深圳某公司人力资源规划专题报告

1、深圳市燃气集团有限公司“十一五”发展规划人力资源规划专题报告专题编号：03负责单位：凯捷咨询（上海）有限公司负责人：金峤伟钟国节杨艳萍二00五年五月二十日目录第一章 人力资源规划现状分析 1第二章 发展战略对人力资源规划的要求 11一、人力资源规划对集团发展战略的意义 11二、战略对人力资源发展的要求 11第三章建立科学的人力资源规划 13三、职级序列 13四、人力资源结构规划 22五、人力资源发展规划 24六、继任者计划 30第一章人力资源规划现状分析经过历年的发展，深圳燃气已初步形成人力资源计划体系，制定了有 关员工招调、聘用、后备管理人员选拔等较为详尽的制度，在确定集团及 二、三级机构人

2、员配置方面发挥了重要作用。但从集团的发展战略来看， 当前的人力资源规划体系还存在着一些问题，主要表现在三个方面：人力 资源结构不尽合理；没有形成合理的职级系列；缺乏明确清晰的人力资源 发展路径。深圳燃气集团需要以战略为指引，调整和完善人力资源规划， 以满足集团发展战略的要求。一、人力资源结构不尽合理1、 深圳燃气目前云集了大批优秀人才，但人才结构存在失衡现象。（1）技术人才相当充裕，市场人才相对缺乏。如图1 -1所示，技术人才（包括工程技术人才及其它专业技术人才） 是深圳燃气的主要优势之一，其占比高达13.5%，但深圳燃气的市场人才 仅占2.1%。市场人才主要集中在集团发展部，各个分、子公司都

3、有分布， 宝安公司和龙岗公司作为集团未来增长潜力最大的两大区域，市场人才却 分别只有5人和4人。图1 - 1 2005年深圳燃气人才构成市场拓展、营销规划等人才的不足导致深圳燃气集团层面的市场规划职能和对分公司市场开发的领导职能相当薄弱，集团形象及客户服务水平 也仍有很大提升空间（2）管理人才虽然较为丰富，但赣州、景德镇项目等项目拓展经验 均表明，相对于异地扩张，深圳燃气现有管理人员的数量和技能都不够。深圳燃气拥有一批富有燃气企业管理经验的高级管理者，相应的管理 人才也有一定储备，其中，三级机构管理人员储备较多，为未来的管理人 才培养奠定了较好的基础。但集团投资异地城市管道燃气经营权项目，每

4、发展一个城市，深圳燃气需要派出总经理 1 名、财务总监 1 名、市场副总 1 名、技术副总 1 名。这对集团人力资源提出了新的需求，集团需要培养 和储备相应的战略性人才。（3）从企业战略对人才的需求和内部人才供给来看，深圳燃气目前 的管理人才与集团在深圳的经营匹配较好，但无法满足集团跨地经营所必 须的人才输出需求。一方面，现有的管理人员主要是以工程技术型为主， 管理型人才相对缺乏；另一方面，现有二、三级机构管理者的区域公司综 合管理能力有待提升、经验有待积累；此外，值得注意的是，愿意到异地 锻炼和发展的管理人员少之又少。因此，深圳燃气需要完善后备干部培养 体系，充分发挥人力资源规划对集团战略的

5、支撑作用。2 、与国内其它燃气企业相比，深圳燃气市场类人才比例也迫切需要提升。从 2004 年四家燃气企业的数据来看， 深圳燃气管理人员的比例较高， 技术类人才相当丰富，但市场人员占比远远低于中华煤气、百江和郑州燃 气，主要原因在于：深圳燃气在深圳市场拥有管道燃气专营权，市场发展 很大程度上依靠自然增长，市场开发不够积极主动，竞争意识并不强烈， 集团营销及客户服务力度不够。 郑州燃气上市后， 为实现股东利益最大化， 相当重视市场与销售能力的构建， 该类人才占比高达 22 。中华煤气在香 港的发展已相当成熟，其以赚取气费差价为主的盈利模式决定了公司相当 注重客户服务和存量市场的消费需求挖掘，故市

6、场及客服人员占比也比较100%=11072 29004 深d圳燃气才十分缺乏,.Z'j -度上取决于工商用丿户市场勺100%图190% 总体来看,比，市场70%60% -更是急需提升。50%-3、从员工年龄结40%-充、培养年轻人才,30%19352000年3家燃气企业的 务类人员之间勺比例关尤其是未来管道气石咲外的超常规财发展很大程 勺开发能k力力资源结构对比2系与其他燃气上市公司相自力，需要大量市场人.才，市场人才比例口市场与销售度很高，应及时补20.1构来看;,并尽快完善重要岗位的后备人才培养机制。技术 如图1 - 3所示,深圳燃气50岁中龄员工占比深圳燃气员工队伍中龄化程员工队

