應用BSC提升組織績效

1、平衡計分卡綜覽平衡計分卡綜覽根據The Gartner Group報告，公元2000年結束前，財星雜誌前1000大企業將有超過40%的公司導入平衡計分卡這個新的管理工具。哈佛商業評論評定平衡計分卡為過去七十五年來最具影響力的企業管理觀念之一。平衡計分卡是一種管理工具，企業的資深經理人藉以發展營運單位(Business Unit)或企業的願景，並在組織中有效地溝通使成為共同願景。此手法不只是協助企業發展願景，更而協助願景的具體實現。“平衡”意指此手法是專注於四種均衡的績效衡量。 領先及落後指標均備，組織內部和外部同時考量平衡計分卡的成績及時地回饋到組織的各階層。平衡計分卡可用來教導績效的提升而非

2、人員的控制。以設定並溝通關鍵的因果關係(cause-and-effect) 來管理企業的營運是平衡計分卡成為最具威力的管理工具原因透過平衡計分卡可以確實地學會如何成功的驅動企業的營運達成策略目標。要達成我們的目標，我們的組織必須如何學習和創新要滿足顧客及股東，哪些營運流程必須執行的的非常的卓越我們要提供顧客怎樣的需求上的滿足方能達成財務目標我們要達成什麼樣的財務目標，來滿足股東的需求平衡計分卡平衡計分卡平衡計分卡做為策略管理的架構平衡計分卡做為策略管理的架構平衡計分卡策略回饋與學習溝通與銜接澄清與詮釋願景和策略規劃及目標設定 策略是所有管理流程的準繩 共同願景是策略學習的基準由上而下校準目標教

3、育及公開討論策略是賦權與能(empowerment)的基礎薪資報酬與策略緊密結合以回饋系統測試策略所依據的假設以團隊精神共同解決問題策略發展是一個持續不斷的流程 設定並接受伸張目標 擬定策略行動方案 策略決定投資項目 年度預算與長程計劃緊密結合平衡計分卡平衡計分卡 - 將願景及策略轉換為具體行動將願景及策略轉換為具體行動Copyright 1992 by Renaissance Strategy Group. All rights reserved.主題目標導向的規劃主題目標導向的規劃31VISION The Organization of the FutureCustomer Satisfa

4、ctionTotal QualityCore Process OrganizationContinuous ImprovementShareholder ValueActivity Based CostingBusiness Process Re- engineeringTime Based ManagementCore CompetenciesI/T EmpoweredJobs of the Future41發展未來共同願景發展未來共同願景2將願景作業化將願景作業化(Operationalize)發展並校準變革專案發展並校準變革專案創造持續改進的環境及文化創造持續改進的環境及文化“很多領導者

5、對組織的未來擁有清晰的個人願景，但並沒有將它落實為足以驅動組織運轉的共同願景。這是一般普遍的現象，因為欠缺將個人願景轉化為共同願景的機制。“ 彼得 聖吉 第五項修練專案架構專案架構核心能力核心能力A.策略校準與構築SAAB.關鍵流程再造BPIC.績效管理BSCD.企業智慧/行為變革BI/CMIdentify High Leverage processesIdentify High Level BarriersDilemma confirm and focusPreliminary ArchitectureEstablish BaselineRe-engineering key processe

6、sInstall systemBSC workshopAIP ManagementSet MeasurementAssessmentTraining/ Behavior ChangeTrack Progress through KPIA.策略校準與構築Strategy Alignment & Architecture以策略矩陣及策略要素，作為規劃與檢討策略制定之平台。不斷而反覆進行的動態式策略校準流程，亦成為企業制訂功能政策方針的不二指南。透過診斷分析的過程， 可由中瞭解企業基本體質，並規劃提升顧客價值之營運架構雛型。亦同時構築整體化得以履踐之系統化管理機制。 策略涵意1. 策略代表重

7、點的選擇2. 策略界定了企業在環境的生存空間3. 策略指導功能性政策的制訂4. 策略以相對競爭優勢為基礎， 目的亦在建立長期的 競爭優勢5. 策略是對資源與行動的長期承諾6. 策略雄心與落實執行是必要條件Corporate Strategy MapCORPORATE OBJECTIVESSTAKE-HOLDERSFINANCIALINTERNAL PROCESSLEARNING AND GROWTHBE A SUCCESFULL BUSINESSPROTECT PUBLIC HEALTHPROTECT ENVIRO NMENTGOVERNMENTCUSTOMERSHEALTHEPAREGULA

8、TORCOMMUNITYASSET UTILISATIONSVA IMPROVECOST REDUCTIONPROFIT IMPROVEINCOME PROTECT42135?768 9 10 11 Corporate Scorecard - Month of XXCORPORATE OBJECTIVESSTAKEHOLDERSFINANCIALBE A SUCCESFUL BUSINESSPROTECT PUBLIC HEALTHPROTECT ENVIRO NMENTINTERNAL PROCESSLEGEND48Within monthly targetOutside of monthl

