02新业务成功的四大规律

1、新业务的成功的四大规律今天分享的内容是，企业选择什么样的业务会更容易成功， 这实际上是管理最千变万化的一个领域。所以，我会通过一些案例，来总结成功业务的普遍规律， 同时也希望大家能够通过案例 来形成思考，弁为自己的企业回答选择什么样的业务更容易成功 的一系歹I问题。现实经常出现的第一个现象是，进入一个新的业务领域，很多企业能够画出激动人心、 绚丽的商业模式图来，但往往以失 败而告终。第二个现象是，很多大企业在进入新的业务领域的时 候，非常多都不像以前那么成功，往往在新领域翻船。这些现象 令我们不得不思考：企业到底要选择什么样的新业务？什么样的 业务更容易成功？我认为，一个新业务要成功，最核心的

2、两个因素，一个是战 略决策，即企业的业务选择。另一个是企业家和准企业家人才。 我们今天主要谈第一点，即具有什么特点的业务更容易成功。一、新业务容易成功的四大规律第一、处于风口期的业务更容易成功。 为什么过去各行各业 都很好做，现在却做什么都难呢？因为， 对于中国的各个行业来 说，过去的四十多年都是风口。华为当年做通信设备时，要技术 没技术，要钱没钱，设备问题频发，有时候启动不了，有时候运 转几天就停机，甚至还经常会发错货。那它为什么能活下来呢？ 因为处于风口期，处于市场的高速成长期。弁且因为是卖方市场， 产品供不应求，市场会给你犯错误的机会。 但是现在呢？如果企 业选择的是红海业务，自身也没有

3、独到之处，还想活得好，几乎 是不太可能的，只能说是苟且地活着。第二、解决痛点的业务更容易成功。 客户没有被解决的强烈 需求，这叫痛点。痛点被你解决了，当然就容易成功了。第三、拥有足够亮点的业务更容易成功。假如、我不是风口 期，也没有解决没有被解决的痛点， 是在一个有很多竞争对手的 相同的市场，那么这种情况 如何更容易成功呢？那就一定要比 竞争对手有足够的亮点。第四、具有直接价值协同的业务更容易成功。 这是针对大企 业进行业务眼神的情况。大企业进入新业务领域，两种情况，一 是新的业务领域与原来的业务毫无关系，二是把原来的业务做到了领先地位，具备了一定优势之后，顺势延伸出的业务。如果属 于第一类，

4、就要遵循前面三点，“风口”“痛点”和“亮点”原则。 如果属于第二类，就一定要有直接的价值协同。这里面的关键词， 一个是“直接”，不是要经过很多环节，另一个是“价值”，是看 得见的价值创造。以上是新业务之所以获得的成功的四个规律，它们均有其对应的理论基础。如，风口期的业务之所以成功是基于趋势的，比 如社会趋势，技术趋势等等。解决痛点的业务是基于客户的。足 够亮点的业务是基于竞争的。 直接价值协同的业务是基于自身能 力的。它们有不同的角度，弁且正好是战略分析的四个方面。一 个企业，如果进入新的业务，并且获得了成功，一般来说，是因 为具备了以上一个或多个特点。三、规律启示和对策（一）风口期业务容易成

5、功为什么一些业务领域，过去很好赚钱，现在却变得很难呢？ 这就是所谓的风口期。试想想，你现在去做钢铁，水泥，汽车、 玻璃等等，如果没有后面讲的那三个特点，是不是很难成功？当然，风口总是会有的，企业进入新业务就是要找风口，这个是对 的。因此，我们如何识别风口就非常重要了。那么，如何识别风口？它的规律是什么呢？。第一，跟随重大技术创新。 比如，新能源汽车，石墨稀电池 技术如果能够获得突破，这得是多么大的风口啊？当前的汽车行 业，拥有二十几万亿美金的市场规模。与传统汽车相比，新能源 汽车结构更简单，更环保，而且行驶成本更低，一公里估计也就 一、二毛多钱，汽油车呢，百公里十升，就是七毛多钱吧。但问 题出