7、20%约为37.61岁，4.3 %。管理团队总体处于风华正茂时,0% L35伍中龄 二高达 但老龄化程度较高55 %,化趋势，员工平均年龄 口其它50岁以上老龄员工占值得关注，中龄管理者占比65 %,老龄管理者占比已高达7%中华煤要尽快完善管理人才储备 体系。工程技术人员低龄员工较多，占比为 51 %，老龄员工占比3.2 %, 但该部分员工多为举足轻重的核心技术人员，其退休后，岗位及职责的替 补问题尤其需要关注；会计人员中龄化程度也较高。未来随着员工由中龄向老龄化的转变，其学习能力、体能负荷能力等 逐渐下降将影响到组织工作效率和组织效能。理想的企业员工年龄结构呈 三角形金字塔，深圳燃气应逐步提

8、升各阶段年龄员工的配比结构，确保证 组织长期效率及效能。图1-3深圳燃气各年龄阶段员工数统计4、从专业职称构成来看，深圳燃气中高级职称人才占比相当高，工程技 术人员“高级化”趋势尤为明显；需要建立企业内部技能评价机制。100%90%80%70%高级职称深圳燃气各42.9中级职称如图1 4所示，高级工程师、工程师与助理工程师之间的比例为 20 : 52 : 28，工程技术人员职称结构呈纺锤型，结构略显失衡，中间比例过大， 下端比例过小。其它专业技术人员高级、中级与初级职称之间的比例为8 : 43 : 49，呈金字塔型，比例适中。但员工专业职称的评定主要采用国家的 评级体系，缺乏企业内部人才技能评

9、价机制；职称的高低并不能准确反映 个人实际技能的高低。5、深圳燃气高学历人才相当丰富，但分布不均；员工专业背景过于单一， 缺乏充分发挥各类专业优势互补的机制。图1 5深圳燃气员工学历结构大学专科以上人员占58 %以上，初中及以下员工仅占3.5%，员工队 伍文化程度较高；但高学历人才主要分布在集团本部，龙岗、宝安等分公 司作为重要的利润中心，高学历人才分布相当少。从员工专业背景及知识构成上看，以本科及以上员工为主进行分析， 发现，深圳燃气燃气、工程、化工类专业人员占比高达55 %,而管理类（企 业管理、经济管理、财会）人才总共仅占19 %,且没有专业的市场营销及 人力资源管理人员，金融专业人员仅

10、 4名，高级投资人才更是少之又少。 造成此类现象的原因主要在于深圳燃气一向以安全为第一要务，重视工程、重安全，但轻视了经营和管理，股东盈利最大化的现代企业经营理念还没真正形成。深圳燃气在员工招聘时，无论什么岗位，都过于强调燃气专业及技术 背景，而忽视了具体岗位的最佳专业需求，一方面导致员工培训成本过高, 另一方面，因过于侧重工程技术，弱化了企业经营的其他职能，部门内部 缺乏不同专业之间的优势互补。企业管理类经济管理类财会类燃气类口其它工程技术类化工类计算机类其它图1 6深圳燃气员工专业结构专业分类说明：企业管理类：工商管理、企业管理、 MBA ;经济管理类：经济管理、经济学、金融学、财政学；财

11、会类：会计学；燃气类：城市燃气、燃气工程、暖通；其它工程技术类：建筑工程与设备、石油储运工程、结构工程、安全工程、电气技术、土木工程、测绘工程、工民建、光学仪器、机械等；化工类：有机化工、无机化工、化工机械、化学工程、化选、化工纤维； 计算机类：计算机软件、计算机技术、计算机应用、计算机科学及技术； 其它：法学、国际贸易、行政管理、图书馆学、英语、中文、纺织品设计；没有形成合理的职级序列2003年薪酬改革后，深圳燃气制定了深圳市燃气集团有限公司岗 位大表，将集团所有岗位分成管理、技术、行政、操作四大类，相应地设 置90多个工种180多个岗位。将人力资源纳入统一的体系里进行分类管 理，并在此基础