9、y targetIn Transition4GovernmentSatisfactionS1IPART SatisfactionS2Negative media coverageCAPEX spend vs budget4INCOME PROTECTIONSVA IMPROVEF1SVA vs SCIASSET UTILISATIONPROFIT IMPROVECOST REDUCTIONAsset DisposalOPEX vs IPARTProfit after Tax44AssetUtilisationI3GrowBusinessI1Business ReformI2Business R

10、eform ProgramProfress vs MilestonesExisting Prdcts / New CustUnused Capacity888CustomerSatisfactionS3Community Interest Group SatisfactionS6Water quality complaintsActioning CIG requests8Influence/manage attitudes and behavioursI4Build TrustI5 Efficient ServiceI6ProvideMaintain Reliable AssetsI8Wate

11、r ConsumptionBeach RatingService InterruptionsNHMRC Water Quality444Dept HealthSatisfactionS4EPASatisfactionS5Total / Foecal ColiformsEffluent License breachesMeet community standards & ESDI7Drinking water guidelinesEPA License444LEARNING AND GROWTHImprovementCultureL2Direction UnderstoodL3Share

12、 KnowledgeL4Safe & HealthyWorkplaceL18Lost Time FrequencyPerformance Agreements84kpmg12B. B. 企企 業業 流流 程程 改改 造造 的的 定定 義義BPI是為建構更好流程的一系列行動。此些行動概念是來自於突破現況組織結構、文化、與技術限制。BPI是將流程當作焦點來重新思考以客戶為導向的經營方式，並巨幅改善企業續效。 企企 業業 流流 程程 改改 造造 的的 定定 義義根本重新思考， 徹底翻新作業流程， 以求在經營績效上， 獲得巨幅的改進 企企 業業 流流 程程 改改 造造 的的 定定 義義根本重新

13、思考， 徹底翻新作業流程， 以求在經營績效上， 獲得巨幅的改進流流 程程 ( (Process)Process)需要改變的是流程本身， 而不是單一的環節。 根根 本本 ( (Fundamental)Fundamental)我們為什麼要做現在做的事？ 我們為何要這麼做？ 徹徹 底底 ( (Radical)Radical)根除現有的架構和流程， 另闢新途來完成工作 巨巨 幅幅 ( (Dramatic)Dramatic) 不是緩和、漸進的改善， 而是一日千里的大躍進。經營績效改善的階段性架構經營績效改善的階段性架構設計設計綜覽流程綜覽流程覺醒覺醒願景願景擘劃擘劃聚聚焦焦建構建構細部細部設計設計執行執

14、行/ /上線上線持續持續改進改進持續改進持續改進覺醒覺醒願景擘劃願景擘劃聚焦聚焦設計設計綜覽流程綜覽流程細部設計細部設計建構建構執行執行/ /上線上線績效維持系統導入與變革管理流程再造策略校準績效管理體系B. BPI Process/DeliverablesAwakenEnvisionFocusDesignHigh LevelDesignDetailsBuildImplement EnhanceCase for ChangeMobilizationPlanInternal Organ.OverviewHolisticBusinessModelReadiness forChangeAssessm

15、entSponsorshipRoleMapCommunicationPlanCSFKPIShared Valuesand GuidingPrinciples“As-Is”AssessmentQuick Wins“To-Be” ProcessModel“To-Be”Measure.DashboardIT SystemRequirementsMigration PlanDetailed ProcessDescriptionsOrganizationStructurePortrait ofDesiredBehaviorsCompetencyNeeds Assessm.Policy/Regulatio

16、nChangesIT Operat.GuideProcess/UserMan.Learning Strat.and MaterialsMeasure.SystemData MigrationPerf. Supp./Recogn.Implem. PlansBusinessSolution RolloutPerformanceFeedbackLearningProgramsSupportInfrastructureContinuousImprovementProgramProcess, Facilities, etc.TechnologyChange ManagementHuman Resourc

17、es構築平衡計分卡系統構築平衡計分卡系統 Balanced ScorecardKpmg贊助哈佛大學商學研究所並發展出平衡計分卡的管理工具,平衡計分卡能將策略轉換為日常管理行動.運用主要績效衡量指標的概念與配套機制,可以建立一套具整合性而可控制並且可執行的績效管理系統.績效管理系統將塑立關鍵流程的標竿及進度與目標. 推動管理文化的潛在變革,達成提昇全球競爭力的目標.如何使用平衡計分卡如何使用平衡計分卡 此手法藉由一系列的步驟協助資深經理人建構一組數量有限，約15-20個，可管理的策略目標。1. 企業願景明確地擘劃，充分在組織中溝通並正式發佈2. 達成可實現企業願景的策略之共識3. 有效地將財務及客戶目標轉換成足以促成的內部作業流程，並完成能夠激勵策略目標有效達成的必要專案和組織學習目標4. 發展計分卡並重複修訂直到管理者充分瞭解從何(where)、如何(how)達成組織學習5. 將策略目標轉換為有限數量的衡量指標，並且將各個指標間的相互聯結關係予以明確釐清6. 將各個主要衡量指標間的聯結及平衡計分卡的四個構面予以嚴謹結合D. 變革 / 轉換 行為變革 企業文化變革表層系統深層系統 學習重新設計 轉換使