6、在电池技术没有实现真正的突破，整车成本过高，以及充电不便和安全性上存在一定隐患。大家想象，大家想想，如果电池 技术实现了真正的突破，会带来多大的风口哦，有多少新企业突 然看见它发展起来，又会有多少跟不上的企业又突然看见他没了。我们不妨再想想，5G技术普遍应用后，VR技术突破后，又 会产生多少风口？手机的会变，电影院会变，电视也会变；而且又会有很多我们意想不到的应用场景出现，比如教育会变、沟通方式又会变、娱乐业会变等等。尽管这个风口现在还没有出现， 但企业家要保持敏锐的洞察。这些技术，早就有了，为什么会在 最近几年突然窜红？那就是一点， 现在可以看到这些技术产品化、 产业化了，这些技术已经处于产

7、品化和产业化的临界点。所以我一直强调，中国面临着新技术周期的红利。比如，日本在赶上美 国的时候，正是汽车领域和电子产业的上升期，因为抓住了这样一个机会，日本的综合实力就上来了。对于中国来讲，互联网行 业，通信行业，都是我们目前能够看得见的机遇，也是我们提升 综合国力的一个风口。所以，新技术周期红利，以我们目前的判 断，相信过不了太久就会到来。第二，重大社会转型， 比如改革开放，进入 WTQ比如城 镇化等等都是重大社会转型，会产生很多风口。比如讲，当年全 国人民都很穷，但是你要买个收音机，电冰箱，还得要条子，而 且，投资一个生产线也是要批的，这就是卖方市场，只要让你生 产，就有赚不完的钱。第三，

8、重大政策利好。 国家的重大政策也会产生风口。比 如，乐视网的第一桶金就是知识产权保护政策出台以后掘到的。 当年，贾跃亭以几百万，把世面上所有电影、电视、网络小说的 版权全部买了下来，成为了版权的分销商，弁借此赚到了自己的 第一桶金。再比如，温氏集团 2016年销售收入近600亿，净利 润有120多亿。利润不错吧，大家看看，温氏当年出栏肉猪是1750万头，每头毛利为 800元，这就是140亿元。为什么它会 创造这样的辉煌呢？这也是源于抓住了重大政策的风口。温氏集团前董事长温鹏程是全国人大代表， 有一年参加全国两会，政府 说要抓环保，回来后，他就开会讨论增加投资，改造设施设备， 提升环保水准，当时

9、没有人同意，他力排众议，果断决策，要投 入大笔资金改造环保设施，大力拓展养猪业。我们党有个习惯， 凡是有重大变革政策出台后， 似乎都有两年过渡期，先按兵不动， 但他一定会落实，后面就动真格。两年之后，当环保政策真正落 地后，很多县的散小养殖户不给养了，马上猪肉就短缺了，接着 就是猪肉连连攀升。以上三点，就是风口的一些基本规律。首先是对重大技术 突破的洞察；第二是抓住重大社会转型； 第三是重大的政策利好 或者重大事件的发生，比如,这次疫情会不会带来新的风口？可 能是存在的，就看我们能不能洞察它，抓住它。（二）解决痛点的新业务更容易成功刚才我们说，一个新业务之所以成功，要么是我们解决了一 个没有被

10、发现的需求，即所谓的痛点。如果别人不能满足的需求 被你满足了，自然就容易成功。那么，什么是痛点呢？痛点分两大类、 一大类是行业痛点。 我们中国有痛点的行业太多了， 这意味着中国的机会也很多。 比 如服装行业的痛点是什么？库存，原来，最好的服装企业，具库 存量都占到了产量的20%基于此，服装行业已经产生了很多创新，比如唯品会、韩都衣舍、辛巴达供应链公司等等都与此有关。 再比如，旅游行业有什么痛点？就是“被坑”的感觉；医疗行业 有没有痛点？教育行业有没有痛点？金融行业呢？那么多中小 企业融不到资，烂的融不到，好的也融不到，这是不是痛点呢？ 钢铁行业又是什么痛点呢？钢铁行业的特点是连续生产，我国基本

