就高 。当然，有些人一定会提出反 对 意 见 ，但我 们 一定要听听他反 对绩效考核的理由 。有些人反对 考核，是 因 为绩 效考核方案并不完善，也许并不公正， 倾听这些理由有助于完善绩效考核方案， 这种反 对 的声音是我们想要的； 有些人反考核，是因 为 他安于 现 状，不能接受 变 革。如果属于后者，我们 仍然表示 欢 迎 ， 但 我 们有必要 进 一步听取他对 于解决目前突出 问题 （这 些 问题 正是本次 绩 效考核所要解决的 问题 ）的更合理化的建议 ，如果他的建 议优 越于 绩 效考核的 办 法 ，那就是我们 想要的最理想的 结 果，相反，如果他的建议 劣于 绩 效考核的 办 法， 对 不起，他必须 迎接即将启 动 的 绩 效考核。 不要用 绩 效考核完全肯定或否定一个人或一个人的 贡 献 。 不 可否 认 的是， 绩 效考核的结 果必然多多少少地包含有前人 贡 献延 续 的成份 、 包含 别 人无私 协 助的成 分 、包含运气好的成分，同 时 也可能并不含有当事人为 未来做准 备 的成分、不含有当事人协 助 别 人的成分、不含有运气不好的成分。再加上其它许 多不可预 料的绩 效影响因素的存在 ， 都 使得绩