对企业资源整合的思考

1、对企业资源整合的思考对企业资源整合的思考摘要：集团型企业进行资源整合,是建立现代化企业制度,实现 企业自身价值最大化的必然趋势.本文从什么是企业资源整合入 手,结合本公司实际情况,以物业资源整合为例进行了阐述. 关键词：资源整合、长板原理、物业资源一、 什么是企业资源整合1 .在战略思维的层面上,资源整合是系统论的思维方式. 就是要通过组织和协调,把企业内部彼此相关但却彼此别离的职 能,把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙 伴整合成一个为客户效劳的系统,取得1 + 1大于2的效果.2 .在战术选择的层面上,资源整合是优化配置的决策.就 是根据企业的开展战略和市场需求对有关的资源

2、进行重新配置, 以突显企业的核心竞争力,并寻求资源配置与客户需求的最正确结 合点.目的是要通过组织制度安排和治理运作协调来增强企业的 竞争优势,提升客户效劳水平.二、企业为什么要进资源整合有一个故事,说的是巴顿将军视察阵地的时候,注意到每门 大炮旁边都笔直地站立着一名士兵.这些士兵也不清楚他们的职 责是什么,长久以来延续的军令就是如此要求.调查后巴顿发现:最初野战炮投入战场时是由马和骡子牵引的,为了预防它们被炮 声吓跑,每门大炮边都安排一名士兵负责牵好马或骡子.世易时移,野战炮全部改由机械动力牵引了,骡子和马早就退出了历史的战场,但负责牵引的士兵一直保存下来了,并成为信息的孤岛.这里我们谈的实

3、际是指企业内部资源梳理的问题.公司开展了这 么久,我们走得太快,以至于没有时间停下脚步来梳理和整合资 源.随着竞争的开展,企业运营的环境和内外部条件都变化了,那些大炮下的兵一一曾经发挥效用的资源却沉积下来,变得效用很低甚至效用为负,需要我们静下心来梳理. 关于内部资源整理, 我们还可以用“长板原理来说明.“短板原理是大家熟知的 了.但在资源相对稀缺的情况下,我们是否真的有必要首先关注 企业的短板？ “短板原理关注的是均衡开展,“长板原理那么是换一个角度看问题,关注非均衡开展一一拉长你的长板,然后 倾斜你的木桶,让它满盛更多清冽的甘泉.在企业开展中,不是所有的经营环节对企业的利润奉献率都 一样,

4、利润往往集中产生于企业组织系统内部某些有竞争力的环 节.找到和强化这些环节,配置最优秀的资源,集中和优化关键 环节以形成相对竞争优势,从而产生更强大的赢利水平,这就是“长板原理.我们就以我们的中国海油为例：据我的了解总公司好似是从1999年开始实行资本战略进行较大规模的重组的,彻底瓦解原 地区公司“大而全的体制,最终中海油成功实现了海外上市, 也 就是从那时开始我想中国海油就一直没有停下来对企业内部资源进行整合的步伐,直到今天.所以现在他才能形成中国海油具有竞争力的几大板块一一从事油气开采的中海油有限；从事天然气及发电的气电集团；从事化工、化肥、炼化的化学公司、油气利用、中化建；从事专业技术效

5、劳的海工、油服；以及从事综合效劳的海油开展. 同样海油开展也是通过近年来对内部资源的不断整合才有了今天的成绩,形成了具有竞争优势的 11条线.这些摆在我们面前的例子说明不管是总公司还是其所属的公司都在遵循着企业开展的“长板原理一一把企业优势资源进行整合,充分打造企业的核心竞争力.只有这样才能使企业在市场竞争中立于不败之地！三、对本公司资源整合的思考我们都知道公司的开展目标是：坚持把专业化物业治理作为公司支柱产业和开展方向,采取走出去、先做大、后做强的开展 思路,努力探索一条中海实业公司专业化、规模化、品牌化的物 业治理开展之路,实现公司更大开展.这就是我们的将来的长板,也是我们要着力培养的核心