11、上是高炉炼钢，高炉容量大，那么这就产生一个问题，连续生 产的话，现在是需求萎缩，市场消化不了。按需生产，设备一开 一停需要很长时间，会产生非常大的消耗。所以，我们太多行业 有痛点了，基于这一点，我们的机会也很多。第二类是客户痛点。当然，行业痛点和客户痛点经常纠织 在一起。我们看几个案例来体会解决痛点的心业务更容易成功。比如，健身连锁行业，这个行业的痛点是什么呢？就是看起 来高大上，没几个赚钱的。而且相关方没有一方是满意的，消费 者不满意，体验不好，甚至觉得受骗上当；私人教练不满意，给 的收入不高，还必须得靠推卡去赚钱；老板也不满意，因为他也 不赚钱。整个行业都在亏损，都看不到希望，怎么办？我们

12、是不 是有很多企业或行业都有类似的感觉？就是这样一个行业，杭州的乐刻运动做的有声有色。他的成功就是深刻研究了行业规律和 客户痛点，基于此进行商业模式创新的成功。那么乐刻是怎么玩的呢？他的第一家店是在一个写字楼的 十楼，写字楼周边没有什么人流，进楼还得刷卡，这可不符合“成 功”的选址思维；还有，乐刻弃年卡改为月卡，这一决策不容易的，年卡，一年只需要推广一次，月卡可是要 12次哦；还有， 私人教练多吸引一些；私教费用降低下来，其他的280元/小时， 他就180元/小时；还有，把私教费用的大部分给私教，比如， 其他的28他小时,给私教就70-80/小时,他们180/小时,给私 教 150。大家看一看

13、，完全不同的玩法，那么乐刻为什么要这么做 呢？乐刻创始人韩伟，在创办乐刻运动的时候，花了大约一年 的时间来调研这个行业，而他后来的玩法就是基于这一年的调研， 对行业和客户痛点的把握有关。韩伟通过调查研究得出以下四个结论：1、客户最关注的是什么？便捷性。开车或走路5分钟，时间太长了不行。所以，你看他第一家店在写字楼，目标客户就是 写字楼的白领，上下电梯很方便，这就只要看写字楼的客户流量 是否符合要求了。2、客户其次还关注什么？私教的丰富性、时间的弹性。所 以，乐刻尽量吸引更多的私人教练，门店也智能化，打开手机一 个二维码一扫就可以进去，无人值守，所以随时可用，现在也实 现了会员全国门店通用。3、

14、客户最大的痛点是什么？他有两个客户，一个是消费者，一个是私人教练。巧合的是，这两类客户最大的痛点都是一个一一推卡！所以，乐刻给足私教费用，不让私教推卡，通过性价比 和服务提高复购率。健身房，在美国的复购率我没记错的话应该 是92%中国健身房普遍不到10%乐刻在前年和我交流时，达 到了 67%所以，大家看，乐刻的成功，就是通过研究行业现状，基 于客户痛点进行商业模式创新的成功。总结来说，他形成了 “性 价比/月卡、给足私教费用和不推卡，形成了对消费者流量和私 教流量的吸引，而私教流量和消费者流量有形成了相互促进正反 馈。大家再理解一点，乐刻运动的商业逻辑下，他的选址逻辑不 同其他，大大降低了物业

15、成本，选在椅角音足也是可以的。通过这个案例，大家可以体会一下。其实，中国有太多行 业有痛点了，只要我们深入实际，去把它们摸清楚，弁且把玩法 改造一下，成功是有可能实现的。但是，可能还会有人存有疑问： 乐刻已在这个行业率先实现了创新，是不是意味着，我再进入这个行业，就没有机会了呢？比如讲，以前经常听到有人讲，七。 后抱怨，机会都被六。后抢占了；八。后也有同样的抱怨，觉得 七。后比他们拥有更多先机等等。 但事实上，每个时代都有新的 英雄出现，机会是永远存在的。同时，就是同一个行业，有人创 新之后弁不等于就没有机会了，比如，健身连锁领域，除了乐刻 成功之外，还有一个叫大田健身也是非常成功的，他在玩法