12、上实行岗位工资制，根据工作年限、学历、职称要求等制 定岗位工资。打破过去的大锅饭，整个集团学习氛围得到了提升，整个集 团的凝聚力也有所提高。但深圳燃气的岗位分类不够科学，没有按照企业的职能或功能进行岗 位分类，存在交叉等现象。如图17所示：管理类技术类行政类操作类岗位名称岗位名称岗位名称岗位名称A0董事B0技术管理与C0秘书D01主管A0经理B0安全技术C0计算机操作D02安全生产管A0党组织人员B0工程技术C0营销D05燃气设施维A0监事B0生产组织C0采购D08管道巡杳A0纪委负责人B0工程监理D10抄表C0门市营业A0工会组织负B0市场拓展CD-A0技术负责人B1计算机软件A0总会计师B

13、1计算机网络A0财务总监B1档案管理A1安全主任B1人事管理A1团组织负责B2培训管理A1主任B2图17深圳燃气集团岗位大表主要存在以下四个问题：其一，分类不够明确：部分管理类岗位被划入了技术类和操作类，如 档案管理、人事管理、培训管理、基层主管等。其二，交叉分类大量存在：市场拓展与营销的分离；安全技术、生产 组织与安全生产管理的分离。其三，技术类覆盖的岗位类别过多：囊括了安全、工程、审计、财务、 市场、档案、经济等众多子类，过于笼统和杂乱，没有将工程技术、燃气 运营安全技术等与财务计算机等一般的专业技术技术人员区别开来。其四，市场拓展及营销职能被弱化：市场拓展归为了技术类的子类，过分强调技术

14、而轻视了市场发展和营销，且营销职能被分散到了行政类岗位分类后，也没有形成合理的职级序列，在具体岗位设置上，只对 同种岗位进行评价分级，没有体现同一类型不同岗位之间的序列关系。如 图1 8所示:岗位等级确定标准岗位 名称岗位级别上岗条件岗位类别企业岗位名称X-JU /亠 冈位级别A管理类经理1 5技术负责人1 3主任1 2?-?-?-?-B技术类安全技术管1 3审计人员1 3市场拓展1 3工程设计1 3?-?-?-?-G亍政类?-?-?-?-D操作类?-?-?-?-深圳燃气集团岗位分类表市场拓展1、具有中级或以上专业技术任职资格2、具有较强的综合管理与协调能力3、熟悉燃气工程设计、施工等建设程序

15、4、8年或以上相关工作经验5、工作态度认真、责任心强1、具有助理级或以上专业技术任职资格2、具有一定的综合管理与协调能力3、熟悉燃气工程设计、施工等建设程序4、4年或以上相关工作经验5、工作态度认真、责任心强31、具有大专或以上学历2、具有一定的综合管理与协调能力3、熟悉燃气工程设计、施工等建设程序4、1年或以上相关工作经验5、工作态度认真、责任心强图18深圳燃气岗位分类表摘要只对同类岗位做比较，缺乏对不同岗位的价值比较评估，未能体现各 类岗位的相对重要性；大类内子类并非逐级关系；岗位级别确立的因素主 要是职称、工作年限、学历等，并以此作为岗位工资的确定标准，未能从 多因素来衡量岗位价值。在人

16、员招聘上，对专业要求过分强调燃气技术背景，使得人才知识结 构比较趋同而单一，互补性较差，以市场拓展人员的要求为例，也过于强 调燃气技术背景。三、缺乏明确的人力资源发展规划、人才发展路径不明确当前，深圳燃气对人才的规划还停留在用人计划的层面， 招聘工作缺 乏前瞻性和针对性，人力资源计划自下而上进行，缺乏战略层次的考虑， 导致人员发展不可能做到未雨绸缪，缺乏业务变化对员工需求尤其是关键 员工需求的预测， 当新业务出现时， 经常出现关键人员短缺等现象。 赣州、 景德镇项目便是最有力的证明。尤其需要指出的是，因缺乏系统的人力资源发展规划，深圳燃气员工 发展路径不够明晰，员工职级层面的划分比较粗，人才进

17、入企业后，没有 动态的职业生涯规划管理。不同类、不同级别的员工不能明确自己的发展 方向，不易将员工个人的发展与公司发展相结合， 造成员工工作热情不高， 主动性、积极性不够。集团支持人才发展的配套体系也有待加强， 主要表现在以下几个方面： 其一，员工晋升标准不够科学，过多强调工作年限而一定程度上忽略 了个人实际能力及成长速度其二，没有建立各级干部能力评价及管理培训体系，也没有建立企业 内部技术人员能力评价体系，没有建立员工能力评价体系，技术人员评级 主要依据国家的职称评定及考核流程，岗位条件过分强调技术职称。其三，缺乏岗位评估及建立在此基础上的岗位任职资格评审机制 其四，培训的系统性有待加强。目