6、竞争力.首先让我们看看公司现在的组织结构：实业公司包括：燕郊基地分公司、北京基地分公司、高碑店基地分公司、海油大厦治理分公司、效劳分公司、机关事务效劳 中央、国宾大厦、房地产开发公司北京分公司包括：北京分公司本部、信息技术中央、物业管 理中央这就是我们公司现在的情况,从这个我们不难发现一个问题：我们的二级单位比拟多,有的已经延伸到了三级；我们的产业结 构比拟复杂,从事物业、技术效劳、酒店、配餐、办公效劳、汽 车租赁等等；最主要的问题就是我们的资源配置不合理,除了个 别的公司比拟专业外,大多数还都在二级的层面上进行着多元化. 这种结构必然在一定程度上造成资源的浪费.我想我们合理的配置方式应该是：

7、在公司多元化的层面上进 行各产业的专业化.只有这样才能做大、做强,真正形成我们自 己的核心竞争力,拥有我们的“长板优势.举例：对公司物业效劳资源进行整合的思考？现状分析：写字楼10座,物业治理面积 25万itf;其中,承包经营写字楼 一座,出租及物业治理面积 11000 m2 ；承包写字楼物业治理面积 4300 m2.单位写字楼 平方米燕郊基地26122国宾大厦6200中国海油大厦96340海油大厦45800高碑店基地32155知春里大厦9100京信大厦10982青云大厦租赁经营11000林河与字楼4300凯康酒店9000合计IP250999优势:非经营性资产收入稳定,为公司开展提供坚实保证

8、拥有一定规模实力,提供开展的可能 中海油品牌优势增强了公司的信誉度 物业治理行业资质及大量从业人员为物业开展提供了技术保证和人员保证劣势： 局部写字楼、宾馆资产老化,需要优化升级 公司物业治理技术含量不高,专业技术人才缺乏 市场运作物业工程规模有限,对外拓展经验缺乏 内部市场的稳定是暂时的, 随着社会化效劳体制的完善和内 部用工体制改革的深化,来自市场的威胁将逐步表达.以上就是我们公司物业治理的大表达状.我给大家举个例子： 我们每家都有厨房, 厨房里面都有厨具, 我相信在座各位家里的厨具绝大局部应该都是放在厨房固定位置 的.那现在让我们试想一下,如果一个人家里的厨具散落在各个 地方,这个角落里

9、一个铲子、那个角落里一个勺子.有一天他想 做一顿丰富的美餐,结果会怎么样呢？我想如果没有提前找好这些东西,而是边做边找,别说丰富了,到最后还有没有耐心做下去都是个问题！那现在让我们来看一下我们的物业效劳局部,现在我们公司 在从事物业效劳的公司多而杂就像散落的厨具,可以说是非常分 散.大家都在各自为战,如果这时候让我们去参与到外面的竞争 很难形成合力！整合方式：阶段一：全面资源整合1、成立一个物业治理部门,建立由职能部门对各物业公司 日常业务进行督导的治理架构.2、对各物业治理公司进行财务统一核算,在此根底上形成 一个大的物业公司,使其原各公司变成其职能部门.由此实现各 种制度上及思想让的统一.

10、3、部门重组；首先将原各物业治理单位组织架构调整为适 应于统一核算收入的结构；其次,将原有职能部门清楚的分割为 日常行政治理,财务治理,内部协调等工作模块,并在此根底上 建立拓展部门开展前期准备工作.在这个阶段是人员内外流动,日常治理机制变动,财务治理 方式变化,以及治理质量波动最频繁的一个阶段,要完成以上调 整,最终将人、财、物三方面的有效资源调整到适应于新组织结 构、考核方式、治理机制等等的变化. ,阶段二：打造物业品牌1、阶段一完成后将形成相对标准、规模化和具有一定竞争力的大物业公司;2、利用物业治理职能部门对大物业公司进行重新定位,在 保证内部市场稳定的前提下,组织人员重点去向外开拓市场.力 争做好几个中高档写字楼工程以树立口碑,然后以点带面把外部 市场业务做大做强,实现公司持续开展,打造出中海油品牌的物 业治理公司阶段三：完成扩张,物业治理公司逐步增加资产,走资本经 营的开展道路.真正成为我们的支柱产业.我们对其进行了整合之后,就会发现我们的很多劣势不见了 , 就可以让我们的物业治理首先具有了规模效应,其次是可以完完 全全的实现我们内部的资源共享,最后我们可以真正形成我们自 己的物业品牌.此外我们