16、上又有创新，与乐刻健身房“连锁便利店”不同，他是连锁私教工作 室。所以我们说，不要抱怨别人把机会抢走了，而是要老老实实地深入实际，深入研究行业的痛点，用户的痛点，找到创新的可 能路径，弁勇于试错。回到痛点本身，我们怎么发现痛点？它的规律是什么呢？三 个关键一一”深入实际，透行业原有玩法一一定义痛点一一改 造玩法，解决痛点” O很多企业一谈，就大谈模式，招法，这个 时候，我往往耐心听完之后，就问他客户是谁？客户是什么特点？ 客户有多少？客户有关注什么？客户有什么痛点？ 成本构成是什么等等问题。这个过程不是闭门造车， 坐在家里是永远 想象不出来的，我们一定要深入实际，把原有行业的玩法，它背 后的商

17、业逻辑，它的盈利逻辑等等摸清楚， 再找出这个行业的痛 点，然后再去改造玩法，解决痛点。比如，客户为什么不满？企 业为什么普遍不盈利？效率为什么普遍低下？成本为什么降不 下来等等种种痛点，既有客户的，也有行业的。“找到痛点，改造玩法，解决痛点”，才意味着企业找到了新的机会。（三）足够亮点的新业务容易成功尽管中国行各行业都存在痛点， 但更多企业弁不是做出轰轰 烈烈的颠覆性创新，而是在相同的产品领域进行竞争。 如果是这 种情况，只有形成足够的亮点的业务才更容易成功。比如，小米 为什么会成功？首先的共识是互联网营销，另一个是极致性价比。性价比这个说法本身是没错的， 但只是性价比还不行，是极致性 价比！

18、很多企业的产品都在走性价比路线，为什么没有小米成功?因为它们忽略了 “极致”二字。极致就是足够的亮点。比如，用户购买手机，往往关注 CPU屏幕和内存三大件的性能参数。咋 一看这三大部件参数，你觉得这部手机值5000块，好，我可以追求性价比，把价格定在 4800,或者4500,再或者4200,但你 有感觉吗？如果是一部你感觉价值 5000块钱的手机，一下定价 为1999元，你是什么感觉？这就是所谓的亮点，闪闪发光！所以我们讲优势还不够，要形成足够的优势，足够的亮点， 这才容易成功。那么，我再问问，华为在 90年代中期，其运营商产品的经 营亮点是什么？当然有人首先要说了，那是风口期，当然，这个 是

19、没错的，或者也有人讲了，是低价的亮点。当然，这个低价是 相对于跨国公司来说确实是这样，当时与国内的中兴和大唐比， 华为的价格就不算是亮点了。所以，华为有一个很亮的点，大家 不要忽略了一一他们把以客户为中心做到了极致。比如讲，有一年尼泊尔发生地震，通信系统被损坏，该国的通信部部长把各大 运营商都召集过来，首先问，诺西（诺基亚和西门子合弁后的公 司名称）的人在不在？没人举手，再问，爱立信的人在不在？还 是没人举手，最后问，华为的人在不在，下面人的手都举起来了， 都是华为人。大家想一想，地震的时候，正是客户最需要通信系 统修复的时候，其他公司的人跑了，华为人坚守保护客户的投资 利益，坚守阵地，越是灾

20、难时，越是需要厂家的支持。那么，再 给你一次机会，你会选择谁？所以，华为成功的道理就是这么简 单一一把以客户为中心，以奋斗者为本这个做透了！另外，再问一个问题，华为手机突破的原因是什么？我个人 认为，华为手机成功突破的一个重要亮点是市场推广！很多人认为，华为手机的成功缘于重视产品，重视技术，当然，这也是因 素之一，但在2014年以前的很多年，华为都在做手机，为什么 唯有2014年成为了分水岭一一它成功了？以前它不重视产品， 不重视技术吗？不是，它一直都在努力制造好产品。而2014年的成功，最核心的是推广。有人说，不对啊，没看见华为的广告 啊！对了，就像特朗普打华为一样，是有人帮它做了广告。20

21、12年，华为超越爱立信，成为了通信领域的全球第一。在那之前， 网络上写华为的文章弁不多，自从它从一个纯粹的中国民营企业 在高科技领域超越了发达国家所有的企业，成为了世界第一，华为成为了全国的英雄，网络上开始到处讲华为，刚好在这一年， 华为推出了 mate7手机，在这种全国人民都在学习华为， 议论和 赞美华为的背景下，华为在消费者心智中成为了 “高科技、领先、 英雄”的地位，这样，形成了不同其他品牌的突出亮点，加上产 品还不错，mate7获得了空前的成功。当年我有一个客户董事长跟我说，他们要搞一个年中总结 大会，想用华为mate7表彰员工。但是这个产品太火了，市场上 根本买不到，问我能不能帮我搞