18、前的培训只是自下而上的单项的需 求汇总并实施，由集团本部各个部门及二、三级公司上报培训需求，人力 资源部汇总后实施培训，培训与员工发展的联系和系统性不强，且没有针 对关键员工制定针对性的能力提升计划。此外，考核结果对员工下一步发展的反馈和指导也不够。 值得关注的是，当前各类岗位职级的宽度不够，发展路径窄，且职位 之间缺乏转换的通道， 导致员工发展容易出现 “天花板”。如图 19 所示 , 现有职级宽度不够，一般只有 3 级，且晋升受到工作年限的限制，晋升空 间相对较小；不同岗位之间没有转换机制，缺乏员工多渠道发展的通道； 也没有建立初中高级干部轮岗机制，一般情况下，非专业技术人员不允许 流动，

19、专业技术人员统一调配，内部人员流动审批程序相当严格，人员发 展受限很多。缺乏跨专业轮岗机制，过分强调专业背景而对员工的实际能 力和特长考虑不够。1级.图19深圳燃多数员工对当f前的人才发展机制持否定态度气岗位等级及员级工发展通道现状认为：激励已经很好了，但有些矛盾还再过几年也很难有彳什么升迁，J3级刺激、激励级不够,缺乏成就感们这干就是十几年，对人得麻痹”凯捷认为，只有4级业的发展焦目标工才能为此而付出努力企业凝聚力才 业的共同成长”。rs!i4 + ari4-r与员才能得“虽然经济方面的 级技术人员， 人在一个职位上一 濾级慢慢会磨灭了变乍的工个人的!争以提高，才目一致时，员 实现员工与企

20、员工职业生涯发展展目卞从而“3级晰力营造积极向上的工J力资源规划、要加级I通道，同时，还应在员工培训和企业文化建设方面着 作氛围以提高员工士气、激发工作热情。、丄工口、甘丄经理 技术负责人 市场拓展 工程设计第二章 发展战略对人力资源规划的要求一、人力资源规划对集团发展战略的意义 人力资源管理作为企业战略的关键支撑体系之一，对企业长期竞争优 势的构建有着非常重要的意义。战略规划确定集团发展远景、 使命、发展方向、 业务目标及业绩衡量， 并提出未来对各职能的要求。人力资源管理通过积极识别、吸引、保留、 发展和激励优秀人才来支持和推动企业发展。良好的人力资源管理实践不 仅其本身可以降低管理成本，而

21、且使其它的生产成本和劳动力成本得以降 低；只有忠诚、满意的雇员才可以创造与众不同的产品和服务。由于人力 资源管理的不可模仿性，因此它有可能为公司赢得持续性的竞争优势。人力资源管理体系中， 人力资源规划是与集团战略联系最紧密的一环。 人力资源规划是对组织的需要进行识别和应答，制定新的政策、系统和方 案来使人力资源管理在变化的条件下保持有效的过程。通过规划，让组织 可以预见其未来人力资源管理的需要，并识别可以帮助它们满足这些许套 需要的实践。归结起来，人力资源规划在三方面影响组织实现战略目标的能力：其 一，将人力资源管理与公司战略紧密联系起俩；其二，分析未来变化，在 人力资源方面制定应对措施；其三

22、，提高人力资源费用使用的经济性。人力资源管理部门对企业发展提供的战略性支持主要体现在人力资源 规划方面；关键在于必须将人力资源鼓励的目标与组织战略联系起来。为实现集团“十一 . 五”战略目标，深圳燃气需要尽快建立与战略发展 战略一致的人力资源规划体系。建立结构匹配的员工队伍、塑造员工队伍 必备的技能、确立激励员工的关键机制、培养一大批认同公司企业文化的 人才，变成战略性的核心竞争力， 以保障集团经营和发展战略的顺利实施。二、战略对人力资源发展的要求集团“十一 .五”规划提出了深圳燃气“立足深圳，适度扩张，优先发 展天然气，兼顾石油气发展，构建先进的城市燃气运行模式，打造深圳燃 气企业品牌，成为

23、全国最大的燃气产业集团之一”的战略目标。在深圳市场精耕细作，需要强化集团营销及市场规划和开发能力，未 来很长一段时间内员工数量及技能也需要提升。深圳燃气应尽快解决企业 内部专业技术人员能力评价问题，现有的外部职称考评方式难以全面反映 个人的实际能力，考评结果的认同度比较低，不利于调动员工的积极性。 此外，复合型人才的培养问题也应提上日程，尽快建立基层、中层管理人 员轮岗及跨专业轮岗问题。在异地市场的扩张与发展，进行以经营为主的管道气异地扩张，每个 投资项目深圳燃气需派出总经理、财务总监、技术骨干、营销等至少 4 名 各类管理人员。深圳燃气虽然已经储备了一定的技术和管理人才，但现有 的人才数量和

24、人才结构难以满足集团未来快速发展的需要，急需构建新的 技能。且外派的激励机制要尽快完善，以激励中层管理人员到异地市场负 责经营管理；后备干部培养机制尚需完善，否则存在人才输出能力跟不上 扩张步伐的风险。战略对人力资源发展的需求主要体现在以下三个方面： 第一，深圳市场精耕细作，要实现“确保天然气置换顺利实施，管道 气用户发展到 110 万户，贯通 LPG 产业链上下游，提高市场份额；提高 客户满意度；安全经营”的阶段发展目标，关键成功因素在于集团的市场 规划与营能力、优秀的安全管理能力、卓越的客户服务能力、燃气设施投 融资能力以及对 LPG 零售终端的控制力和销售能力。急需市场开发人才， 宝安、

25、龙岗超常规发展，工商用户市场的成功开发。第二，异地经营与发展，要实现“天然气：发展 68 个城市； LPG 零售向广州、 惠州、东莞、佛山挺进，批发向河源、 梅州、汕尾扩张。” 关 键成功因素在于资本运作能力、专营权获得能力、模式复制能力以及集团 管控能力，则需要复合型高级管理人才、高级财务管理人才、市场人才、 核心技术人才。第三，资本运作，未来将成立投资公司、上市、并购，需要构建良好 的声誉，杰出的资本运作与经营，需要投资型人才。综合集团“十一 .五”战略目标及关键成功因素， 凯捷认为， 深圳燃气 需要特别关注复合型高级管理、市场、高级财务管理和投资型几类人才的 积极培养和储备。深圳燃气未来

26、急需发展的关键人才及其主要素质要求如下：（1 ） 市场人才：能够不断开拓客户市场， 具有良好的客户管理能力， 熟悉深圳燃气各类业务和产品， 了解当地市场发展状况的市场 开拓及规划人才；通晓燃气市场发展特点，能够对市场进行细 分并为积极主导各类用户市场的有效开发。（2 ） 复合型管理人才 ：具有区域公司综合管理能力，积累了一定的 企业管理经验的复合型管理人才；精通燃气业务，通晓燃气行 业发展趋势， 能够为深圳燃气在异地经营或在新市场的开拓起 领军作用。（3 ） 投资型人才： 在尽职调查、企业并购、重组、燃气设施投融资 等方面具有丰富经验的中高级投资人才。（4 ） 高级财务管理人才： 能够进行有效

27、财务管控、制定和分解分子 公司财务计划、预算，汇总分析各项财务数据，建立经营相关 计量模型，实施监督并评估分子公司的财务状况的人才。第三章 建立科学的人力资源规划建立科学的人力资源规划，需要深圳燃气集团以发展战略为指导，深 圳燃气需围绕战略明确职级序列，调整人力资源结构，提出清晰的人员发 展规划及关键岗位的继任者计划。三、职级序列以现有的岗位分类表为基础， 将公司员工分为 5 大类，提出 5 大类人 员的职级序列：管理人员序列、工程技术人员序列、专业人员序列、职员 序列和生产操作人员序列。管理人员序列： 根据管理职位高低分级； 管理人员包括集团总部和各级 机构的管理人员， 对应现有的岗位名称为

28、： 经理、技术负责人、 总经济 师、总会计师、财务总监、安全主任、二级机构负责人、三级机构负责 人、主管；工程技术人员序列： 根据技术能力分级； 工程技术人员对应现有的岗位 名称为：技术管理与推广、 安全技术管理、生产组织与管理、 工程监理、 工程预决算、设备管理、工程测量；专业人员序列：根据技能及资历分级；专业人员对应现有的岗位名称为： 市场开发、计算机技术、档案管理、人力资源管理、经济管理、审计、 财会；职员序列：根据技能及资历分级；职员包括行政、后勤、客服、采购等, 对应现有的岗位名称为：报关、秘书、计算机操作、事务、车队调度管 理、信息话务、采购、仓库保管，营业，汽车驾驶，物业管理，保