22、几十台。 尽管我和华为很多人熟 悉，但华为不是这种风格，不可能有什么私人渠道，所以我向他 推荐了酷派，也有高端手机，而且我给他讲，我可以和酷派董事 长讲讲，给他打个三折。但是这位老兄拒绝了，他说，我就要华 为手机。我问他，为什么，他说，因为华为是一家伟大的公司！ 所以，华为mate7的成功是推广的成功，但却不是他们有组织， 有计划，有预谋的推广，而是无意间为之的。所以说，即使同样的目标市场 ，同样的产品与服务，如果 有足够的亮点，就会更容易成功。那么，亮点又有哪些类型呢？ 总结来说，就是两大类。第一类是基于需求的，是产品亮点。产品包含了价格、功 能、服务、品牌等等方面，企业能不能够进行独特的，

23、差异化的 定位。比如云南白药牙膏，虽然它只是一个牙膏，但是其差异化 在于，能够让消费者联想到云南白药，能消炎止痛。而牙龈出血 是经常有的，这会激发购买欲望。这就是这个产品品牌的亮点， 是与其它品牌不一样的地方。第二类是基于购买决策链的，即渠道。渠道是推广渠道, 销售渠道以及客户关系。基于不同的决策链，推广渠道、分销渠 道都是不同的，比如K12教育产品，购买决策的角色有哪些，儿 童教育是由谁来做决策呢。基于需求是我们的事情做得对不对， 产品是不是我要的。基于决策链是渠道一一是“让你知道，让你 信任，让你买得到" o渠道上的亮点，比如上述华为运营商业务 和手机业务的成功；再比如当年的娃哈

24、哈，形成了 “销地产”模 式，缩短物流半径，降低销售成本，形成亮点；再比如VIVQOPPC分销渠道模式、云集模式等都是在渠道上形成足够优势一 一足够的亮点。所以，亮点形成就是两个方面一一产品亮点（广义的，包 含价格/成本、功能、款式、品牌、服务等），第二就是渠道亮点 （广义的，包含推广渠道、分销渠道、客户关系等） 。在这里，我想要强调的是，即使我们在存量市场竞争，只 要我们在这个行业的关键要素上认真、坚持、做透，一定会形成 亮点。大家可以想一想,华为的案例不就说明了这一点吗？他们 没有颠覆性创新，技术、产品、资金、品牌都不如人，但就是认 真坚持做透了 “以客户为中心，以奋斗者为本”，做到让别人

25、感动。（四）直接价值协同的新业务容易成功最后一个规律是“直接的价值协同”。对于已经成功的企业， 进入新业务，有两种类型，一种是进入全新的业务领域，一种是 沿着原有的优势业务进行延伸。 第一种类型，成功的规律就是前 面说得那三点，那么后一种情况呢？ “直接价值”协同就是规律。 什么是“直接价值协同”？我们在一个概念横飞的年代，经常听 到很多炫丽的模式，这个可以跟那个协同，那个可以跟这个协同， 然后形成一个所谓的生态模式。 但是，很多所谓的协同到底是不 是对方需要的？是否给对方产生真正的价值，从而愿意参与协同,都是是似而非的，也就是讲，很多都是伪价值，那么就是伪协同。 失败企业的例子就不举了，举两个成功企业的例子吧。比如讲，小米生态链为什么会成功？那是因为小米成功之 后，形成了两大资源一一品牌和渠道。 小米生态链都是做什么产 品，插线板、加湿器、空气净化器 基本是传统产品。试想 想，假设你做插线板，消费者凭什么买你的不买公牛的？ 一个红 海市场的新品牌产品，要消费者接受你有多难，你的打多少广告; 然后，你要卖出去，你还得全国设办事处，找经销商，给渠道铺 货，这又是一大笔钱，而且还不知道是否能够做成功。就包括供 应商，你要做模具，供应商