29、安， 清洁；生产操作人员序列：根据岗位及操作熟练程度分级；生产操作人员是指 工人类别的人员，对应现有的岗位名称为：燃气储运，燃气场站操作， 焊接，燃气设备维修，燃气管道施工，燃气管道维修，管道巡查，户内 燃气安装检修，抄表安检，测量放线，电工，普工，学徒。说明：党群工作人员单列类别；实习生类别取消；LPG业务并入华安， 因此相应的岗位取消。对于管理人员、工程技术人员、专业人员和职员，形成初、中、高3大级别；对于生产操作人员，形成初级工、中级工、高级工、技师和高级技师5大级别。具体如图3 - 1所示管理人 员序列A高级管 理人员A1A2A3中级管 理人员A4A5A6初级管 理人员A7A8A9B高

30、级工 程技术 人员B1B2B3中级工 程技术 人员B4B5B6初级工 程技术 人员B7B8B9工程技术人 员序列专业人 员序列C高级专 业人员C1C2C3中级专 业人员C4C5C6初级专 业人员C7C8C9职员序列D高级职员D1D2D3中级职员D4D5D6初级职员D7D8D9生产操作 人员序列图3 1职级序列对于党群工作人员：由于党群序列和企业经营直接关联度非常低，因 此需要形成其特有的专门的职级序列并且与上述 5 类职级采取不同的管理 办法。建议党群工作人员的职级序列为：高级党群工作人员、中级党群工 作人员和初级党群工作人员 3 大类。（关于党组工作人员的职级序列不是 本专题所考虑的内容。

31、）在形成职级序列后，深圳燃气需要对职级序列中涉及到的岗位进行相 应的归类， 形成职级和现有岗位对应表，参见表 3 1 。5 大类别岗位之间 的相对位置关系参见表 32。需要注意的是： 只有管理人员序列和岗位高 低相关，而其他类别的则与能力和资历相关，因此在进行具体归类时，除 管理人员外，要考虑每个人的具体能力和资历，视情况而定。职级序列对应现有岗位管理人员高级管理人员A1总经理A2副总经理，总师，安全技术负责人A3二级机构正职负责人中级管理人员A4二级机构副职负责人，二级机构安全技术负责人A5三级机构正职负责人A6三级机构副职负责人初级管理人员A7组别主管A8组别副主管A9职级序列对应现有岗位

32、工程技术 人员高级工程技术人员B1三级机构安全技术主管B2B3中级工程技术人员B4技术管理与推广1，安全技术管理1，生产组织与管理1，工程监理1， 工程预决算1，设备管理1B5技术管理与推广2，安全技术管理2，生产组织与管理2，工程监理2， 工程预决算2，设备管理2B6初级工程技术 人员B7技术管理与推广3，安全技术管理3，生产组织与管理3，工程监理3， 工程预决算3，设备管理3B8B9新入职工程类别人员（毕业生）职级序列对应现有岗位专业人员高级专业人员C1二级机构专业技术主管C2C3中级专业人员C4市场拓展1，计算机1，档案管理1，标准化管理1，人力资源管理1， 经济计划1，统计1，审计1，

33、财务1，商务1，资本运营1C5市场拓展2，计算机2，档案管理2，标准化管理2，人力资源管理2， 经济计划2 ,统计2，审计2 ,财务2，商务2 ,资本运营2C6初级专业人员C7市场拓展3，计算机3，档案管理3，标准化管理3，人力资源管理3， 经济计划3，统计3，审计3，财务3，商务3，资本运营3C8C9新入职专业技术人员（毕业生）职级序列对应现有岗位职员高级职员D1秘书1，车队调度1D2秘书2，车队调度2D3秘书3，车队调度3，报关1，计算机操作1，采购1，仓库1中级职员D4报关2，事务1，汽车驾驶1，炊事1，物业管理1D5报关3，计算机操作2 ,采购2，仓库2 ,汽车驾驶2D6事务2，信息话

34、务1，营业1，汽车驾驶3，物业管理2，保安1，前 台接待1初级职员D7计算机操作3，信息话务2，采购3，仓库3，营业2 ,炊事2D8事务3，信息话务3，营业3，物业管理3，保安2，前台接待2D9炊事3，清洁职级序列对应现有岗位生产操作人员高级技师E1设备维修高级技师，焊接高级技师，电工高级技师，测量高级技师技师E2设备维修技师，焊接技师，电工技师，测量技师，燃气施工管工技师，燃 气管道维修巡查技师，燃气储运技师E3高级工E4设备维修高级工，焊接高级工，电工高级工，测量高级工，燃气施工管工 高级工，燃气管道维修巡杳高级工，燃气储运高级工E5E6中级工E7设备维修中级工，焊接中级工，电工中级工，测

35、量中级工，燃气施工管工 中级工，燃气管道维修巡杳中级工，燃气储运中级工，抄表安全中级工E8E9初级工E10设备维修初级工，焊接初级工，电工初级工，测量初级工，燃气施工管工 初级工，燃气管道维修巡杳初级工，燃气储运初级工，抄表安全初级工E11E12普工，学徒管理人员级别工程技术人员级别专业人员级别职员级别生产操作人员级别高级经理A1A2A3中级经理A4A5A6高级工程技术人员B1高级专业人员C1高级技师E1初级经理A7B2C2E2A8B3C3E3A9中级工程技术人员B4中级专业人员C4高级职员D1技师E4B5C5E5B6C6D2E6初级工程技术人员B7初级专业人员C7高级工E7B8C8D3E8B

36、9C9中级职员D4E9D5中级工E10D6E11初级职员D7E12D8初级工E13D9E14E15四、人力资源结构规划深圳燃气需要在发展过程中不断调整人力资源结构以满足战略发展的 要求。从深圳燃气集团的发展战略来看，企业的发展将经历“运营的深圳 燃气” “整合的深圳燃气”和“投资的深圳燃气” 3大阶段，各个阶段对 技能和人才的要求重点有所不同。从本战略周期内来看，人力资源结构调 整重点是逐步加大市场人员的比重，提升管理人员和专业人员技能；同时 为异地拓展培养相应的人才。对于未来深圳燃气的员工数量规模有以下假设：按照生产率（员工人均服务民用户数量）测算未来员工大致数量； 以中华煤气为标竿，中华煤

37、气 2004年生产率为800 ,生产率年 均发展速度为5%;深圳燃气2004年生产率为292 ,考虑到深圳 市场作为天然气项目方兴未艾，结合深圳燃气到2010年的民用户 数量增长战略，预测到2010年，深圳燃气的生产率增长为500 , 年均复合增长率达到9.5% ;按照以上假设，深圳燃气到 2010年员工数量大致达到2200人左右 的水平，如表3 3所示。表33深圳燃气未来员工数量预测年份2004200520062007200820092010服务客户数量（万户）5766758493102111生产率292330370410450480500员工数量1953200020272048206721

38、252220对于深圳本地市场而言，人力资源结构调整的目标是适当提高管理人 员比例，适当降低技术人员比例，大力提高市场人员比例，提升管理人员、 工程技术人员、专业人员和市场人员的技能。到 2010年，深圳本地生产 人员结构调整的目标如图3 2所示。II管理人员 工程技术人员 市场人员 其他人员注：管理人员比例提高是考虑到未来异地拓展的10个项目需要培养增加 相应的管理人员。图3 2 2010年深圳燃气人员结构调整目标人力资源结构的调整可以从存量和增量着手，采取内外结合的方法， 以“发展”的、动态的观点来逐步调整现有的人力资源结构，而不应采取 简单的人员裁减或增加的方式。存量结构调整：采取人才转化

39、的方法。将工程技术人员向管理岗位和 市场岗位升迁或平调，实现工程技术人员向管理人员和市场人员转化，从 而调整人才结构。增量招聘导向：采取有导向的人才招聘策略。加大市场人员和管理人 员招聘的比例，相应降低专业技术人员招聘比例，从而调整人才结构。在 招聘人员时，适度调整对应聘人员专业要求，适当增加非燃气专业的招聘 比例。对于异地拓展市场而言，深圳燃气需要建立一支高效的投融资团队负 责异地市场的兼并收购以及由深圳本地市场输出相应的运营人才。负责兼 并收购的投融资团队一般需要以下核心人员：项目经理，投资专家，融资 专家，法律专家，燃气行业专家等。根据集团赣州、景德镇等项目拓展经 验，异地市场运营一般需

40、要派出 5名管理人员：异地市场运营总经理、财 务总监、技术负责人、市场负责人等。按照集团到2010年拓展6 8个异地市场测算，需要深圳本地培养 3040名管理人员。因此深圳燃气集 团需要以深圳市场为基地，向异地市场运营输出人才。五、人力资源发展规划人力资源发展规划包括管理人员发展规划，工程技术人员发展规划、 专业人员发展规划、职员发展规划和生产操作人员发展规划。（一）管理人员发展规划一般而言，管理人员沿着初级管理人员、中级管理人员和高级管理人 员的职级阶梯发展。高级 管理 者级理 初管者发展路径管理人员按照管理人员 的职级序列向上发展，图3 3管理人员发展路径凯捷建议深圳燃气集团对管理人员采取

41、折线型的职业发展模式。这种 发展模式能够培养管理者具有多个功能和多个地域的工作经验，使其成为 复合型的人才。这种模式要求：初级管理者具有多个功能领域和地域的工 作经验后才能够晋升为中级管理者；中级管理者具有多个功能领域和地域 的工作经验后才能够晋升为高级管理者。建议：初级管理者应该至少具有 市场、技术、客服等两个以上功能领域和 /或两个不同机构的工作经验方 可以晋升为中级管理者；中级管理者至少具有市场、技术、客服等三个以 上功能领域和/或三个不同机构的工作经验才能够晋升。（二）工程技术人员发展规划一般而言，专业技术人员采取多重职业发展路径：工程技术人员主要 按照工程技术人员的晋升阶梯向上发展；

42、满足条件的工程技术人员可以转 化为专业人员如市场人员等或者向管理岗位晋升。工程技术人员也可以在 各个区域之间调配调动。工程技术人员在初级阶段可以根据企业的需要和 个人的兴趣选择相应的功能领域发展，但由于专业技术领域对专业技能的 要求，一般来说，工程技术人员的层级越高，向其他岗位转移的可能性越 低。管理人员晋升 阶梯工程技术人员晋升 阶梯专业人员晋升阶 梯高级管理人员中级管理人员"高级高级*初级管理人员V中级 W 中级初级初级图3-4工程技术人员职业发展路径（三）专业人员发展规划一般而言，专业人员也采取多重职业发展路径：专业人员主要按照专 业人员的晋升阶梯向上发展； 满足条件的专业人员

43、可以向管理岗位晋升 专业人员也可以在各个区域之间调配调动 。在初级阶段可以根据企业的需要和个人的兴趣选择相应的功能领域发展。一般来说，专业人员在专业人 员晋升阶梯中的发展需要其有多个下属机构的工作经验。管理人员晋升阶梯专业人员晋升阶梯高级管理人员中级管理人员 昭 高级初级吞图3-5专业人员职业发展路径（四）职员发展规划一般而言，职员也采取多重职业发展路径：职员主要按照职员的晋升 阶梯向上发展；满足条件的职员可以向管理岗位晋升。职员可以在多个岗 位之间轮岗。管理人员晋升阶梯职员晋升阶梯中级管理人员<r图3-6职员职业发展路径（五）生产操作人员发展规划一般而言，生产操作人员主要在生产操作人员

44、晋升阶梯中发展；符合 条件的生产操作人员也有向初级管理人员转变的机会中级管理人员高级技师O初级管理人员0技师初级工a图3-7生产操作人员职业发展路径异地拓展是管理人才、专业技术人才和市场人才职业发展的一个重要 途径之一。异地拓展为管理人才、专业技术人才和市场人才提供了一个晋 升和轮换的机会，也为专业技术人员和市场人才向管理人才转变提供了一 个渠道。建立了各类人员的职业发展路径后，深圳燃气集团需要建立严格、透 明的人员发展规划支持体系：人员晋升的条件和比例；内部能力评价和聘 任机制；初中高3级人才结构；岗位任职资格等。人员晋升的条件和比例凯捷建议从业绩表现和能力与潜力两个维度将员工分为9大类，如

45、图3 8所示。凯捷建议深圳燃气建立严格的绩效等级，以使每个分类都达到一定的 百分比。具体如下：超级明星 中坚力量 表现尚可者 业绩不佳者10-15%25-30%25-40%15-25%失败者 5-10%深圳燃气应该优先考虑晋升超级明星，考虑晋升中坚力量。对于失败 者，可以考虑其他调任其它职位。能力潜力低中高业绩表现图3-8员工业绩表现和能力/潜力分类图内部能力评价机制和聘任机制凯捷建议深圳燃气建立内部能力评价机制和聘任机制来确定专业技术 人才的级别，参考而不是依照国家专业职称评定体系。对于高级工程技术 人员、高级专业人员、技师和高级技师资格的认定由集团公司专业技术评 定委员会参照国家专业职称评定体系，根据深圳燃气集团的实际情况作出 评定，由集团公司发出聘任书；对于初中级工程技术人员和专业人员，可 根据深圳市燃气集团有限公司专业技术职务聘任办法